Εσείς και εγώ καταλαβαίνουμε ότι σχεδόν κάθε έργο που υλοποιείται με επιτυχία αλλάζει το πρόσωπο της εταιρείας μας. Σε ποιο βαθμό όμως συμβαίνει αυτό; Πόσο δραματικό και έντονο; Η διαχείριση αλλαγών για έναν εμπορικό οργανισμό είναι ένα έργο που βασίζεται σε ένα πεδίο επιστημονικής γνώσης, μεθοδολογικά ανεπτυγμένο. Σε αυτό το άρθρο θα δώσουμε προσοχή στη διαχείριση όχι όλων των τύπων αλλαγών που συμβαίνουν σε εταιρείες, αλλά μόνο στις οργανωτικές αλλαγές. Είναι αυτά που παρουσιάζουν τη μεγαλύτερη δυσκολία στην πρακτική εφαρμογή και είναι κοντά στην ουσία του σχεδιαστικού παραδείγματος.

Αλλαγές και διαχείρισή τους

Ο ιστός των σημερινών γεγονότων και οι εικόνες των στοιχείων του μελλοντικού συστήματος. Συνδέονται με νήματα μετασχηματισμού που αυξάνονται υπερβολικά γρήγορα στη σύγχρονη ζωή. Ο Σεργκέι Καπίτσα, διάσημος Σοβιετικός επιστήμονας και εκλαϊκευτής της επιστήμης, στο τελευταίο του άρθρο προσδιόρισε το 1995 ως το σημείο μετάβασης φάσης στα φαινόμενα που παρατηρούμε τώρα. Από εκείνη τη στιγμή, τα πάντα γύρω μας άρχισαν να μεταμορφώνονται μπροστά στα μάτια μας με πρωτοφανή ρυθμό. Η επιχείρηση είναι ένα ανοιχτό σύστημα ενσωματωμένο στο γενικό πλαίσιο των διαδικασιών ζωής που μας περιβάλλουν. Επομένως, η ίδια δυναμική παρατηρείται σε αυτό, γεγονός που περιπλέκει πολύ τη διεξαγωγή των υποθέσεων.

Ποιες είναι όμως οι αλλαγές που συντελούνται σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό; Πώς γίνεται η διαχείριση της αλλαγής; Σε γενικές γραμμές, η αλλαγή προτείνεται να γίνει κατανοητή ως η διαδικασία μετατροπής ενός συστήματος από μια ποιοτική κατάσταση σε μια άλλη. Τα χαρακτηριστικά αυτής της διαδικασίας είναι η αστάθεια της δραστηριότητας κατά τη μεταβατική περίοδο, το μη αναστρέψιμο της νέας κατάστασης που επιτεύχθηκε και μια σαφώς καθορισμένη κατεύθυνση: θετική ή αρνητική. Οι αλλαγές μπορεί να είναι σταδιακές (εξελικτικές) ή ριζικές (επαναστατικές). Οι αλλαγές στα βήματα είναι οι τελευταίες.

Διάγραμμα επαναστατικών αλλαγών του συστήματος

Τι προκαλεί τις αλλαγές: εσωτερικές αντιφάσεις στο σύστημα ή εξωτερική πίεση; Η ερώτηση είναι αρκετά δύσκολη. Αν, σε γενική κλίμακα, κατέβουμε στο επίπεδο ενός εμπορικού οργανισμού, τότε, κατά τη γνώμη μου, οι λόγοι βρίσκονται πάντα μέσα στην εταιρεία. Υπάρχει ένα ριζικό πρόβλημα που «ωριμάζει» στις επιχειρήσεις, κρυμμένο πίσω από μια μάζα συμπτωμάτων, που κάποια στιγμή απλώς εμποδίζει την ικανότητα του οργανισμού να αντιμετωπίσει τις εξωτερικές προκλήσεις.

Κάποια στιγμή, γίνεται φανερό στη διοίκηση ότι η ανάπτυξη του συστήματος έχει φτάσει σε ένα ορισμένο σημείο. Και αν δεν γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές, ο οργανισμός μπορεί αργά ή γρήγορα να χάσει τη θέση του και να τερματίσει τον κύκλο. Η εταιρεία, αντίθετα, μπορεί να ξαναγεννηθεί σαν «φοίνικας» εάν οι αλλαγές εξαλείψουν τις υπάρχουσες αντιφάσεις. Η επιστημονική σκέψη ενδιαφέρεται εδώ και πολύ καιρό για το ζήτημα της πιθανότητας αλλαγής. Αυτό έχει γίνει ιδιαίτερα σημαντικό σε σχέση με παραγγελίες από μεγάλες επιχειρήσεις, με βάση τις ανάγκες της γενικής διοίκησης. Είναι ευρέως γνωστό το μοντέλο του D. Gleitcher, ο οποίος σε συνεργασία με τους συναδέλφους του εξήγαγε τη φόρμουλα για την ανάγκη μεταμόρφωσης που παρουσιάζεται παρακάτω.

Μοντέλο της ανάγκης για αλλαγή από τους D. Gleitcher και R. Bechard

Αντιλαμβανόμαστε τη διαχείριση της αλλαγής σε έναν εμπορικό οργανισμό ως ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην επίλυση του βασικού προβλήματος της επιχείρησης και στη μεταφορά της σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο, σύμφωνα με τη στρατηγική. Οι λειτουργίες μιας τέτοιας διαχείρισης είναι η παρακολούθηση, η διάγνωση και, στην πραγματικότητα, η επίλυση του προβλήματος της αλλαγής. Φυσικά, ένα τέτοιο έργο είναι μοναδικό, περιορισμένο σε πόρους και στοχεύει στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Αυτό σημαίνει τη φύση του έργου του, η ιδιαιτερότητα του οποίου είναι η αβεβαιότητα στη διάρκεια.

Η ουσία της οργανωτικής αλλαγής

Στην παρατηρούμενη πρακτική, μπορούν να διακριθούν δύο μορφές διέλευσης μιας εταιρείας στον κύκλο ανάπτυξής της: φυσική και αναπαραγωγή. Στην πρώτη περίπτωση, μια επιχείρηση δημιουργείται από ένα ορισμένο σημείο μηδέν από μια ομάδα ιδρυτών και περνά από όλα τα στάδια της φυσικής ανάπτυξης, συμπεριλαμβανομένης της φάσης της «οικογενειακής» κουλτούρας και δομής. Παράλληλα, η εταιρεία αναπτύσσεται μέσα από μια σειρά κρίσεων ωρίμανσης και συνοδών αλλαγών.

Μια εναλλακτική λύση στην περιγραφόμενη επιλογή είναι η περίπτωση που δημιουργείται μια επιχείρηση με τη συμμετοχή εγκατεστημένων επιχειρηματιών ή εταιρειών που τους εκπροσωπούν. Εδώ, τα στάδια του βρέφους, και σε ορισμένες περιπτώσεις, της παιδικής ηλικίας, μπορούν να «παραβληθούν» λόγω ενός αντιγράφου της οικονομικής βάσης, εν μέρει της κουλτούρας, του επιπέδου του οργανισμού από τον δωρητή, τη μητρική εταιρεία. Σε κάθε περίπτωση, σε κάποιο στάδιο της ανάπτυξής τους, και οι δύο τύποι ευθυγραμμίζονται και υπόκεινται στα ίδια πρότυπα, μεταξύ άλλων στον τομέα της αλλαγής και της διαχείρισής τους. Ας υποθέσουμε ότι η επιχείρηση έχει αντιμετωπίσει με επιτυχία τις πρώτες κρίσεις και έχει φτάσει στο σημείο να αναγνωρίζει τον εαυτό της από κάθε άποψη ως μια μέση εταιρεία. Τι συμβαίνει συνήθως σε αυτή την περίπτωση;

1. Η λέξη «στρατηγική» εμφανίζεται στο λεξικό διαχείρισης και αρχίζουν να αναπτύσσονται μακροπρόθεσμοι στόχοι. Η στρατηγική στα πρώτα στάδια σάς επιτρέπει να αλλάξετε σημαντικά τους δείκτες απόδοσης στην ίδια βάση.
2. Η στρατηγική της προσαρμογής στις συνθήκες της αγοράς αντικαθίσταται από έναν προσανατολισμό προς τη διαμόρφωση ή την αλλαγή της αγοράς. Εμφανίζονται προηγούμενα για αγορές επιχειρήσεων, εξαγορές και συγχωνεύσεις.
3. Ένα νέο επίπεδο συμφωνιών προκύπτει μεταξύ των ιδιοκτητών επιχειρήσεων, θεσπίζονται νέες αρχές, συμπεριλαμβανομένης της διαδικασίας ιδιοκτησίας μιας εταιρείας. Η αγορά επιχειρήσεων συνεπάγεται πολύ συχνά αλλαγές στη σύνθεση των ιδιοκτητών.
4. Δεδομένης της αλλαγμένης σύνθεσης των καθηκόντων, υπάρχει ανάγκη μετασχηματισμού της οργανωτικής δομής. Για παράδειγμα, η λειτουργική δομή αντικαθίσταται από μια διαιρετική.
5. Υπάρχει ανάγκη δημιουργίας ομάδας διαχείρισης. Οι βασικοί ιδιοκτήτες αισθάνονται την ανάγκη προσληφθέντων κορυφαίων διευθυντών να μπορούν επίσης να αναπτύξουν στρατηγική. Αυτό συμβαίνει σπάνια, αλλά ακόμη και ένα μέλος της ομάδας μπορεί να είναι ισχυρός γεννήτρια νέων ιδεών εάν συμμετάσχει στη στρατηγική διαδικασία.

Διαγράμματα επιλογών εξέλιξης της εταιρείας σε κρίσιμα στάδια του κύκλου ζωής

Οποιαδήποτε επιχείρηση εξελίσσεται. Αν κινείται σύμφωνα με τη φυσική πορεία των γεγονότων, τότε σε κάποιο στάδιο (κατά τον Ι. Αντίζες - με την έναρξη της ωριμότητας) ξεκινά μια φάση εξαφάνισης. Η εναλλακτική είναι σε μια τέτοια στιγμή να εγκαταλείψουμε παλιούς κανόνες, μεθόδους, ακόμη και τεχνολογίες και τομείς δραστηριότητας προς όφελος ενός άλλου, άγνωστου. Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι τίποτα δεν περνά χωρίς ίχνος και οι αλλαγές στο πρώτο στάδιο θα προκαλέσουν πτώση των αποτελεσμάτων. Αλλά τότε προκύπτει μια νέα, πιο έντονη ανοδική δυναμική εάν η στρατηγική αλλαγής είναι σωστή.

Αλλαγή λογικής διαχείρισης

Στο τέλος της προηγούμενης ενότητας, παρουσιάζεται μια εξελικτική προσέγγιση στη διαχείριση της αλλαγής. Είναι αρκετά αναπόσπαστο και αρκετά φυσικό. Ωστόσο, η ιστορία της ανάπτυξης κάθε επιτυχημένης εταιρείας είναι, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, μια σειρά από επιτυχημένες επαναστάσεις. Εάν δεν υπάρξουν επαναστάσεις, η επιχείρηση αργά αλλά σίγουρα θα «πεθάνει». Εάν η επανάσταση είναι ανεπιτυχής, τότε η επιχείρηση «πεθαίνει» ακόμη πιο γρήγορα. Αυτό το χαρακτηριστικό προκαθορίζει την ουσία της διαχείρισης της αλλαγής. Επομένως, είναι σημαντικό να κάνουμε τα σωστά πράγματα σωστά και να προσεγγίζουμε συστηματικά τις επαναστάσεις, διαχειρίζοντάς τις επιδέξια χρησιμοποιώντας όλο το διαθέσιμο οπλοστάσιο των μέσων.

Έχουμε ήδη πει ότι η διαχείριση της αλλαγής είναι ένα σύνολο μέτρων για την παρακολούθηση, τον συντονισμό, τη διάγνωση, τον έλεγχο και την ουσιαστική εφαρμογή αλλαγών σε όλες τις πτυχές της διαχείρισης. Μεταξύ αυτών, το κλειδί για την επιτυχία της αλλαγής είναι το ζήτημα της οργάνωσης. Η διαχείριση αλλαγών διαφέρει στο προσωπικό πλαίσιο και σε σχέση με το οργανωτικό σύμπλεγμα της επιχειρηματικής δομής. Οι αλλαγές σε προσωπικούς όρους διαχειρίζονται σε σχέση με το προσωπικό, καθώς και με τον όγκο και την ποιότητα των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων τους. Η διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής βασίζεται:

1. Επιχειρηματικών διαδικασιών.
2. Τεχνολογικές πτυχές της δραστηριότητας.
3. Οργανωτικό σύστημα.
4. Συστήματα ελέγχου.

Δεν είναι κάθε σύμπτωμα δυσκολίας βάση για την εισαγωγή αλλαγής. Ταυτόχρονα, υπάρχουν σημαντικές στιγμές, αγνοώντας τις οποίες, μπορείτε να φέρετε την κατάσταση σε μια κατάσταση όπου οι αλλαγές θα συμβούν από μόνες τους, αλλά στο χειρότερο από τα σενάρια. Επομένως, ανεξάρτητα από το αν η εταιρεία έχει φτάσει σε ένα εξελικτικό «πλατό» ή όχι, υπάρχουν ορισμένες προϋποθέσεις για αλλαγές, οι οποίες εμφανίζονται σε μια λίστα με φθίνουσα σειρά σπουδαιότητας:

• αλλαγές στην κατάσταση της αγοράς·
• μετασχηματισμός των συμφερόντων των ιδιοκτητών·
• αγορά υφιστάμενης επιχείρησης·
• πρόβλημα διαχείρισης με τη μορφή συσσωρευμένων αντιφάσεων.
• μια εταιρική στρατηγική που περιλαμβάνει την εντατικοποίηση της ανάπτυξης.

Ο πιο ανεπιθύμητος λόγος είναι τα προβλήματα διαχείρισης. Ωστόσο, οποιοδήποτε από τα παραπάνω σημεία μπορεί να γίνει αντιληπτό μέσα από το πρίσμα ενός βασικού διαχειριστικού προβλήματος που είναι παρόν και ήδη ώριμο. Ευτυχώς, σήμερα στην πράξη υπάρχουν καλές μεθοδολογικές εξελίξεις για τη διάγνωση βασικών προβλημάτων στις επιχειρήσεις, με βάση την επιστημονική προσέγγιση της έρευνας διαχείρισης. Τα διαγνωστικά από αυτή την άποψη αποκτούν σημασία και αντιπροσωπεύουν το 10-12% της συνολικής έντασης εργασίας στην εφαρμογή αλλαγών. Μια λογική προσέγγιση για την εφαρμογή της αλλαγής καθορίζει την ακόλουθη σειρά γεγονότων και ενεργειών.

1. Ο διευθυντής είναι έτοιμος να κινητοποιήσει πόρους για αλλαγές και το προσωπικό είναι έτοιμο να δεχτεί νέες ιδέες.
2. Τα επείγοντα προβλήματα αρχίζουν να επιλύονται.
3. Εισάγονται αλλαγές που ζητούνται από το προσωπικό. Αν και συνήθως έχουν δευτερεύοντα χαρακτήρα, γίνονται θετικά αντιληπτοί από την ομάδα.
4. Ένα αζήτητο, συχνά μη δημοφιλές μπλοκ αλλαγών υλοποιείται.
5. Καθιερώνεται και τηρείται αυστηρό καθεστώς ελέγχου.

Λογικός αλγόριθμος για την υλοποίηση οργανωτικών αλλαγών

Το προσωπικό αποφασίζει τα πάντα

Η διαδικασία διαχείρισης αλλαγών βασίζεται μεθοδολογικά σε ένα σώμα γνώσης που συγκεντρώνεται στη διασταύρωση των μπλοκ διαχείρισης: γενική διαχείριση, διαχείριση προσωπικού, οργάνωση κ.λπ. Η προσέγγιση που εξετάζουμε σε αυτήν την ενότητα έχει σχεδιαστεί για να λύσει, πρώτα απ 'όλα, τις δυσκολίες που προκύπτουν σε σχέση με την αντίθεση του βασικού προσωπικού της εταιρείας. Ακόμη και στο πρώτο στάδιο της προετοιμασίας για εφαρμογή, οι άνθρωποι προετοιμάζονται να αντιληφθούν σωστά την ιδέα των επερχόμενων αλλαγών.

Μια ειδική συλλογική εκδήλωση - μια συνάντηση - είναι κατάλληλη για αυτό. Παρέχει στους ανθρώπους όλες τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με αζήτητες μεταμορφώσεις. Αυτή τη στιγμή, είναι σημαντικό να ξεκινήσετε τη διάγνωση της κατάστασης με την αντίδραση των εργαζομένων, ξεκινώντας τους να μιλήσουν και να εκφράσουν τις θέσεις και τις ιδέες τους. Οι ιδέες των εργαζομένων είναι σημαντικές από μόνες τους, αλλά κάτι άλλο είναι πιο σημαντικό. Δύσκολα μπορείς να υπολογίζεις ότι θα σε ακουστούν μέχρι να ακουστούν και να ακουστούν οι ίδιοι οι άνθρωποι. Αυτό είναι χρονοβόρο, αλλά εστιάζοντας στα προβλήματα των εργαζομένων, είναι δυνατό να εμφανιστούν όλες οι ιδέες σε ένα πεδίο πληροφοριών και να τις επεξεργαστούμε. Αυτή η προσέγγιση είναι κάτι παραπάνω από δικαιολογημένη.

Μήτρα για τη διάγνωση αντικειμένων επικοινωνίας κατά την εισαγωγή αλλαγών

Η διαχείριση αλλαγών χρησιμοποιεί διαφορετικούς τύπους ταξινομήσεων συμμετεχόντων σε δραστηριότητες υλοποίησης σε μορφή έργου. Ένα από αυτά φαίνεται παραπάνω. Πώς να ενεργήσετε αν εντοπιστούν αντίπαλοι (αντίπαλοι), υποστηρικτές, αναποφάσιστοι και αδιάφοροι; Δεν υπάρχει καθολική φόρμουλα· όλα εξαρτώνται από την εμπειρία του διευθυντή. Ακολουθεί ένας πίνακας με τους κύριους τύπους τακτικών που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε αλληλεπίδραση με το προσωπικό για την επίτευξη των αποτελεσμάτων που χρειάζεται η εταιρεία.

Σύνθεση τακτικών για τη μείωση της αντίστασης του προσωπικού στις αλλαγές

Η Co-optation, σχετικά μιλώντας, είναι η δημιουργία ενός «εκλεγμένου» σώματος από μια συλλογικότητα εργαζομένων πιστών στη διοίκηση. Να σας θυμίσω ότι μιλάμε για ανεπιθύμητες αλλαγές. Σε ένα έργο υλοποίησης αλλαγής, τέσσερις τακτικές είναι συνήθως αποτελεσματικές.

1. Καταναγκασμός.
2. Πειθώ με βάση τη λογική και τα ορθολογικά επιχειρήματα.
3. Δουλεύοντας μέσα σε ένα σύστημα αξιών και προσπαθώντας να διαμορφώσω νέα.
4. Διαπραγματευτικές τακτικές βασισμένες σε συμβιβασμούς των συμφερόντων των μερών («μου δίνεις, σου δίνω»).

Ένας από τους αρχαίους φιλοσόφους είπε ότι οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, φοβούνται μήπως αλλάξουν. Όπως καταλαβαίνουμε εσείς και εγώ, ο εξαναγκασμός λειτουργεί, αλλά όχι πάντα, ειδικά στο επίπεδο της μεσαίας διοίκησης, όπου υπάρχουν οι λεγόμενοι εσωτερικοί ηγέτες. Το σύνθημά τους: «Υπάρχει μόνο η γνώμη μου και είναι λάθος!» Η πειθώ είναι επίσης ένα πολύ περιορισμένο μέσο. Οι αξίες είναι ένα θαυμάσιο εργαλείο, αλλά για να διαμορφωθούν εκ νέου απαιτείται σημαντικός χρόνος, ο οποίος δεν είναι διαθέσιμος, και η προσαρμογή απαιτεί ταλέντο, το οποίο δεν είναι εύκολο να βρεθεί. Οι διαπραγματευτικές τακτικές είναι οι πιο αποτελεσματικές, αφού τη στιγμή της ολοκλήρωσής τους ο εργαζόμενος αναλαμβάνει ουσιαστικά την ευθύνη και ορισμένες και συμφωνημένες υποχρεώσεις.

Πώς να ξεπεράσετε την αντίσταση;

Η υλοποίηση ενός έργου για την εισαγωγή αλλαγών σε μια εταιρεία είναι ένα επικίνδυνο εγχείρημα. Τα μοντέλα διαχείρισης αλλαγής εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την εμφάνιση αντίστασης των εργαζομένων. Μπορεί να υπάρχουν πολλοί λόγοι για την αντίσταση ορισμένων εργαζομένων. Το καθένα απαιτεί μια ατομική προσέγγιση. Είναι δύσκολο να επηρεάσεις επιτυχώς τους αντιπάλους της αλλαγής, αλλά είναι δυνατό χρησιμοποιώντας ειδικές τεχνικές. Ακολουθεί ένα μοντέλο των κύριων προσωπικών εμποδίων στην αποδοχή της αλλαγής και των αντίστοιχων μεθόδων αλληλεπίδρασης.

Ταξινόμηση προσωπικών λόγων για αντίσταση στην αλλαγή

Όλες οι τεχνικές που παρουσιάζονται στο διάγραμμα είναι προσπάθειες να πειστούν, να εργαστούν μέσα στο ίδιο σύστημα αξιών και να καταλήξουν σε συμβιβασμό. Είναι πολύ πιθανό να έρθει μια στιγμή που θα υπάρξουν εργαζόμενοι που δεν επηρεάζονται ούτε από συνομιλίες ούτε από συμβιβαστικές συμφωνίες. Αυτό είναι ήδη μια σύγκρουση. Αυτή η δυσκολία μπορεί να λυθεί μόνο με τη βία. Σε αυτή την περίπτωση, ένα τυπικό σχέδιο δράσης έχει ως εξής.

1. Την Παρασκευή στο τέλος της εργάσιμης ημέρας, συγκεντρώστε μια ομάδα στην οποία υπάρχει εστία αντιπολίτευσης. Ανακοινώστε όλες τις αρνητικές αλλαγές (απολύσεις, μείωση ιδιότητας, μισθολογικό επίπεδο κ.λπ.).
2. Το Voice εγγυάται ότι δεν θα υπάρξουν άλλες αρνητικές αλλαγές, μόνο μία φορά.
3. Δηλώστε προθυμία να λάβετε ατομικές αποφάσεις σε διάλογο με υπαλλήλους που έχουν διαφορετικές ιδέες για συγκεκριμένες καταστάσεις.

Ας φανταστούμε μια ιδανική κατάσταση. Όλες οι συμφωνίες για αλλαγές έχουν επιτευχθεί και αύριο θα εργαστούμε με νέο τρόπο. Στο 100% των περιπτώσεων, το νέο δεν θα συμβεί από μόνο του. Αυτό συμβαίνει για διάφορους λόγους, ο κύριος από τους οποίους είναι η υποκειμενική απροθυμία να αποδεχθεί ένα προσωπικό πρόγραμμα αλλαγής με γενική συμφωνία. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια κατάσταση συστηματικής πίεσης στην ομάδα:

• σε μορφή ομαδικής εργασίας, ετοιμάστε ένα πρόγραμμα για όλες τις εκδηλώσεις.
• καθημερινά, χωρίς διακοπή, παρακολουθεί το επίπεδο ολοκλήρωσης της εργασίας σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα.
• επιτρέπεται μόνο μία συνολική προσαρμογή χρονοδιαγράμματος.

Αλλά αυτό δεν εγγυάται ότι έχει περάσει το σημείο χωρίς επιστροφή. Κατά κανόνα, το σαμποτάζ συμβαίνει ένα προς ένα ή σε πολλά μέρη ταυτόχρονα με δηλώσεις, για παράδειγμα, σχετικά με την ανάγκη προσεκτικής προετοιμασίας για αλλαγές ή ότι δεν υπάρχει χρόνος για μια νέα δουλειά. Μερικοί υπάλληλοι πάνε για άμεση αντιπαράθεση: «δεν το χρειαζόμαστε αυτό», «έχουμε ήδη περάσει από όλα αυτά» κ.λπ. Τι να κάνω? Η φάση της σκληρής πίεσης έχει ήδη περάσει, τα διαγνωστικά σφάλματα δεν μπορούν να διορθωθούν.

Το μόνο εργαλείο εργασίας σε αυτή την περίπτωση είναι η ανάθεση εξουσίας στον τομέα των συνηθισμένων και ελαφρώς ασυνήθιστων αρμοδιοτήτων του υπαλλήλου. Παραδόξως, στο 90% των περιπτώσεων, όταν ένας διευθυντής ζητά από έναν απρόθυμο υφιστάμενο να αναλάβει μια εργασία με μια ελαφρά επέκταση της εξουσίας του και την αναγνώριση της εξουσίας του υπαλλήλου, η ανάθεση λειτουργεί. Αυτή είναι αναμφίβολα η τέχνη της διαχείρισης. Είναι σημαντικό να βρεθεί μια ισορροπία μεταξύ της πίεσης της ηγεσίας και της αντιπροσωπείας.

Μοντέλο για την εξισορρόπηση της πίεσης ελέγχου και της ανάθεσης κατά την αλλαγή

Ο επανασχεδιασμός διαδικασιών ως παράδειγμα αλλαγής

Ανάλογα με το βαθμό ριζικότητας των αλλαγών, η διαχείριση των οργανωτικών αλλαγών μπορεί να συμβεί σταδιακά ή επαναστατικά. Πρώτα απ 'όλα, η οργανωτική δομή υπόκειται σε αλλαγές εάν η δομή του οργανισμού στην επιχείρηση είναι πάντα λειτουργική. Εάν προκύψει μια προσέγγιση διαδικασίας ή έχει ήδη εφαρμοστεί νωρίτερα, τότε οι επιχειρηματικές διαδικασίες πρώτα βελτιστοποιούνται και μόνο μετά από αυτό προσαρμόζεται η δομή σε αυτές.

Η οργανωτική δομή περιλαμβάνει ένα επίσημο σχέδιο για την κατανομή της εξουσίας και ένα σημαντικό μέρος του συστήματος διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων αρχών, μηχανισμών λήψης αποφάσεων, σχεδιασμού, ελέγχου, κινήτρων και ροής πληροφοριών. Το έργο βελτιστοποίησης της οργανωτικής δομής αξίζει ιδιαίτερης προσοχής. Θα εξετάσουμε μόνο τις βασικές αρχές της κατασκευής του.

1. Η αρχή του καθορισμού των κύριων λειτουργιών και της οργάνωσης της εκτέλεσής τους.
2. Η αρχή της μεγιστοποίησης της απλοποίησης της διαδικασίας.
3. Η αρχή της συμμετοχής βασικών υπαλλήλων στην ανάπτυξη.
4. Η αρχή της στήριξης στο προσωπικό που είναι παρόν στην επιχείρηση.

Μία από τις σημαντικότερες αλλαγές είναι η ριζική αναδιάρθρωση της εταιρείας με βάση μια μορφή όπως ο επανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών. Η διαχείριση της αλλαγής πραγματοποιείται σε υποχρεωτική μορφή έργου. Αυτό είναι ένα αποτελεσματικό μέσο ανάπτυξης, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις και σε λάθος χέρια είναι αρκετά επικίνδυνο και επικίνδυνο. Τυπικά, ένα τέτοιο έργο απαιτεί την κινητοποίηση όλων των οργανωτικών πόρων του συστήματος διαχείρισης. Το έργο περιλαμβάνει τη μεγαλύτερη ομάδα που έχω παρατηρήσει ποτέ. Συνήθως περιλαμβάνει ολόκληρη την ομάδα διαχείρισης της εταιρείας.

Οι κύριες διαφορές μεταξύ ανασχεδιασμού και σταδιακής βελτίωσης

Το αντικείμενο βελτιστοποίησης στο έργο είναι οι επιχειρηματικές διαδικασίες (BP) και, πρώτα απ 'όλα, οι κύριες. Ο ανασχεδιασμός βασίζεται σε μια θεμελιώδη επανεξέταση και ριζικό επανασχεδιασμό του τροφοδοτικού. Ταυτόχρονα, επιτυγχάνεται σημαντικό αποτέλεσμα σε τέτοιους δείκτες απόδοσης όπως το κόστος, η αποτελεσματικότητα και η ποιότητα των υπηρεσιών προς τους εξωτερικούς και εσωτερικούς καταναλωτές της εταιρείας.

Σε ένα έργο ανασχεδιασμού επιχειρηματικής διαδικασίας εφαρμόζονται οι ακόλουθες ειδικές αρχές.

1. Συνδυάζοντας πολλά έργα σε ένα.
2. Η λήψη αποφάσεων για τις τρέχουσες δυσκολίες λαμβάνεται από τους ερμηνευτές και όχι από τους ιδιοκτήτες της επιχειρηματικής επιχείρησης.
3. Εκτέλεση των βημάτων της διαδικασίας με μια βολική, φυσική σειρά.
4. Μεταβλητότητα στην εκτέλεση της εργασίας και των αποτελεσμάτων της.
5. Επιλέγοντας τον πιο αποτελεσματικό τρόπο εκτέλεσης της εργασίας.
6. Μείωση του αριθμού των δραστηριοτήτων ποιοτικού ελέγχου.
7. Ελαχιστοποίηση εγκρίσεων.
8. Συνδυασμός αποκέντρωσης και συγκεντροποίησης της εργασίας.
9. Μείωση του αριθμού των εισόδων διεργασίας.
10. Ενοποίηση με τους προμηθευτές.

Η διαχείριση αλλαγών συζητείται σε αυτό το άρθρο από την προοπτική σημαντικών αλλαγών στο οργανωτικό σύστημα της εταιρείας. Μόνο έμπειροι διευθυντές και PM θα πρέπει να αναλαμβάνουν τέτοια καθήκοντα έργου. Η υψηλή θέση και οι ευρείες εξουσίες τους επιτρέπουν να αντιμετωπίσουν με επιτυχία όλες τις δυσκολίες που συνδέονται με την αλλαγή. Κατά τη γνώμη μου, αυτό το υλικό είναι επίσης χρήσιμο για αρχάριους διαχειριστές έργων, καθώς οι αρχές της αλληλεπίδρασης με το προσωπικό και της εργασίας με την αντιμετώπιση της καινοτομίας είναι οι ίδιες και έχουν μικρή συσχέτιση με την κλίμακα της εργασίας.

Η διαχείριση αλλαγών είναι η διαδικασία πρόβλεψης και σχεδιασμού, καταγραφής όλων των πιθανών αλλαγών (σε εύρος έργου, προδιαγραφές, κόστος, σχέδιο, διάγραμμα δικτύου κ.λπ.) για λεπτομερή μελέτη, εκτίμηση επιπτώσεων, έγκριση ή απόρριψη, καθώς και για οργάνωση παρακολούθησης και συντονισμού. των καλλιτεχνών που εφαρμόζουν τέτοιες αλλαγές.

Η αλλαγή αναφέρεται στην αντικατάσταση μιας λύσης με μια άλλη λόγω της επιρροής διαφόρων εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων κατά την ανάπτυξη και υλοποίηση του έργου. Μπορεί να γίνουν αλλαγές στις διάφορες ενότητες του. Οι αλλαγές μπορούν να ξεκινήσουν από τον πελάτη, τον επενδυτή, τον σχεδιαστή και τον ανάδοχο. Ο πελάτης, κατά κανόνα, κάνει αλλαγές που βελτιώνουν τα τελικά τεχνικά και οικονομικά χαρακτηριστικά του έργου. Ο σχεδιαστής μπορεί να κάνει αλλαγές στην αρχική τεκμηρίωση και τις προδιαγραφές σχεδιασμού και εκτίμησης. Καθώς το έργο εξελίσσεται, ο ανάδοχος κάνει αλλαγές στο χρονοδιάγραμμα, τις μεθόδους και τις τεχνολογίες εργασίας, τη σειρά (τεχνολογική, χωρική) κατασκευής των αντικειμένων κ.λπ.

Οι λόγοι για την πραγματοποίηση αλλαγών είναι συνήθως η αδυναμία πρόβλεψης νέων σχεδιαστικών λύσεων, πιο αποδοτικών υλικών, δομών και τεχνολογιών κ.λπ. στο στάδιο της ανάπτυξης, καθώς και η υστέρηση στην υλοποίηση του έργου από τις προγραμματισμένες προθεσμίες και όγκους λόγω απροσδόκητων περιστάσεις.

Διενεργείται γενικός έλεγχος αλλαγών: για την αξιολόγηση της επιρροής παραγόντων που οδηγούν σε θετικές ή αρνητικές αλλαγές στο έργο, καθώς και για τον εντοπισμό αλλαγών που έχουν ήδη λάβει χώρα και τη διαχείριση τους όπως εμφανίζονται. Ο γενικός έλεγχος αλλαγών περιλαμβάνει:

Διατήρηση και ενημέρωση του βασικού (στόχου, οδηγίας, αναφοράς κ.λπ.) σχεδίου (χρονοδιαγράμματος) του έργου, που χρησιμοποιείται για σύγκριση με σχέδια που διαμορφώθηκαν κατά την υλοποίησή του. μια προσαρμογή στη γραμμή βάσης που σχετίζεται αποκλειστικά με αλλαγές στο πεδίο εφαρμογής του έργου και όχι σε άλλες αλλαγές που πρέπει να ληφθούν υπόψη στο τρέχον σχέδιο έργου κατά την υλοποίησή του·

Υποχρεωτική αλλαγή στο περιεχόμενο του έργου όταν αλλάζει το περιεχόμενο του αποτελέσματός του (προϊόν, αγαθά, υπηρεσία κ.λπ.).

Συντονισμός και έγκριση αλλαγών σε αλληλένδετους τύπους πληροφοριών, λειτουργιών, διαδικασιών και διαδικασιών διαχείρισης έργου.

Τα δεδομένα εισόδου του γενικού ελέγχου αλλαγών περιέχουν το βασικό (στόχος, οδηγία, αναφορά κ.λπ.) σχέδιο (χρονοδιάγραμμα) του έργου, που αναφέρει την πρόοδο της υλοποίησής του και τις απαιτήσεις για αλλαγές σε αυτό.

Για τον γενικό έλεγχο των αλλαγών, χρησιμοποιείται ένα σύνολο επίσημων διαδικασιών, που καθορίζονται από το εσωτερικό πρότυπο του οργανισμού που υλοποιεί το έργο, οι οποίες καθορίζουν τους κανονισμούς για αλλαγές σε προηγουμένως εγκριθέντα επίσημα έγγραφα έργου και τη διαδικασία έγκρισής τους. Αυτό θα μπορούσε να είναι, για παράδειγμα, το σύστημα ροής εγγράφων που έχει αναπτυχθεί στον οργανισμό. Εάν δεν υπάρχει τέτοιο σύστημα, τότε η ομάδα έργου πρέπει να αναπτύξει ένα παρόμοιο σύστημα ή να προσαρμόσει ειδικά κελύφη λογισμικού (για παράδειγμα, το προϊόν λογισμικού Expedition από την Primavera Systems), τα οποία εφαρμόζουν τις πιο κοινές και αποδεδειγμένες μεθόδους και εργαλεία διαχείρισης αλλαγών. Σε αυτή την περίπτωση, η δημιουργία ενός συστήματος γίνεται μέρος του έργου, και μάλιστα πολύ σημαντικό. Για τον έλεγχο των αλλαγών, χρησιμοποιούνται επίσης διαδικασίες επεξεργασίας δεδομένων, οι οποίες μπορούν να εγκριθούν χωρίς προηγούμενη εξέταση (για παράδειγμα, κατά τη συντήρηση ρουτίνας με περιορισμένο χρόνο λήψης αποφάσεων ή σε περίπτωση έκτακτων καταστάσεων). Για τέτοιες προκαθορισμένες περιπτώσεις, το υποσύστημα ελέγχου θα πρέπει να επιτρέπει την «αυτόματη» έγκριση ορισμένων κατηγοριών αλλαγών. Όπως κάθε άλλη, αυτές οι αλλαγές πρέπει να τεκμηριώνονται και να λαμβάνονται υπόψη, ώστε να μην προκύψουν προβλήματα στο μέλλον λόγω έλλειψης πληροφοριών σχετικά με την πραγματική κατάσταση του έργου.

Τα αποτελέσματα του γενικού ελέγχου αλλαγών περιέχουν ένα τροποποιημένο βασικό σχέδιο έργου λαμβάνοντας υπόψη τις εγκεκριμένες αλλαγές, οι οποίες γνωστοποιούνται απαραίτητα στους συμμετέχοντες στο έργο.

Οι γενικές λειτουργίες ελέγχου αλλαγών ανατίθενται στην κατάλληλη επιτροπή (ομάδα), η οποία είναι υπεύθυνη για την έγκριση ή την απόρριψη αιτημάτων αλλαγής. Τα δικαιώματα και οι ευθύνες της επιτροπής πρέπει να ορίζονται σαφώς και να συμφωνούνται με τους κύριους συμμετέχοντες στο έργο. Σε μεγάλα και πολύπλοκα έργα, πολλές επιτροπές με διαφορετικά δικαιώματα και ευθύνες μπορεί να λειτουργούν ταυτόχρονα.

Ο έλεγχος των αλλαγών στο περιεχόμενο του έργου πραγματοποιείται για την αξιολόγηση της επιρροής παραγόντων που οδηγούν σε θετικές ή αρνητικές συνέπειες. για τον εντοπισμό και τη διαχείριση αλλαγών στο πεδίο εφαρμογής του έργου. Ο έλεγχος αλλαγής περιεχομένου σχετίζεται στενά με άλλες διαδικασίες ελέγχου.

Τα δεδομένα εισόδου για τον έλεγχο περιεχομένου του έργου περιλαμβάνουν μια περιγραφή του χρονοδιαγράμματος εργασιών του έργου, πληροφορίες σχετικά με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων (για παράδειγμα, με τη μορφή αναφορών για την εκτέλεση εργασιών, οικονομικές εκθέσεις για το κόστος κ.λπ.· τεκμηρίωση σχετικά με τα τελικά αποτελέσματα του έργου - αγαθά, υπηρεσίες, εγκαταστάσεις κ.λπ. ) με τη μορφή σχεδίων, προδιαγραφών, περιγραφών, τεχνικών προδιαγραφών κ.λπ. αιτήματα για αλλαγές που διατυπώνονται σε οποιαδήποτε μορφή - προφορική ή γραπτή, εντός ή εκτός του οργανισμού, οδηγία ή συμβουλευτικό χαρακτήρα· τη διαδικασία διαχείρισης περιεχομένου, λογιστικής, εντοπισμού και ενσωμάτωσης αλλαγών στο έργο, καθώς και παρακολούθησης της συχνότητάς τους.

Για τον έλεγχο του περιεχομένου, εγκρίνονται κανονισμοί, σύμφωνα με τους οποίους γίνονται αλλαγές, καθορίζεται η μορφή και η σειρά των εγγράφων, το επίπεδο και οι εξουσίες των προσώπων που είναι υπεύθυνα για τη λήψη, την έγκριση ή την απόρριψη αποφάσεων για αλλαγές. Εάν το έργο εκτελείται σύμφωνα με τη σύμβαση, τότε όλες οι αλλαγές πρέπει να συμφωνηθούν από τα μέρη της παρούσας σύμβασης. Ο έλεγχος είναι αδύνατος χωρίς καλά ανεπτυγμένες διαδικασίες για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων απόδοσης που καθιστούν δυνατό τον προσδιορισμό του μεγέθους της απόκλισης από το σχέδιο, της αιτίας αυτής της απόκλισης και της ανάγκης για διορθωτικές ενέργειες. Ο επανασχεδιασμός είναι ένα από τα χαρακτηριστικά

Ρύζι. 14.5. Ένα παράδειγμα συνοπτικής φόρμας για την πραγματοποίηση αλλαγών σε ένα έργο που περιγράφει την ακολουθία των σταδίων (βημάτων) της διαδικασίας αλλαγής

στιγμές για σχεδόν οποιοδήποτε έργο, αφού το έργο σπάνια πηγαίνει σύμφωνα με το σχέδιο. Πιθανές αλλαγές στο περιεχόμενο μπορεί να οδηγήσουν σε αλλαγές στο WDS και στην ανάγκη επανέγκρισης του βασικού σχεδίου (οδηγία, στόχος).

Πρέπει να καθιερωθούν επίσημες διαδικασίες ελέγχου αλλαγών για να διασφαλιστεί ο αποτελεσματικός έλεγχος του πεδίου των εργασιών του έργου.

Τα ακόλουθα στοιχεία του έργου και παράγοντες που επηρεάζουν την υλοποίησή του υπόκεινται σε αλλαγές:

Στόχοι και σχέδια του έργου.

Μηχανισμοί υλοποίησης έργων;

Χρήση πηγών;

Συμβάσεις και υποχρεώσεις βάσει αυτών·

Χρησιμοποιούνται πρότυπα και κανονισμοί.

Γεωγραφία της θέσης των αντικειμένων.

Εξωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν το έργο.

Οι λόγοι για τις αλλαγές στο περιεχόμενο της εργασίας μπορεί να είναι:

Αλλαγές στις συνθήκες της αγοράς.

Δράσεις και προθέσεις των ανταγωνιστών.

Τεχνολογικές αλλαγές, αλλαγές στις τιμές και διαθεσιμότητα πόρων.

Οικονομική αστάθεια;

Λάθη σε σχέδια και εκτιμήσεις.

Σφάλματα στην επιλογή μεθόδων, εργαλείων, οργανωτικής δομής ή προτύπων.

Αλλαγές στις συμβάσεις και τις προδιαγραφές.

Καθυστερήσεις στις παραδόσεις ή παραδόσεις που δεν πληρούν τις απαιτήσεις ποιότητας.

Η ανάγκη επιτάχυνσης της εργασίας.

Αντίκτυπος άλλων έργων.

Το σύνολο των αλλαγών μπορεί να χωριστεί σε συνειδητές (επιθυμητές) και αναγκαστικές. Για παράδειγμα, όταν είναι απαραίτητο να επιταχυνθούν τα έργα προκειμένου να ξεκινήσει γρήγορα η παραγωγή ή να κυκλοφορήσει ένα προϊόν στην αγορά, λαμβάνεται απόφαση να μειωθεί ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου. Σε αυτή την περίπτωση, η διαχείριση του έργου κάνει σκόπιμα προσωρινές αλλαγές προκειμένου να επωφεληθεί από την πρόωρη ολοκλήρωση του έργου. Όταν το πρόγραμμα εργασίας μεταφέρεται σε μεταγενέστερη ημερομηνία λόγω κακής ποιότητας παραδόσεων και χαμηλής παραγωγικότητας εργασίας, η διοίκηση αναγκάζεται να αναθεωρήσει τις χρονικές παραμέτρους για την ολοκλήρωση της εργασίας.

Οι αναγκαστικές αλλαγές πρέπει να αναγνωρίζονται εγκαίρως και να εφαρμόζονται με ελάχιστες απώλειες. Η ικανότητα υλοποίησης των επιθυμητών αλλαγών πρέπει να διαφοροποιείται και να εφαρμόζεται προς όφελος του έργου.

Οι ανεξέλεγκτες αλλαγές που συμβαίνουν κατά την υλοποίηση ενός έργου μπορεί να είναι καταστροφικές για όλη τη διαδικασία διαχείρισης. Για την αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής κατά την υλοποίηση του έργου, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν κατάλληλες προσεγγίσεις:

Εφαρμογή αποτελεσματικής επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων στο έργο.

Οριοθέτηση ρόλων και ευθυνών που σχετίζονται με κάθε αλλαγή.

Η δυνατότητα παρακολούθησης του αντίκτυπου των αλλαγών στους δείκτες χρόνου και κόστους.

Η διαδικασία παρακολούθησης της εφαρμογής των αλλαγών περιλαμβάνει εργασία με ένα σύνολο εγγράφων που ρυθμίζουν τη λογιστική και την υποστήριξη κάθε μεμονωμένης αλλαγής από την εμφάνιση της ανάγκης μέχρι την πλήρη εφαρμογή της. Οι συγκεκριμένες μορφές υλοποίησης αυτής της διαδικασίας μπορεί όχι μόνο να διαφέρουν σημαντικά ανάλογα με το πεδίο δραστηριότητας και το σύστημα διαχείρισης που υιοθετείται στον οργανισμό, αλλά και να αλλάζουν για έργα εντός του ίδιου οργανισμού.

Οποιοσδήποτε από τους συμμετέχοντες στο έργο - ο πελάτης, η ομάδα του έργου ή ένα τρίτο μέρος - μπορεί να υποβάλει αιτήματα αλλαγής. Οποιοδήποτε από αυτά τα αιτήματα λειτουργικής τροποποίησης πρέπει να τεκμηριωθεί σωστά και να υποβληθεί σε διαδικασία ελέγχου αλλαγών. Χωρίς τέτοιο έλεγχο, θα είναι δύσκολο για τον διαχειριστή του έργου να ελέγξει την εκτέλεση της υπόλοιπης εργασίας.

Σε μια αρκετά γενική μορφή, αυτή η διαδικασία θα πρέπει να ρυθμίζει το πέρασμα των αλλαγών σε πέντε κύρια στάδια (Εικ. 14.6):

1.Περιγραφή. Το αρχικό στάδιο είναι να κατανοήσουμε και να περιγράψουμε την προτεινόμενη αλλαγή. Η πρόταση τεκμηριώνεται και συζητείται.

2.Αξιολόγηση. Το δεύτερο στάδιο περιλαμβάνει μια πλήρη ανάλυση επιπτώσεων της προτεινόμενης αλλαγής. Για να γίνει αυτό, συλλέγονται και συμφωνούνται όλες οι απαραίτητες πληροφορίες για την αξιολόγηση των συνεπειών αυτής της αλλαγής. Τα αποτελέσματα της μελέτης τεκμηριώνονται και συζητούνται.

3.Έγκριση. Τα αποτελέσματα της έρευνας επανεξετάζονται και λαμβάνεται μια απόφαση: έγκριση της αλλαγής, απόρριψη ή αναβολή. Εάν ληφθεί απόφαση να αναβληθεί η εφαρμογή της αλλαγής, τότε πρέπει να διεξαχθούν πρόσθετες έρευνες και υπολογισμοί. Εάν ληφθεί θετική απόφαση, τότε οι ερμηνευτές εγκρίνονται και διατίθενται κονδύλια για την πραγματοποίηση της αλλαγής. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται είναι τεκμηριωμένες.

4.Εφαρμογή. Η αλλαγή προστίθεται στο σχέδιο του έργου και εφαρμόζεται.

5. Επιβεβαίωση εκτέλεσης. Παρακολούθηση της ορθής και ολοκληρωμένης υλοποίησης των εργασιών στο πλαίσιο αυτής της αλλαγής. Εάν το αποτέλεσμα είναι θετικό, η αλλαγή αφαιρείται από τον έλεγχο.

Μπορούν να δοθούν τα ακόλουθα παραδείγματα εγγράφων που ρυθμίζουν και καταγράφουν τη διέλευση των αλλαγών:

Αναφορά προβλήματος - περιγραφή ενός προβλήματος που προέκυψε κατά την υλοποίηση του έργου. Σχηματίστηκε στο αρχικό στάδιο.

Αίτημα για αλλαγή. Σχηματίστηκε στο αρχικό στάδιο.

Περιγραφή της προτεινόμενης αλλαγής - πληροφορίες σχετικά με την αλλαγή, την τρέχουσα κατάστασή της, τους φορείς εκκίνησης και τους υπεύθυνους για την εφαρμογή και τον έλεγχο. Σχηματίζεται στο αρχικό στάδιο και προσαρμόζεται στα επόμενα στάδια.

Η φόρμα σύνοψης ελέγχου αλλαγής περιέχει συνοπτικές πληροφορίες σχετικά με αυτό.

Κάθε στάδιο της αλλαγής πραγματοποιείται σύμφωνα με τους εγκεκριμένους κανονισμούς και περιλαμβάνει μια ορισμένη κατανομή ρόλων μεταξύ των συμμετεχόντων στο έργο. Για παράδειγμα, στην ομάδα διαχείρισης υπάρχει ένα άτομο υπεύθυνο για τη συλλογή και την επεξεργασία εισερχόμενων αναφορών για τρέχοντα προβλήματα και αιτήματα για αλλαγές. Ορίζεται ένας διαχειριστής διαδικασίας για να παρακολουθεί την πρόοδο της αλλαγής.

Ένα ειδικό έγγραφο ρυθμίζει τις διαπραγματεύσεις και τη λήψη αποφάσεων για την εφαρμογή αλλαγών (με τη συμμετοχή του υπεύθυνου για την υλοποίηση αυτού του μέρους του έργου, ενός εκπροσώπου του πελάτη και, εάν είναι απαραίτητο, ενός εκπροσώπου των ενδιαφερόμενων οργανισμών).

Έτσι, ιδανικά, ο έλεγχος της εφαρμογής των αλλαγών είναι μια σύνθετη τεχνολογία με ένα κατάλληλο σύνολο τεκμηρίωσης και κατανομής ευθυνών.

Στο Σχ. Το σχήμα 14.7 δείχνει ένα λογικό μπλοκ διάγραμμα για την πραγματοποίηση αλλαγών στο έργο.

Η διαχείριση αλλαγών είναι αυτή τη στιγμή μια από τις πιο δημοφιλείς τεχνολογίες διαχείρισης επιχειρήσεων. Η διαχείριση της αλλαγής αποκαλείται συχνά η πιο δύσκολη τέχνη ηγεσίας, που απαιτεί τεράστιες δεξιότητες. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία στο πλαίσιο των σύγχρονων επιχειρήσεων, όταν οι βαθιές, σχεδόν συνεχείς αλλαγές θεωρούνται, καταρχήν, ένας παράγοντας που είναι πολύ σημαντικός για μια εταιρεία να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς και στην παγκόσμια οικονομική κατάσταση.

Ενώ στις ξένες χώρες πολλές εταιρείες έχουν ειδικές θέσεις που σχετίζονται με τη διαχείριση αλλαγών, στην εγχώρια πραγματικότητα αυτό είναι πολύ σπάνιο, επομένως δεν είναι στενοί ειδικοί που πρέπει να διαχειριστούν τις αλλαγές, αλλά απλώς εκείνοι οι διαχειριστές που αντιμετωπίζουν ένα τέτοιο καθήκον.

Και δεδομένου ότι η επιτυχημένη διαχείριση αλλαγών απαιτεί εξειδικευμένες γνώσεις και συγκεκριμένες ικανότητες, η εκπαίδευση σε αυτή την πρακτική είναι πολύ χρήσιμη για διευθυντές σε οποιοδήποτε επίπεδο. Αν και υπάρχουν πολύ λιγότερες εκπαιδεύσεις και εκπαιδευτικά προγράμματα για τη διαχείριση της αλλαγής στην αγορά από ό,τι, για παράδειγμα, σχετικά με την ηγεσία ή τη δημιουργία ομάδας, αυτή η κατάσταση δεν σημαίνει ότι αυτός ο τομέας είναι λιγότερο σημαντικός.

Απλώς, η διαχείριση της αλλαγής είναι ένας πιο ξεκάθαρος κλάδος, που επικεντρώνεται σε πολύ συγκεκριμένες πρακτικές, εργαλεία και διαδικασίες. Υπάρχει ακόμη και μια πλεονεκτική πλευρά στον μικρότερο όγκο προτάσεων - όταν επιλέγετε μόνοι σας μία ή άλλη μέθοδο εκμάθησης της διαχείρισης της αλλαγής, είναι πολύ πιο εύκολο να διαχωρίσετε το σιτάρι από την ήρα παρά με πολλούς άλλους τομείς εκπαίδευσης.

Οπότε, τι είναι διαχείριση της αλλαγής?

Ουσιαστικά, ο όρος αυτός δεν περιγράφει την άμεση διαχείριση οργανωτικών αλλαγών μεγάλης κλίμακας, αλλά τη διαχείριση εκείνων των φαινομένων που συνοδεύουν τη διαδικασία της αλλαγής, σε σχέση με τον ανθρώπινο παράγοντα.

Η ίδια η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής βασίζεται στην ιδέα ότι δεν αλλάζουν οι οργανισμοί, αλλά συγκεκριμένα άτομα - που σημαίνει ότι για να αλλάξει ένας οργανισμός, οι αλλαγές πρέπει να γίνουν κατανοητές, αποδεκτές και να εφαρμοστούν από όλους τους υπαλλήλους του. Επιπλέον, οι όποιες αλλαγές σχεδόν πάντα προκαλούν περισσότερο ή λιγότερο ισχυρή ψυχολογική αντίσταση στους ανθρώπους και ως εκ τούτου οι στόχοι των αλλαγών τίθενται σε κίνδυνο. Οι απαραίτητες αλλαγές μπορεί να υπονομευτούν, να αγνοηθούν, να πραγματοποιηθούν καθαρά τυπικά, «για επίδειξη» - ή μπορεί να προκύψουν έντονες συγκρούσεις στην οργάνωση μεταξύ της διοίκησης και του προσωπικού. Η υπέρβαση τέτοιων αντιστάσεων είναι ακριβώς το πιο σημαντικό καθήκον της διαχείρισης της αλλαγής.

Η ιδέα προϋποθέτει ότι είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένα επαναλαμβανόμενο μοντέλο επιτυχημένης αλλαγής και ότι υπάρχουν συγκεκριμένες διαδικασίες και εργαλεία που επιτρέπουν την αποτελεσματική εφαρμογή της αλλαγής.

Ετσι, διαχείριση της αλλαγής είναι μια εφαρμοσμένη πειθαρχία που υπάρχει στη διασταύρωση ψυχολογίας, κοινωνιολογίας, διαχείρισης και οικονομικής θεωρίας.

Υπάρχουν πολλές κύριες ομάδες στοιχείων που «αποτελούν» την επιτυχημένη διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής:

Απαιτούμενα εργαλεία και διαδικασίες.

Διοικητικές και ηγετικές ικανότητες σε όλα τα επίπεδα διοίκησης.

Η δυνατότητα προσαρμοστικότητας του οργανισμού σε σχέση με εξωτερικούς παράγοντες επιρροής.

Ταυτόχρονα, η διαχείριση της αλλαγής περιλαμβάνει εργασία δύο βασικές κατευθύνσεις:

Τεχνική πλευρά - στόχοι και όρια αλλαγών, φορείς που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση, υποστήριξη, χρηματοδότηση του έργου αλλαγής κ.λπ.

Η εργασία των ανθρώπων είναι μέτρα που στοχεύουν στο να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν και αποδέχονται την ανάγκη για αλλαγή και να ξυπνήσουν μέσα τους την επιθυμία να υποστηρίξουν αυτές τις αλλαγές.

Αλλαγή διαχειριστικών ικανοτήτων

Όποιο μοντέλο αλλαγής χρησιμοποιείται σε έναν οργανισμό, σε όποια έννοια και αν βασίζεται η προσέγγισή του στην αλλαγή, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, είναι δυνατό να προσδιοριστεί ένα σύνολο καθολικών ικανοτήτων που απαιτεί ένας διευθυντής για να διαχειριστεί με επιτυχία την αλλαγή. Περιλαμβάνουν τη δημιουργία μιας στρατηγικής οργανωτικής αλλαγής, τον προσδιορισμό των σχετικών αναγκών της εταιρείας, τον σχεδιασμό αλλαγών, την εφαρμογή τους, την υπερνίκηση της αντίστασης των εργαζομένων - καθώς και ορισμένες καθολικές ικανότητες ηγεσίας και επικοινωνίας. Υπάρχουν πολλές βιβλιοθήκες και σύνολα ικανοτήτων που σχετίζονται με τη διαχείριση αλλαγών· επιπλέον, τέτοιες ικανότητες περιλαμβάνονται πάντα στις βιβλιοθήκες ικανοτήτων των διευθυντών σε διάφορα επίπεδα, καθώς η διαχείριση αλλαγών θεωρείται από καιρό αναπόσπαστο μέρος της επιτυχημένης διαχείρισης.

Ακολουθούν μερικές από τις πιο σημαντικές ικανότητες που σχετίζονται με τη διαχείριση αλλαγών:

Κατάρτιση στρατηγικού σχεδίου αλλαγής.

Προσδιορισμός σχετικών οργανωτικών αναγκών.

Τακτικός σχεδιασμός οργανωτικών αλλαγών.

Πραγματοποίηση αλλαγών.

Διαχείριση αλλαγών;

Ηγεσία στον οργανισμό, στον τομέα ευθύνης κάποιου.

Ενημέρωση και διάδοση γνώσεων σχετικά με τις αλλαγές.

Υποστήριξη και ανάπτυξη επικοινωνιών με όλα τα μέρη που εμπλέκονται στη διαδικασία αλλαγής·

Το άρθρο δημοσιεύτηκε στο δεύτερο τεύχος με τον τίτλο «Χαρακτηριστικά της διαχείρισης αλλαγών στη Ρωσία».

Σε μια προσπάθεια αύξησης της αποτελεσματικότητας των αλλαγών που πραγματοποιούνται σε οργανισμούς στο πλαίσιο στρατηγικών έργων, διαχείρισης ποιότητας, ανάπτυξης προσωπικού, βελτίωσης της αποδοτικότητας κ.λπ., έχουν προκύψει δύο τομείς που προκαλούν ευρεία συζήτηση. Ορισμένοι ειδικοί (Hersey, Blanchard) πιστεύουν ότι πρώτα απ 'όλα είναι απαραίτητο να αλλάξει η στάση των εργαζομένων, και ως αποτέλεσμα αυτού θα αλλάξει η συμπεριφορά τους. Άλλοι (Eizeinstat, Spector) υποστηρίζουν ότι οι προσπάθειες μετασχηματισμού ενός οργανισμού αλλάζοντας αξίες και στάσεις συμβάλλουν στην αποτυχία και ο πιο αποτελεσματικός τρόπος είναι να τοποθετηθούν οι εργαζόμενοι σε τέτοιες συνθήκες (οργανωτικό πλαίσιο) που προωθούν την ανακατανομή των ρόλων, την εμφάνιση νέες ευθύνες και σχέσεις.

Η ανάλυσή μου για τα έργα αλλαγής στη Ρωσία δείχνει ότι οι ηγέτες βασίζονται τόσο στην αλλαγή νοοτροπιών όσο και στη δημιουργία συνθηκών. Αυτό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, από τους οποίους αξίζει να επισημανθούν ιδιαίτερα: η κουλτούρα του οργανισμού και οι συνήθεις μέθοδοι διαχείρισης. θέμα αλλαγής (τι) και ποια επίπεδα εμπλέκονται· μέγεθος του οργανισμού.

Στη Δύση, η μεθοδολογία ενός αναγνωρισμένου ειδικού ηγεσίας έχει κερδίσει μεγάλη δημοτικότητα. Στο επίκεντρο της ιδέας του βρίσκεται η εμπλοκή των εργαζομένων στο έργο του μετασχηματισμού της εταιρείας με τη διάδοση μιας εικόνας του μέλλοντος του οργανισμού. Η εμπειρία από τη συμμετοχή σε μεταρρυθμίσεις από πάνω προς τα κάτω και η έρευνα αυτών των μετασχηματισμών που είχα την ευκαιρία να αναλύσω δείχνουν ότι η πιθανότητα θετικών αποτελεσμάτων των αλλαγών στις ρωσικές εταιρείες είναι πιο πιθανό να είναι επιτυχής εάν οι διαχειριστές δώσουν έμφαση στην εισαγωγή συνθηκών που διαμορφώνουν νέες η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ. Και αυτό δεν αναιρεί σε καμία περίπτωση τη σημασία των ηγετικών ιδιοτήτων, της συμμετοχής του προσωπικού κ.λπ.

Οργανώνοντας την εμπειρία και τις γνώσεις μου, έχω εντοπίσει οκτώ βήματα στα οποία βασίζονται οι ηγέτες όταν χρησιμοποιούν μια εναλλακτική προσέγγιση. Παρακάτω, αφού απαριθμούσα τα στάδια για να αποκαλύψω την ουσία του καθενός, περιέγραψα τα λάθη που έγιναν σε καθένα από αυτά. Συγκρίνετε τα με τη δική σας εμπειρία συμμετοχής σε έργα αλλαγής (πολιτική ανθρώπινου δυναμικού, αναδιοργάνωση, σύστημα πληροφορικής, διαχείριση διαδικασιών ή έργου, εταιρική κουλτούρα, προγράμματα ανάπτυξης κ.λπ.).

1. Λάβετε με σιγουριά μια τεκμηριωμένη απόφαση.

Ανάλυση πληροφοριών από διαφορετικές πηγές, σπάσιμο της αλυσίδας διοίκησης, λαμβάνοντας υπόψη τις πολιτικές σχέσεις στον οργανισμό για τρόπους επίτευξης του στόχου.

2. Διορίστε μεταρρυθμιστές. ικανός να πάρει αντιδημοφιλείς αποφάσεις.

Ενδυνάμωση ηγετών που μοιράζονται στόχους και τρόπους επίτευξής τους και που είναι σε θέση να εφαρμόσουν μακροπρόθεσμες αποφάσεις στη ζωή του οργανισμού.

3. Παρέχετε στους μεταρρυθμιστές πειστικές εγγυήσεις

Υποστηρίξτε τους μεταρρυθμιστές στη δέσμευσή τους στην απόφαση που ελήφθη.

4. Διατυπώστε συγκεκριμένες απαιτήσεις σχετικά με τα επόμενα βήματα

Ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης που κινεί την αλλαγή προς την επιθυμητή κατεύθυνση.

5. Βγάλτε τους βασικούς υπαλλήλους στη διαδικασία αλλαγής από τη ζώνη άνεσής τους

Δημιουργία συνθηκών για την επίλυση μη τυπικών προβλημάτων.

6. Μεταφέρετε ενδιαφέρον για την επίτευξη του στόχου

Επίδειξη ενδιαφέροντος της διοίκησης για ό,τι συμβαίνει και παρακολούθηση των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων.

7. Ενημερώστε σε δόσεις για μεταρρυθμίσεις, λαμβάνοντας υπόψη την κατάσταση και τους στόχους

Χρήση της επικοινωνίας ως σοβαρού εργαλείου διαχείρισης αλλαγών.

8. Εφαρμόστε βασικές προϋποθέσεις που καθορίζουν τους ρόλους και τη συμπεριφορά

Δημιουργία περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τη δράση με νέους τρόπους.

Λάθος 1: Η απόφαση που πάρθηκε δεν μπορεί να συμβάλει στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού

Με τη διαχείριση από πάνω προς τα κάτω, πραγματοποιούνται αλλαγές, οι αποφάσεις για τις οποίες λαμβάνονται σε επίπεδο διοίκησης της εταιρείας. Και σε αυτό το στάδιο, μπορεί να τεθεί ένα θεμέλιο στη βάση των αλλαγών, τις οποίες τυχόν περαιτέρω ενέργειες θα οδηγήσουν μακριά από το επιθυμητό αποτέλεσμα. Παρατηρώντας τη διαδικασία επιλογής, εντόπισα σφάλματα που σχετίζονται με τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και το περιεχόμενό της.

Το πρώτο πράγμα που μερικές φορές τραβάει αμέσως το μάτι σας είναι ότι ο ηγέτης δεν μπαίνει βαθιά στην ουσία. Διαισθητικά, με βάση τις απόψεις ορισμένων ατόμων και μετά από σύντομη μελέτη του θέματος σε περιοδικά, λαμβάνεται μια απόφαση. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για εταιρείες που δεν έχουν περιορισμούς πόρων για την υλοποίηση του έργου. Σε αυτήν την περίπτωση, η πιθανότητα επιτυχίας εξαρτάται από το «ίσως σταθείς τυχερός» και η διαδικασία περαιτέρω μετασχηματισμού μοιάζει περισσότερο με αναζήτηση της σωστής λύσης, εκτός εάν οι εργαζόμενοι σαμποτάρουν την αλλαγή χωρίς να δουν το όφελος από αυτήν.

Οι έμπειροι διευθυντές γνωρίζουν ότι οποιεσδήποτε αλλαγές στον οργανισμό έχουν δευτερεύοντα οφέλη που δεν σχετίζονται με το αντικείμενο της αλλαγής. Το πιο συνηθισμένο είναι η αύξηση της δραστηριότητας του προσωπικού. Αυτή η θέση του ηγέτη συμβάλλει στη λήψη μιας απόφασης "τυχαία" - εάν ο οργανισμός δεν αλλάξει, θα "ζεσταθεί".

Θα επιστήσω την προσοχή στην περίπτωση που υπάρχει μια ενιαία λύση και μόνο αυτή αναλύεται. Εδώ είναι ένα συγκεκριμένο παράδειγμα. Ο διευθύνων ιδιοκτήτης μιας εμπορικής εταιρείας διάβασε σε ένα περιοδικό για τα οφέλη του προϋπολογισμού για τη μείωση του κόστους. Και μετά, οι υφισταμένοι «σκάβουν» ποια είναι η ουσία του προϋπολογισμού και ποιος μπορεί να τον εφαρμόσει. Το ερώτημα ποιο είναι το πρόβλημα και ποιες άλλες μέθοδοι υπάρχουν για την επίλυσή του παραμένει εκτός του πεδίου προσοχής. Έτσι, οι δυνατότητες λήψης μιας αποτελεσματικής απόφασης περιορίζονται.

Η κατάσταση επιδεινώνεται από περιπτώσεις όπου η λήψη αποφάσεων βασίζεται σε επιχειρήματα ειδικών που συνδέονται εμπορικά με παρόχους υπηρεσιών. Για παράδειγμα, πρόκειται να εφαρμόσουν ένα αυτοματοποιημένο σύστημα και ένας αντιπρόσωπος ενός από τους προγραμματιστές λογισμικού είναι βασικός αναλυτής στη διαδικασία επεξεργασίας του προβλήματος. Θα ήταν περίεργο αν δεν υπερασπιζόταν τα συμφέροντα του προϊόντος που πουλούσε.

Γνωρίζω περιπτώσεις όπου το πρώτο άτομο αναθέτει την ανάπτυξη μιας απόφασης, την ανάπτυξη μιας στρατηγικής στο προσωπικό. Μερικές φορές αυτό συμβαίνει σε απόπειρες εμπλοκής εργαζομένων, μερικές φορές από απροθυμία να χάσουμε χρόνο. Αλλά είναι πολύ οδυνηρό όταν αργότερα, σε ένα ορισμένο στάδιο αλλαγής, το αφεντικό καταλήγει στο συμπέρασμα ότι «αυτό το όραμά σου είναι μια πλήρης ψευδαίσθηση».

Παρατηρώντας επιτυχημένες αλλαγές, μπορούμε να επισημάνουμε τα ακόλουθα κύρια χαρακτηριστικά σχετικά με την ίδια τη λύση.

Μια απόφαση αλλαγής ενός οργανισμού δεν έχει αξία από μόνη της, αλλά θα πρέπει να συμβάλλει στην επίτευξη των υφιστάμενων οργανωτικών στόχων. Κάθε οργανισμός έχει δηλώσει «θέλω». Είναι σημαντικό να τα διακρίνουμε από εκείνα για τα οποία η διοίκηση είναι πρόθυμη να καταβάλει προσπάθειες. Για παράδειγμα, όταν ένας διευθυντής μιλά για τον σημαντικό ρόλο του «προγραμματισμού», ο ίδιος τα καταφέρνει κατά περίπτωση.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη η σκοπιμότητα της αλλαγής. Για το σκοπό αυτό, οι διευθυντές αναλύουν τις απόψεις διαφορετικών κομμάτων και πολιτικών ομάδων εντός της εταιρείας. Όπως έδειξε ο G. Mintzberg στη μελέτη του, η απόκτηση πληροφοριών κατά παράβαση της υποταγής είναι σημαντικό χαρακτηριστικό των επιτυχημένων μάνατζερ. Επίσης, μην ξεχνάτε ότι υπάρχει περιορισμός των δυνατοτήτων και, για παράδειγμα, εάν ο οργανισμός είναι «λαγουδάκι», δεν έχει νόημα να χτίσετε μια στρατηγική «λύκου». Υπάρχουν πάντα βλαστάρια της μελλοντικής επιθυμητής κατάστασης σε έναν οργανισμό, και ο εντοπισμός τους σημαίνει ψάξιμο για αυτήν ακριβώς τη σκοπιμότητα.

Όταν οι αποφάσεις λαμβάνονται με τέτοιο τρόπο ώστε να γίνονται αντιληπτές ως αμετάκλητες, αυτό καθορίζει τον ρυθμό της αλλαγής από την αρχή και αυξάνει την αξία της μεταξύ άλλων καθηκόντων. Ένας ηγέτης που δεν συνειδητοποιεί ότι είναι μέρος ενός μεταβαλλόμενου οργανισμού και δεν είναι έτοιμος να κάνει προσπάθειες, καταδικάζει τον εαυτό του και την εταιρεία σε πρόσθετες δυσκολίες. Οι ηγέτες και οι μεταρρυθμιστές πρέπει να καταλάβουν ότι δεν υπάρχει γυρισμός.

Μαζί με το ορθολογικό συστατικό της απόφασης, σημαντικό είναι και το συναισθηματικό. Εάν η σίγουρη θέση των κορυφαίων αξιωματούχων και η διατύπωση της απόφασης εμπνέουν τους μεταρρυθμιστές, αυτό βοηθά να ξεπεραστούν πολλές αντικειμενικές δυσκολίες στην πορεία του μετασχηματισμού.

Λάθος 2: Η αλλαγή οδηγείται από κομφορμιστές

Το πρώτο πρόσωπο (ή άτομα, ιδιοκτήτες που εκτελούν λειτουργίες διαχείρισης) μερικές φορές αναλαμβάνουν την ηγεσία ενός έργου διαχείρισης. Αλλά ο όγκος των εργασιών που αντιμετωπίζουν, ή τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, δεν τους επιτρέπουν να διαχειριστούν πλήρως αυτό το έργο. Επομένως, αργά ή γρήγορα τίθεται το ερώτημα για τους εργαζόμενους που θα είναι υπεύθυνοι για τη διαδικασία και το αποτέλεσμα της μεταμόρφωσης. Η διαχείριση αλλαγών από πάνω προς τα κάτω επιβάλλει ιδιαίτερες απαιτήσεις στους διευθυντές και, πρώτα απ 'όλα, την ικανότητα να «κολυμπούν» αντίθετα στην παλίρροια. Ως εκ τούτου, υπάρχουν ελάχιστοι υποψήφιοι για μια τέτοια θέση. Πρόκειται είτε για άτομα που δεν συνειδητοποιούν τις δυσκολίες που θα αντιμετωπίσουν, είτε διψούν για επαγγελματική ανάπτυξη, μισθούς με οποιοδήποτε κόστος ή είναι ικανοί να διαχειριστούν έργα αλλαγής.

Οι οργανισμοί προσπαθούν για σταθερότητα και οι εργαζόμενοι, γενικά, για μια άνετη ζωή, δραστηριότητες που δεν θα διαταράσσουν τις συνήθεις συνθήκες εργασίας τους. Επομένως, όλοι προσπαθούν να προκαλέσουν όσο το δυνατόν λιγότερη ταλαιπωρία στους άλλους (πράγμα που είναι σημαντικό για τη ρωσική κουλτούρα υψηλού πλαισίου). Είναι δύσκολο να βρεθεί ένας υπάλληλος από ένα τέτοιο περιβάλλον που θα αναλάβει την ευθύνη να αλλάξει τις καθιερωμένες σχέσεις στον οργανισμό. Επιπλέον, ο διαχειριστής του έργου αλλαγής αντιμετωπίζει το γεγονός ότι με τις δραστηριότητές του διαταράσσει κατά κάποιο τρόπο τον συνήθη ρυθμό εργασίας εκείνων των αφεντικών που του έχουν εμπιστευτεί τη διαχείριση. Επομένως, η συμμόρφωση των διευθυντών είναι ένας από τους σημαντικούς λόγους για τη χαμηλή πιθανότητα αλλαγής.

Στη συνέχεια των όσων ειπώθηκαν, μπορούμε να προσθέσουμε την επιθυμία των διευθυντών να διατηρήσουν τους τρέχοντες δείκτες απόδοσης εις βάρος των καθηκόντων του μετασχηματισμού της εταιρείας. Από τη μία πλευρά, ο οργανισμός θέλει πραγματικά να κάνει μια αλλαγή χωρίς πτώση στην απόδοση, χωρίς συγκρούσεις, να κόψει το δάσος, αλλά για να μην πετάξουν τα ροκανίδια. Από την άλλη πλευρά, πολλοί εργαζόμενοι επικεντρώνονται στα σημερινά οφέλη και αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην καθυστέρηση της ικανοποίησης των αναγκών.

Μια κατάσταση που έχω δει πολλές φορές είναι όταν επιλέγεται ένας ειδικός σε ό,τι υλοποιείται για να παίξει το ρόλο του μεταρρυθμιστή. Οι τελευταίοι συχνά τείνουν να εργάζονται μόνοι. Θα σχεδιάσουν οι ίδιοι τις διαδικασίες, θα γράψουν κώδικα προγράμματος και το θέμα της διαχείρισης ανθρώπων θα είναι στο παρασκήνιο ή και τρίτο.

Ο μεταρρυθμιστής δεν είναι σε θέση να κάνει όλη τη δουλειά μόνος του και επομένως έχει συναδέλφους. Επιπλέον, ο μετασχηματισμός μπορεί να περιλαμβάνει πολλά βασικά καθήκοντα και είναι σκόπιμο να ανατεθούν σε πολλούς μεταρρυθμιστές. Από τη μία πλευρά, μπορούν να ονομαστούν ομάδα, από την άλλη, καθένας από τους συμμετέχοντες έχει συνήθως σχέσεις με κορυφαίους αξιωματούχους, γεγονός που τους καθιστά σε κάποιο βαθμό ανταγωνιστές για προσοχή και πόρους. Αυτό παρέχει στη διοίκηση της εταιρείας την ευκαιρία να λάβει μια αντικειμενική εικόνα του τι συμβαίνει.

Λάθος 3: Έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ των μεταρρυθμιστών ότι ο οργανισμός ενδιαφέρεται για αλλαγή

Η διαχείριση της αλλαγής δεν έχει να κάνει με την επίλυση ενός μηχανικού προβλήματος, αλλά μάλλον με την άσκηση της βούλησης παρά το γεγονός αυτό. Διαφορετικοί ηγέτες, ανάλογα με την κατάσταση και τα προσωπικά χαρακτηριστικά, διαχειρίζονται τις μεταμορφώσεις με τον δικό τους τρόπο. Μερικοί είναι σκληροί μάνατζερ που προχωρούν, ενώ άλλοι είναι μαλακοί και αντιμετωπίζουν διακριτικά τον οργανισμό με το γεγονός μιας νέας πραγματικότητας. Αλλά είναι όλοι άνθρωποι που έχουν αμφιβολίες, μερικές φορές δεν ξέρουν τι να κάνουν μετά και μερικές φορές αισθάνονται μόνοι στο μονοπάτι προς τον στόχο. Επομένως, όλοι νιώθουν την ανάγκη για υποστήριξη. Σημαντικό σημείο είναι οι εγγυήσεις των πρώτων προσώπων στη δέσμευσή τους για αλλαγή.

Η ενδυνάμωση των μεταρρυθμιστών σηματοδοτεί νέες προτεραιότητες για τον οργανισμό και παρέχει μόχλευση. Η κατανομή των απαραίτητων πόρων χρησιμεύει ως σαφής επιβεβαίωση της πρόθεσης, η οποία σας παρασύρει στην αλλαγή - εάν τους αρνηθείτε, σημαίνει ότι θα υποστείτε απώλειες. Η κατάρτιση ενός χρονοδιαγράμματος χρηματοδότησης ενθαρρύνει περαιτέρω τη συμμόρφωση με τις δεσμεύσεις. Ορισμένοι μεταρρυθμιστές διατηρούν το δικαίωμα να προσελκύουν ειδικούς και συμβούλους.

Έβλεπα πώς έμπειροι μεταρρυθμιστές τεκμηρίωσαν την κοινή ευθύνη για το αποτέλεσμα με κορυφαίους αξιωματούχους. Όρισαν τη συμμετοχή κάθε μέρους μέχρι τον χρόνο και τη συχνότητα των συναντήσεων για θέματα μεταρρυθμίσεων, περιέγραψαν τις ταλαιπωρίες σε σχέση με τις μεταρρυθμίσεις που μπορεί να προκύψουν για τους κορυφαίους αξιωματούχους και τρόπους για να τις ξεπεράσουν (για παράδειγμα, εκπαίδευση του ανώτατου προσώπου για χρήση της εφαρμογής Αποτελέσματα).

Συμβαίνει ότι οι μεταρρυθμιστές πρέπει να παίξουν το ρόλο ενός «κακού μπάτσου», «λευκώνοντας» κορυφαία στελέχη. Για τους σκοπούς αυτούς, ενδέχεται να συμμετέχουν ειδικοί τρίτων. Για παράδειγμα, εκείνο το μέρος των μεταρρυθμίσεων που σχετίζεται με τη μείωση του προσωπικού πραγματοποιείται από προσκεκλημένους συμβούλους. Οι κορυφαίοι αξιωματούχοι μπορεί να μην υποστηρίζουν δημοσίως τις μεταρρυθμιστικές μεθόδους, αλλά παρέχουν υποστήριξη στη δημιουργία συνθηκών σύμφωνα με την αρχή «ο βασιλιάς είναι καλός και οι μπόγια...» Αυτή η φαινομενικά απλή χειραγώγηση χρησιμεύει ως καλός αλεξικέραυνος.

Η αλλαγή ενός οργανισμού είναι, κατά κάποιο τρόπο, η διαμόρφωση ενός νέου τρόπου ζωής, ενώ οι συνήθειες και οι συνθήκες μας παρασύρουν επίμονα στο παρελθόν. Η υποστήριξη των μεταρρυθμιστών όχι μόνο από το εσωτερικό του οργανισμού είναι σημαντική. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για περιπτώσεις όπου το έργο αλλαγής διευθύνεται από πρώτο πρόσωπο. Και εδώ επαγγελματικές ενώσεις, επιχειρηματικοί σύλλογοι, σύμβουλοι και προπονητές έρχονται στη διάσωση.

Λάθος 4. Ποδοπάτημα σε ένα μέρος.

Σύμφωνα με τη λαϊκή σοφία, το πιο δύσκολο πράγμα είναι να ξεκινήσεις. Σίγουρα έχετε δει πώς οι οργανισμοί σημαδεύουν το χρόνο. Και ο κατάλογος των συγκεκριμένων ενεργειών που πρέπει να εκτελεστούν είναι η γνώση που είναι ένας σημαντικός παράγοντας για να κινηθούν τα πράγματα. Και η έρευνα το επιβεβαιώνει.

Η διαχείριση των κοινωνικοτεχνικών συστημάτων είναι δύσκολο να περιγραφεί με τη μορφή μιας συγκεκριμένης τεχνολογίας. Ο αριθμός των καταστάσεων στις οποίες βρίσκονται οι οργανισμοί, οι παράγοντες που τον επηρεάζουν, το απρόβλεπτο και η αβεβαιότητα του μέλλοντος, η ικανότητα αυτο-οργάνωσης και η μαθησιακή ικανότητα τέτοιων συστημάτων απαιτούν διαφορετικές απόψεις, θεωρίες και προσεγγίσεις. Η απλοποίηση της βαθιάς επιστημονικής γνώσης σε μια λίστα με εφαρμόσιμα βήματα επιτρέπει στον ηγέτη να αρχίσει να κινείται προς μια δεδομένη κατεύθυνση. Τα 8 βήματα που συζητήθηκαν έχουν σκοπό να παρέχουν υποστήριξη, να δώσουν εμπιστοσύνη και να βοηθήσουν στην ανάλυση της διαδικασίας μετασχηματισμού, επιτρέποντάς σας να αποφύγετε μεγάλα λάθη.

Οι μετασχηματισμοί έρχονται σε αντίθεση με τις τρέχουσες δραστηριότητες της εταιρείας. Ο τελευταίος είναι σαν ένας καλά πατημένος δρόμος στον οποίο όλοι στην οργάνωση προσπαθούν να ταξιδέψουν. Οι συνθήκες εκτός δρόμου φοβίζουν τόσο τους διευθυντές όσο και τους υφισταμένους. Επομένως, η ένδειξη συγκεκριμένων βημάτων προς την απαιτούμενη κατεύθυνση είναι σαν να σηκώνετε το επίπεδο αλλαγής στον αέρα. Τα συγκεκριμένα βήματα εξαλείφουν τις παράλογες συζητήσεις, την ακρόαση εξηγήσεων για το γιατί αυτό είναι αδύνατο και έναν ατελείωτο κατάλογο λόγων.

Η βασική διαχείριση της αλλαγής προτείνει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στη διασφάλιση ότι τα πρώτα βήματα οδηγούν σε επιτεύξιμα αποτελέσματα. Αυτό έδωσε στην ομάδα τη σιγουριά ότι «βαδίζουμε προς το σωστό δρόμο, σύντροφοι». Αυτό είναι ένα σημαντικό σημείο! Αλλά θα επιστήσω την προσοχή στον θετικό αντίκτυπο των αποτυχημένων άμεσων ενεργειών - το να κολλήσουμε, όταν οι καταναλισκόμενες προσπάθειες και πόροι δημιουργούν μια ατμόσφαιρα μη αναστρέψιμης των μετασχηματισμών που έχουν ξεκινήσει.

Λάθος 5. Οι συνθήκες εργασίας των βασικών υπαλλήλων δεν αλλάζουν.

Τα περισσότερα καθήκοντα στη διαδικασία της αλλαγής δεν έχουν ξεκάθαρη λύση· είναι δύσκολο να συνταγογραφηθούν διαδικασίες και να επισημοποιηθούν δραστηριότητες για αυτές. Και η μόνη διέξοδος είναι να δημιουργηθούν συνθήκες υπό τις οποίες οι εργαζόμενοι θα βρεθούν αντιμέτωποι με νέα δημιουργικά καθήκοντα. Η κύρια δυσκολία είναι ότι η επίλυση τέτοιων προβλημάτων επηρεάζει τα συμφέροντα εκείνων που τα λύνουν.

Όσο πιο «ώριμος» είναι ο οργανισμός, τόσο πιο εδραιωμένες είναι οι σχέσεις μέσα σε αυτόν. Χωρίς πολύ ιδιαίτερη ανάγκη, οι εργαζόμενοι προσπαθούν να μην δημιουργούν δυσκολίες στους συναδέλφους τους και οι ίδιοι προσπαθούν να βρίσκονται στη ζώνη άνεσης. Το εργασιακό τους περιβάλλον είναι ένας προσωπικός κόσμος, τον οποίο προσπαθούν να αποφύγουν ή να καταστείλουν. Επομένως, η διοίκηση πρέπει να είναι δημιουργική για να μεταμορφώσει τον οργανισμό χωρίς να τον καταστρέψει.

Οι οργανισμοί έχουν εμπειρία - η διοίκηση έχει αναπτύξει μεθόδους για την έξοδο από τη ζώνη άνεσης και οι εργαζόμενοι είναι κάτι σαν αντίδοτο γι' αυτούς. Έχει βρεθεί μια κάποια ισορροπία μεταξύ τους. Χάρη σε αυτόν, η οργάνωση προσπαθεί για μια ζώνη σταθερότητας. Και εδώ είναι δύσκολο να δοθούν γενικές συστάσεις, εκτός από το ότι είναι επιτακτική ανάγκη να ληφθεί υπόψη αυτή η εμπειρία κατά την ανάπτυξη νέων μεθόδων.

Μερικοί μάνατζερ «δημιουργούν» κρίσεις για τις επιχειρήσεις. Οι παρατηρήσεις δείχνουν ότι σε περιπτώσεις όπου ολόκληρος ο οργανισμός αναγκάζεται να εγκαταλείψει τη ζώνη άνεσής του, οι εργαζόμενοι προσπαθούν να διατηρήσουν την «ειρήνη», θυσιάζοντας μόνο την αύξηση της δραστηριότητας. Επομένως, ένας τέτοιος παράγοντας από μόνος του δεν αρκεί.

Αντίθετα, είναι καλύτερο να «ενοχλούμε» μόνο τους βασικούς υπαλλήλους για τη μεταμόρφωση. Προαιρετικά, δημιουργούν μια ξεχωριστή πειραματική ενότητα. Όμως, με μεγάλη πιθανότητα, θα προκύψουν σοβαρές δυσκολίες με τη διάδοση μιας ριζικά διαφορετικής εμπειρίας.

Ένα πράγμα είναι βέβαιο, η έξοδος από τη ζώνη άνεσής σας δημιουργεί συνθήκες που δεν μπορούν να αποφευχθούν. Όπως εάν ένα άτομο αλλάξει δουλειά ή μετακομίσει σε νέο τόπο διαμονής. Ως εκ τούτου, ο πιο αποτελεσματικός τρόπος είναι να «χτυπήσετε» την ικανότητα των εργαζομένων να εργάζονται με τον παλιό τρόπο. Για παράδειγμα, κατά τη μετάβαση σε ένα νέο αυτόματο λογιστικό σύστημα, δεν θα μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το παλιό. Τέτοιες ριζοσπαστικές μέθοδοι είναι σπάνια δυνατές. Αλλά είναι ακόμα πιο ενδιαφέρον να οδηγείς τις αλλαγές :)

Λάθος 6. Επίσημη εκδήλωση ενδιαφέροντος από τη διοίκηση.

Ο συνήθης τρόπος εργασίας για έναν οργανισμό είναι η φυσική του κατάσταση. Και ανεξάρτητα από το πόσο μακριά κολυμπούν οι εργαζόμενοι στη θάλασσα της αλλαγής, έλκονται από τη στεριά της σταθερότητας. Ως εκ τούτου, χρειάζονται συνεχώς μια δύναμη ή μαγνήτη που θα προωθούσε/ωθούσε μια νέα κατάσταση μέχρι να ριζώσουν οι μετασχηματισμοί και να γίνουν κανονικές ρουτίνες. Σε αυτή τη διαδικασία, τα πρώτα πρόσωπα είναι σαν ένας φάρος που δείχνει την κατεύθυνση, εμπνέει και ελκύει. Έχοντας μελετήσει την επιρροή των κεντρικών ομάδων, ο Ark Kleiner επέστησε την προσοχή στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι δεν ενεργούν τόσο σύμφωνα με επίσημους κανόνες, αναπτυγμένα σχέδια και στρατηγικές, αλλά δίνουν επίσης προσοχή στη στάση των κορυφαίων αξιωματούχων σε αυτό που συμβαίνει. Οι άνθρωποι φαίνεται να προσπαθούν να μαντέψουν τις επιθυμίες των αφεντικών τους, κοιτάζοντας προσεκτικά τα σημάδια, τη συμπεριφορά και τη στάση των ηγετών.

Σε περιπτώσεις που η διοίκηση του οργανισμού δεν δίνει τη δέουσα προσοχή στις διαδικασίες μετασχηματισμού, η πιθανότητα θετικού αποτελέσματος μειώνεται σημαντικά. Σε περιπτώσεις όπου το ενδιαφέρον είναι σταθερό, όταν ο ηγέτης παρουσιάζει μια εικόνα των γεγονότων που λαμβάνουν χώρα, διαμορφώνοντάς την όχι μόνο με βάση τις αναφορές των μεταρρυθμιστών, όχι μόνο σηματοδοτεί την οργάνωση για τη σημασία των αλλαγών, αλλά και διορθώνει το έργο των ηγετών του σχεδίου αλλαγής.

Όταν προσελκύουν συμβούλους, οι ανώτατοι αξιωματούχοι έχουν ένα αίτημα όχι μόνο για διαβούλευση, αλλά αναμένουν ότι ο προσκεκλημένος ειδικός στον τομέα της διαχείρισης θα γίνει μια συγκεκριμένη δύναμη ή περίσταση που ωθεί στην αλλαγή, θα κάνει προσπάθειες για να το κάνει, θα δημιουργήσει συνθήκες σαν να οργάνωση επισκεπτόταν ένα γυμναστήριο. Σε αυτήν την περίπτωση, χάρη στον σύμβουλο, το πρώτο άτομο και η εταιρεία πρέπει να «αντιμετωπίσουν» τις αλλαγές.

Λάθος 7. Ανεξέλεγκτη διάδοση πληροφοριών.

Ένας από τους λόγους για τους οποίους οι άνθρωποι εργάζονται «για τον θείο τους» είναι η επιθυμία να ζήσουν σε συνθήκες σταθερότητας. Επομένως, η ανακοίνωση ότι έρχονται αλλαγές στον οργανισμό είναι μια ειδοποίηση προς τον κόσμο για την επερχόμενη αβεβαιότητα, με όλα τα υπέρ και τα κατά που συνεπάγεται.

Πολλοί υπάλληλοι της εταιρείας δεν βλέπουν μια γραμμική σύνδεση μεταξύ των δικών τους μισθών και των δεικτών απόδοσης του οργανισμού. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε ανεπαρκή δυνατότητα ελέγχου, αλλά και σε φυσικά μοτίβα που σχετίζονται με το μέγεθος του οργανισμού.

Και αν το καθήκον ενός καλού δημοσιογράφου είναι να αναφέρει αυτό που βλέπει, τότε το καθήκον ενός μεταρρυθμιστή είναι να παρουσιάζει πληροφορίες σε ορισμένες ποσότητες και σε εκείνες τις κατηγορίες εργαζομένων για τους οποίους προορίζονται.

Στη διαχείριση έργων αλλαγής, το κριτήριο για οποιεσδήποτε ενέργειες των μεταρρυθμιστών είναι ο στόχος του μετασχηματισμού. Και η χειραγώγηση (συγχωρέστε τη χρήση μιας λέξης που έχει αρνητική χροιά) δεδομένων για χάρη αυτού είναι μια φυσική πρακτική όλων των οργανισμών. Το ερώτημα εδώ δεν είναι αν είναι καλό ή κακό, αλλά σε τι αποτέλεσμα οδηγεί.

Παρατηρώντας τις δραστηριότητες των επιτυχημένων μεταρρυθμιστών, μπορούμε να πούμε ότι προσπαθούν να περιορίσουν τις πληροφορίες σχετικά με τα προβλήματα της αλλαγής σε εκείνους τους ανθρώπους που είναι σε θέση να λύσουν το πρόβλημα και να επικοινωνήσουν σημαντικές επιτυχίες σε μεγάλο αριθμό εργαζομένων.

Η επικοινωνία με τους διευθυντές γραμμής και η δημοσιοποίηση επιτρέπει στους μεταρρυθμιστές να νιώσουν την πνοή της αλλαγής και να καθορίσουν τις πληροφορίες που χρειάζεται η ομάδα.

Σφάλμα 8. Οι συνθήκες για την προηγούμενη κατάσταση του οργανισμού διατηρούνται.

Έχοντας μια ιδέα για το πώς λειτουργεί ένα τέτοιο σύστημα, μπορούμε να εντοπίσουμε έναν μικρό αριθμό βασικών χαρακτηριστικών, η επιρροή στα οποία, σύμφωνα με την αρχή Pareto (20/80), έχει μεγάλη επίδραση.

Το αποτέλεσμα αυτής της προσέγγισης καταδείχθηκε ξεκάθαρα από τους εγκληματολόγους Wilson και Kelling στη «θεωρία των σπασμένων παραθύρων»: «το έγκλημα είναι το αναπόφευκτο αποτέλεσμα της έλλειψης τάξης. Αν ένα παράθυρο είναι σπασμένο και δεν έχει τζάμια, τότε όσοι περνούν αποφασίζουν ότι κανείς δεν νοιάζεται και κανείς δεν ευθύνεται για τίποτα. Σύντομα θα σπάσουν περισσότερα παράθυρα και το αίσθημα της ατιμωρησίας θα εξαπλωθεί σε όλο το δρόμο, στέλνοντας σήμα σε ολόκληρη τη γειτονιά. Ένα σήμα που καλεί για πιο σοβαρά εγκλήματα» [Malcolm Gladwell στο The Tipping Point]. Αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι τέτοια βασικά χαρακτηριστικά του συστήματος μπορούν να υλοποιηθούν με τη μορφή αυστηρών προϋποθέσεων που τηρούνται. Για παράδειγμα, οι προσπάθειες βελτίωσης της εστίασης των ταμείων στους πελάτες με τη μορφή εκπαιδεύσεων, προγραμμάτων παρακίνησης και δημιουργίας ατμόσφαιρας δεν θα έχουν το ίδιο αποτέλεσμα με την εγκατάσταση καμερών CCTV πάνω από ταμειακές μηχανές.

Η ίδια η διαδικασία ενός οργανισμού που κινείται προς την επιθυμητή κατάσταση (δηλαδή διαχείριση αλλαγής) έχει επίσης κύριους παράγοντες που συμβάλλουν στην αποτελεσματική πρόοδο προς τον στόχο ή στην επιβράδυνσή του. Συνήθως, οι οργανισμοί έχουν θεσπίσει κανόνες για τις τρέχουσες δραστηριότητες, βασισμένοι στη βάση προηγούμενης επιτυχημένης εμπειρίας. Εάν δεν προσαρμοστούν, τότε οι εργαζόμενοι δεν θα έχουν χρόνο να κάνουν αλλαγές. Τέτοια χαρακτηριστικά είναι μεμονωμένα σε διαφορετικούς οργανισμούς, αλλά μπορούν να εντοπιστούν γενικές απαιτήσεις: συνέπεια των σημείων ελέγχου τουλάχιστον μία φορά κάθε δύο εβδομάδες. συμπερίληψη δεικτών μετασχηματισμού στην αξιολόγηση της απόδοσης των βασικών υπαλλήλων· αναθέτοντας την επίλυση προβλημάτων μετασχηματισμού μόνο σε όσους αναζητούν τρόπους επίλυσής τους και όχι αναζήτηση των λόγων για τους οποίους δεν λειτουργεί. τη συμμετοχή βασικών ανθρώπων που αντιτίθενται στην αλλαγή ως επικριτές. μείωση κατά 10% του τρέχοντος φόρτου εργασίας που αφορά οι μεταρρυθμίσεις των διευθυντικών στελεχών.

Ο μεταρρυθμιστής, όσο πετυχημένος κι αν είναι, παραμένει άνθρωπος. Οι περισσότερες από τις αποτελεσματικές του ιδέες δεν είναι τόσο εφευρεμένες λύσεις όσο το αποτέλεσμα της προσεκτικής παρατήρησης του οργανισμού (η εταιρεία έχει τόσο τα μικρόβια του επιθυμητού μέλλοντος όσο και τους εγγενείς τρόπους για να πραγματοποιήσει αλλαγές).

Μερικοί διευθυντές αντιλαμβάνονται την ανάγκη να τεθούν σκληροί όροι για τους εργαζόμενους ως βία που προκαλεί αντίσταση. Ειδικά όταν το έργο περιλαμβάνει δημιουργική εξερεύνηση. Και, αν χρησιμοποιήσετε τον έλεγχο μέσω της πίεσης και του άγχους αλόγιστα, τότε, όπως γνωρίζετε, αναγκάσετε έναν ανόητο να προσευχηθεί στον Θεό, θα μελανιάσει το μέτωπό του. Αναλύστε πώς ο Bill Gates και ο Steve Jobs διοικούσαν τις καινοτόμες εταιρείες τους. Η δημιουργία συνθηκών που συσσωρεύουν ενέργεια, διεγείρουν την ψυχραιμία των εργαζομένων και «συμπιέζουν» τα αποτελέσματα από τους εργαζόμενους στην ώρα τους είναι μια φυσική διαδικασία για αυτούς. Οι φωτογραφίες των γραφείων της Google με ανοιχτές διατάξεις και μπαρ, δημοφιλείς στο Διαδίκτυο, αποτελούν επίσης προϋποθέσεις. Μπορεί να είναι χρήσιμο για τη συγκεκριμένη επιχείρησή σας να «σπάσετε μερικά ποτήρια».

Η διαδικασία της οργανωτικής αλλαγής από πάνω προς τα κάτω αντιμετωπίζει αναπόφευκτα δυσκολίες. Το θέμα είναι να τα ξεπεράσεις αποτελεσματικά και να μην δημιουργήσεις επιπλέον μέσα από τις πράξεις σου. Η μείωση της διαχείρισης αλλαγών σε 8 βήματα είναι μια μεγάλη υπεραπλούστευση. Ωστόσο, επιτρέπει στους αρχάριους μεταρρυθμιστές να σχηματίσουν μια ιδέα για το έργο που θα ακολουθήσουν και στους έμπειρους μεταρρυθμιστές να αναλογιστούν τους λόγους επιτυχίας και αποτυχίας.

Μια τέτοια σχηματική αναπαράσταση με βοηθά, ως οπτικό εργαλείο, σε εκπαιδευτικές δραστηριότητες και λειτουργεί ως φάροι στη διαδικασία της οργανωτικής αλλαγής. Ελπίζω να σας εξυπηρετήσει και εσάς!

Οποιοσδήποτε οργανισμός, ανεξάρτητα από τη μορφή ιδιοκτησίας και τη βιομηχανική του σχέση, αναγκάζεται να ανταποκρίνεται συνεχώς σε εξωτερικές και εσωτερικές «προκλήσεις» ή απειλές. Γιατί; Ναι, επειδή οι σύγχρονοι οργανισμοί λειτουργούν σε ένα περίπλοκο, δυναμικό περιβάλλον, συχνά με υψηλό επίπεδο αβεβαιότητας. Ποιος είναι ο λόγος για αυτό; Από τη μια πλευρά, υπάρχει η συνεχής βελτίωση των τεχνολογιών που βασίζονται στη δημιουργία νέων υλικών (ως αποτέλεσμα των ανακαλύψεων νέων νόμων της φυσικής, της χημείας και άλλων θεμελιωδών ερευνών) και άλλα πράγματα, μια συνεχής αλλαγή στο λειτουργικό περιβάλλον (και όχι πάντα προς το καλύτερο), δηλ. μακροοικονομικοί και μικροοικονομικοί παράγοντες, που κυμαίνονται από τα φαινόμενα της παγκοσμιοποίησης, που συνεχίζουν με παγκόσμιες χρηματοοικονομικές κρίσεις και καταλήγουν σε αυξημένο ανταγωνισμό σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς· από την άλλη πλευρά, οι ανάγκες αλλάζουν και τα προσόντα των εργαζομένων και η δομή του οργανισμού αλλάζουν δεν έχουν πάντα χρόνο να προσαρμοστούν σε αυτά. Και ο πιο σημαντικός προβληματικός τομέας είναι ότι ο οργανισμός δεν έχει χρόνο ή δεν είναι σε θέση να προσαρμοστεί σε διαφορετικούς τύπους «προκλήσεων» και χάνει από τους ανταγωνιστές στην ταχύτητα των αλλαγών που εισάγονται και επομένως στον αγώνα για τον καταναλωτή.

Αντίστοιχα, ο οργανισμός χρειάζεται αλλαγές για να μην «χαθεί» στη «θάλασσα» των επιχειρήσεων, να ανταποκριθεί γρήγορα και αποτελεσματικά στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον μέσω συνεχούς αλλαγής/βελτίωσης εσωτερικών τεχνολογικών διαδικασιών διαχείρισης και δομής διαχείρισης. Είναι η ικανότητα ενός οργανισμού να κάνει έγκαιρες αλλαγές που σχετίζονται με ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον λειτουργίας ή, το πιο σημαντικό, η ικανότητα να αλλάζει το ίδιο το λειτουργικό περιβάλλον «για να ταιριάζει στον εαυτό του» είναι το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό ενός σύγχρονου οργανισμού, το οποίο διασφαλίζει την ανταγωνιστικότητας και της ικανότητάς της να επιβιώνει μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα. Δεν είναι τυχαίο ότι μία από τις 8 θεμελιώδεις αρχές του συστήματος διαχείρισης ποιότητας οποιουδήποτε οργανισμού, σύμφωνα με τα πρότυπα της σειράς ISO 9000, είναι η αρχή της «Συνεχούς βελτίωσης».

Ιδού ένα επίκαιρο παράδειγμα: τις προάλλες ξέσπασε ένα τεράστιο σκάνδαλο με μια από τις ναυαρχίδες της γερμανικής και παγκόσμιας αυτοκινητοβιομηχανίας, τη Volkswagen. Αντί να ανταποκρίνεται πραγματικά στις απαιτήσεις των εθνικών προτύπων (ιδίως στις ΗΠΑ) για την προστασία του περιβάλλοντος στο πλαίσιο της μείωσης των εκπομπών επιβλαβών ουσιών στην ατμόσφαιρα, η ανησυχία στην πραγματικότητα κατηγορείται για σκόπιμη παραποίηση δεδομένων (επί επτά χρόνια) σχετικά με τους δείκτες επιβλαβών εκπομπών στην ατμόσφαιρα. Τώρα, για να σώσει με κάποιο τρόπο τη φήμη της, η εταιρεία μπορεί να ανακαλέσει περίπου 11 εκατομμύρια μηχανές δοκιμών λογισμικού σε όλο τον κόσμο και να πληρώσει πρόστιμο 18 δισεκατομμυρίων δολαρίων (μόνο στις ΗΠΑ) και επίσης να οδηγηθεί σε ποινικές διώξεις. Τι εμπόδισε τους εργαζομένους και τη διοίκηση της ανησυχίας να ανακατασκευάσουν/αλλάξουν τις εσωτερικές τεχνολογικές διαδικασίες; Τουλάχιστον το κόστος θα ήταν μια τάξη μεγέθους μικρότερο από τις πιθανές απώλειες!

Λοιπόν, ας απαντήσουμε τώρα στην ερώτηση "Τι είναι αυτό;"

Επί του παρόντος, έχουν γραφτεί πολλά άρθρα και εγχειρίδια σχετικά με τον τρόπο διαχείρισης της αλλαγής σε έναν οργανισμό. Με μια γενική έννοια: η διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής είναι η διαχείριση της μετάβασης ενός οργανισμού, ως συστήματος, από τη μια σταθερή κατάσταση στην άλλη. Η οργανωτική αλλαγή μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία κατάκτησης και εφαρμογής μιας νέας ιδέας, τύπου συμπεριφοράς ή ως οποιαδήποτε τροποποίηση κάποιου στοιχείου του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού. Αυτό μπορεί να αφορά τόσο τις βασικές όσο και τις υποστηρικτικές επιχειρηματικές διαδικασίες, τη διαχείριση επιχειρήσεων ή/και τις διαδικασίες ανάπτυξης. Παραδείγματα αλλαγών περιλαμβάνουν: αλλαγή της τεχνολογίας παραγωγής προϊόντων, βελτίωση της τεχνολογίας για την παροχή υπηρεσιών στους πελάτες, δημιουργία νέου προϊόντος, αναδιάρθρωση της οργανωτικής και λειτουργικής δομής του οργανισμού για την προσαρμογή των τεχνολογικών αλλαγών, βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας κ.λπ.

Όλες οι αλλαγές σε έναν οργανισμό μπορούν να περιοριστούν σε δύο τύπους, σύμφωνα με τις προαναφερθείσες «προκλήσεις»: λειτουργικές αλλαγές που σχετίζονται με τη βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής ή/και διαχείρισης και στρατηγικές αλλαγές που στοχεύουν στη ριζική ενημέρωση του οργανισμού, τον επαναπροσανατολισμό της αποστολής, των στόχων και των στόχων του και στόχοι .

Στην πράξη, υπάρχουν προγραμματισμένες και αυθόρμητες αλλαγές. Οι φυσικές αλλαγές είναι αντιδραστικές αλλαγές στις δυσμενείς επιπτώσεις τυχαίων παραγόντων. Τέτοιες αλλαγές δεν είναι συστημικές, πραγματοποιούνται, κατά κανόνα, τοπικά και, κατά συνέπεια, δεν αλλάζουν τις σχετικές διαδικασίες και, ως εκ τούτου, οδηγούν τελικά σε καταστροφικές συνέπειες και πρόσθετες απώλειες (όπως ένα μικρόβιο που εμφανίζεται για πρώτη φορά σε ένα μέρος, και στη συνέχεια μολύνει σταδιακά ολόκληρο το περιβάλλον).

Οι προγραμματισμένες αλλαγές είναι η προληπτική απάντηση του οργανισμού σε ένα πρόβλημα, δηλ. στοχαστικά, ισορροπημένα βήματα βελτίωσης, με άλλα λόγια, είναι ένα σύστημα ενεργειών, για την εφαρμογή του οποίου απαιτείται η διεξαγωγή της απαραίτητης έρευνας, ο εντοπισμός και ο εντοπισμός του προβλήματος, ο εντοπισμός ευκαιριών και απειλών και η κατανόηση των δυνατών και αδυναμιών ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ. Ο σκοπός της λειτουργίας ενός τέτοιου συστήματος είναι να προετοιμάσει τον οργανισμό για πιθανές ή αναμενόμενες αλλαγές στον αντίκτυπο του λειτουργικού περιβάλλοντος, να κινητοποιήσει πόρους, να προετοιμάσει προληπτικά μέτρα και να ελαχιστοποιήσει τις ενέργειες.

Τώρα μένει να απαντήσουμε στην ερώτηση "Πώς;".

Αφενός, κάθε οργανωτικό σύστημα πρέπει να είναι σαφώς διαχειρίσιμο εντός του οργανισμού, αφετέρου, όπως κάθε σύστημα, μπορεί να «κουραστεί», δηλ. άλλη μια ευθύνη, μεταξύ πολλών άλλων, που ανατίθεται σε διευθυντικά στελέχη διαφόρων επιπέδων. Ως παράδειγμα, ας πάρουμε το "Βιβλίο αναφοράς προσόντων για θέσεις διευθυντών, ειδικών και άλλων εργαζομένων" (εγκεκριμένο από το ψήφισμα του Υπουργείου Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 21ης ​​Αυγούστου 1998 N 37, με τροποποιήσεις και προσθήκες), σχετικά με την βάση της οποίας οι περιγραφές θέσεων εργασίας, ιδίως για τα στελέχη, αναπτύσσονται συνήθως στις επιχειρήσεις. Τώρα, αν πάρουμε τα χαρακτηριστικά προσόντων για κάθε διευθυντή, τότε σχεδόν όλες οι ευθύνες εργασίας αναφέρουν ότι ο διευθυντής πρέπει να αυξάνει την παραγωγικότητα των υφισταμένων εργαζομένων, να βελτιώνει συνεχώς την παραγωγή και τις οικονομικές δραστηριότητες, να εφαρμόζει και να εφαρμόζει σύγχρονες τεχνολογίες και μεθόδους εργασίας και διαχείρισης κ.λπ. Τι στην πράξη; Αλλά στην πράξη - τζίρος! Και αυτές οι απαιτήσεις/ευθύνες, κατά κανόνα, δεν υλοποιούνται. «Τι να κάνουμε λοιπόν», ρωτάτε; Και είναι πολύ απλό - να ξεκινήσετε και να ενθαρρύνετε την πρωτοβουλία «από τα κάτω»! Θυμηθείτε το ξεχασμένο από πολλούς σύστημα ορθολογικών προτάσεων. Δημιουργήστε προϋποθέσεις για την ανάπτυξη πρωτοβουλίας από τα κάτω, δηλ. οργανώστε την κινητοποίηση εσωτερικών πόρων στην επιχείρησή σας - την ανάπτυξη του πνευματικού δυναμικού των εργαζομένων σας. Άλλωστε είναι αυτοί που έρχονται αντιμέτωποι με την καθημερινή «ρουτίνα», είναι αυτοί που λύνουν τρέχοντα προβλήματα σε επιχειρησιακό επίπεδο, βλέπουν και συχνά ξέρουν πώς να λύνουν προβλήματα που ανακύπτουν, αλλά σιωπούν - άλλωστε είναι δεν πληρώνονται για την πρωτοβουλία και συχνά τιμωρούνται με την ανάθεση πρόσθετων μη βασικών καθηκόντων και απλήρωτων καθηκόντων.

Και υπάρχει μια λύση: η εισαγωγή της διαδικασίας «Διαχείριση αλλαγής» στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού σας επιτρέπει να ξεκινήσετε, να αξιολογήσετε, να σχεδιάσετε και να εφαρμόσετε αλλαγές στον οργανισμό αποτελεσματικά, με ελάχιστο κόστος και πολύ ουσιαστικά. Ας εξετάσουμε τη διαδικασία έναρξης, ιεράρχησης, λήψης αποφάσεων και εφαρμογής αλλαγών από τους εργαζόμενους, καθώς και το σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων και τις δυσκολίες που μπορεί να συναντήσει ένας οργανισμός κατά την εισαγωγή της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών στις παραγωγικές και οικονομικές του δραστηριότητες.

Διάγραμμα Διαδικασίας Διαχείρισης Αλλαγών

Ας ξεκινήσουμε όμως με τις έννοιες. Έτσι, μια αλλαγή είναι μια πρόθεση να γίνουν προσαρμογές στην τοπική κανονιστική τεκμηρίωση, συμπεριλαμβανομένης της στρατηγικής, των προτύπων, των κανονισμών, των οδηγιών εργασίας και ρόλων, της διοικητικής, τεχνολογικής, κ.λπ., της υποδομής του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων των επιχειρηματικών διαδικασιών, με στόχο τη βελτίωση της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων ολόκληρου του οργανισμού ή των επιμέρους στοιχείων του.

Το κλασικό διάγραμμα της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών παρουσιάζεται στην Εικ. 1:

Τα βασικά στάδια της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών είναι:

1. Έναρξη αλλαγής.
2. Ανάλυση αλλαγής.
3. Λήψη απόφασης για την εφαρμογή μιας αλλαγής.
4. Σχεδιασμός υλοποίησης αλλαγών ανάλογα με το χρονοδιάγραμμα και τους πόρους.
5. Συντονισμός και παρακολούθηση της εφαρμογής των αλλαγών
6. Παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της εφαρμογής της αλλαγής.

Ένα αίτημα αλλαγής μπορεί να προέρχεται από δύο κύριες πηγές εκκίνησης:

1. Εντολές βελτιστοποίησης (τι είναι μια εντολή βελτιστοποίησης μπορείτε να βρείτε εδώ: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
2. Κάθε προληπτικός υπάλληλος της εταιρείας.

Ένα αίτημα αλλαγής περνά από τα ακόλουθα κύρια στάδια (που περιγράφονται):

Κάθε ένα από τα στάδια που υποδεικνύονται στο διάγραμμα είναι ενδιαφέρον από μόνο του και αξίζει ιδιαίτερης προσοχής, αλλά θα ήθελα να επισημάνω ιδιαίτερα δύο από αυτά:

• Άμεση έναρξη αλλαγής (προηγείται της προετοιμασίας ενός αιτήματος αλλαγής).
• Διαχείριση προτεραιότητας.

Έναρξη αλλαγής

Αρχικά, ας δούμε τα βασικά χαρακτηριστικά ενός αιτήματος αλλαγής, τα οποία περιλαμβάνουν:

1. Σκοπός αλλαγής.
2. Αιτιολόγηση της αλλαγής.
3. Περιεχόμενα της αλλαγής.
4. Το αποτέλεσμα (αναλογία εισόδου-εξόδου) της εισαγωγής μιας αλλαγής.
5. Χρόνος εφαρμογής της αλλαγής.
6. Κόστος εφαρμογής της αλλαγής.

Ας ρίξουμε μια γρήγορη ματιά: τι είναι το "Αίτημα αλλαγής" και από πού προέρχεται; Προτείνω να εξεταστεί το ενδεχόμενο έναρξης αλλαγών που προέρχονται από οποιονδήποτε εργαζόμενο (καθώς η έναρξη από την Ομάδα Βελτιστοποίησης είναι ένα ξεχωριστό αλλά τυποποιημένο σχήμα). Η απάντηση στην ερώτηση "τι είναι αυτό;" έγκειται στα βασικά χαρακτηριστικά του αιτήματος αλλαγής. Κατά την εισαγωγή αυτής της διαδικασίας στο σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης, το αίτημα αλλαγής συντάσσεται με τη μορφή τυποποιημένου εγγράφου με πεδία που αντιστοιχούν στα βασικά χαρακτηριστικά του αιτήματος και, εάν είναι απαραίτητο, με πρόσθετα πεδία. Πολύ πιο ενδιαφέρουσα είναι η απάντηση στην ερώτηση "Από πού προέρχεται;"

Θα σας πω το παράδειγμα εφαρμογής μιας διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών σε μια μεγάλη εταιρεία υπηρεσιών δικτύου. Οποιοσδήποτε χειριστής της εταιρείας θα μπορούσε να γίνει ο εμπνευστής των αλλαγών (μετά από κατάλληλη διαδικτυακή εκπαίδευση), το κυριότερο είναι ότι αυτός ο υπάλληλος πρέπει να είναι προνοητικός (φροντικός) και να έχει κίνητρο για βελτίωση. Είναι σαφές ότι τα κίνητρα του προσωπικού είναι ένα από τα βασικά κίνητρα για την εφαρμογή της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών, και σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει να δοθεί έμφαση στην αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού, η οποία πρέπει να επιλέξει και να δικαιολογήσει στη διοίκηση μια τέτοια κλίμακα επιτυχίας. για τους υπαλλήλους των επιχειρήσεων που θα επιτρέψουν υλικά και άυλα κίνητρα για να εξασφαλίσουν την πρωτοβουλία από τα κάτω.

Έτσι, στο χώρο εργασίας του, κατά κανόνα, οποιοσδήποτε εργαζόμενος αντιμετωπίζει το ένα ή το άλλο σύνολο προβλημάτων καθημερινά και παρατηρεί τις υπάρχουσες απώλειες της εταιρείας. Είναι σαφές ότι είναι απαραίτητο να ξεκινήσει η βελτίωση της απόδοσης σε περιπτώσεις όπου ένας εργαζόμενος βλέπει συνεχώς επαναλαμβανόμενα προβλήματα (συστημικά) και όχι εφάπαξ (που μπορεί να είναι τυχαία). Αντίστοιχα, κάθε φυσιολογικός, λογικός άνθρωπος, βλέποντας συνεχώς επαναλαμβανόμενα προβλήματα, σίγουρα μπορεί να προσφέρει διέξοδο από την τρέχουσα κατάσταση. Εάν τα μέτρα βελτίωσης δεν είναι προφανή για διάφορους λόγους (ο δυνητικός εμπνευστής δεν έχει πληροφορίες για το θέμα ή έλλειψη γνώσης), τότε ο εμπνευστής μπορεί να απευθυνθεί σε άλλους, πιο εκπαιδευμένους υπαλλήλους για βοήθεια και στη συνέχεια θα αποτελέσει αντικείμενο συλλογικής δημιουργικότητας, Το κύριο πράγμα είναι ότι το "Αίτημα για αλλαγή" συμπληρώθηκε πλήρως σε όλα τα απαιτούμενα πεδία (τουλάχιστον σύμφωνα με τυπικά κριτήρια).

Σε τι χρησιμεύει αυτό; Το γεγονός είναι ότι στο αρχικό στάδιο μπορεί να υπάρξουν πολλές πρωτοβουλίες από κάτω (μόνο ένα «κύμα»), εάν το κίνητρο είναι αρκετά ελκυστικό και το έργο του δημιουργημένου συστήματος στο αρχικό στάδιο, μεταξύ άλλων, είναι η αποκοπή των απροετοίμαστων αλλαγών χωρίς υπολογισμό των αναμενόμενων επιπτώσεων ώστε να μην σπαταληθεί η ενέργεια των εργαζομένων που εμπλέκονται στη διαδικασία για την ανάλυση απροετοίμαστων εγγράφων. Επιπλέον, το δεύτερο (άτυπο) καθήκον στο αρχικό στάδιο είναι να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της εταιρείας να βελτιώσουν το επαγγελματικό τους επίπεδο προκειμένου να προετοιμάσουν τεκμηριωμένες, οικονομικά δικαιολογημένες αποφάσεις, που τελικά έμμεσα (μέσω της βελτίωσης της ποιότητας του προσωπικού) οδηγεί σε αύξηση του κεφαλαιοποίηση της εταιρείας.

Διαχείριση προτεραιότητας

Σχετικά με τη διαχείριση προτεραιότητας: αφού ο διαχειριστής διαχείρισης αλλαγών καθορίσει τον τύπο του αιτήματος αλλαγής σύμφωνα με έναν συγκεκριμένο αλγόριθμο: επείγον, τυπικό ή μοναδικό, εκχωρείται η προτεραιότητα της αλλαγής (για την οποία αναπτύσσεται μια κλίμακα προτεραιότητας κατά την εφαρμογή του συστήματος). Η προτεραιότητα καθορίζει τη σειρά με την οποία υλοποιείται ένα αίτημα αλλαγής. Ωστόσο, η προτεραιότητα διαφορετικών τύπων αλλαγών μπορεί να αλλάξει με την πάροδο του χρόνου (αύξηση ή μείωση). Οι αλλαγές προτεραιότητας μπορούν να πραγματοποιηθούν είτε αυτόματα είτε με απόφαση του Ιδιοκτήτη Διαδικασίας ή της Επιτροπής Διαχείρισης Αλλαγών.

Γιατί πρέπει να αλλάξετε την προτεραιότητα (θα μιλήσουμε για μείωση ή αύξηση της προτεραιότητας λίγο χαμηλότερα); Είναι απαραίτητη η αλλαγή προτεραιότητας ώστε η αλλαγή να ανταποκρίνεται στην τρέχουσα κατάσταση στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας.

Ταυτόχρονα, η αναθεώρηση (μετάβαση) της προτεραιότητας μιας αλλαγής προς την αύξησή της μπορεί να πραγματοποιηθεί αυτόματα ή ανάλογα με τις ανάγκες και η μείωση της προτεραιότητας πραγματοποιείται συχνότερα όταν εμφανίζονται εργασίες υψηλότερης προτεραιότητας ή όταν η αλλαγή χάνει τη συνάφεια. Συνεπώς, αυτός είναι ένας καλός μηχανισμός για τη μείωση των ζημιών της εταιρείας όσον αφορά τη μείωση της έντασης των πόρων των αλλαγών.

Ως αποτέλεσμα, η ουσία της μετανάστευσης προτεραιότητας είναι, με απλά λόγια, η ικανότητα υλοποίησης της προτεινόμενης αλλαγής αργά ή γρήγορα (εκτός από τις περιπτώσεις που η αλλαγή χάνει τη σημασία της).

Σχετικά με τις προσπάθειες που έγιναν για να αποφασιστεί η υλοποίηση της αλλαγής και η άμεση διαδικασία εφαρμογής. Φυσικά, αυτά είναι αναπόσπαστα σημαντικά μέρη της όλης διαδικασίας, αλλά είναι πανομοιότυπα με παρόμοιες διαδικασίες στην καθημερινή υλοποίηση παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων: δηλ. η διαδικασία λήψης αποφάσεων μπορεί να εφαρμοστεί επιτυχώς με μια προετοιμασμένη και ολοκληρωμένη πρόταση βελτίωσης και η διαδικασία υλοποίησης είναι μια αρκετά κοινή και, κατά κανόνα, καθιερωμένη δραστηριότητα έργου σε πολλές εταιρείες.

Με βάση τα παραπάνω, φαίνεται σκόπιμο να γίνουν οι ακόλουθες συστάσεις για τη διαχείριση της αλλαγής:

• Η πιο σημαντική κινητήρια δύναμη για την αλλαγή είναι το ενδιαφέρον και η κατανόηση της διοίκησης του οργανισμού για την ανάγκη εφαρμογής ενός συστήματος διαχείρισης της αλλαγής αυτού του είδους. Από αυτή την άποψη, είναι απαραίτητο να ζητηθεί η υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης, περιλαμβανομένων. σχετικά με την κινητοποίηση των εσωτερικών πόρων της εταιρείας.
• Όταν η ανώτερη διοίκηση έχει συνειδητοποιήσει και αποδεχθεί τη σημασία της αλλαγής, είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν συνθήκες για πρωτοβουλία «από τα κάτω» - αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε μια οικονομική περίοδο όπου οι εξωτερικές πηγές ανάπτυξης έχουν ορισμένους περιορισμούς.
• Η έναρξη της ίδιας της διαδικασίας είναι ένα πολύ δαπανηρό στάδιο (αν και το κόστος δημιουργίας είναι σχετικά χαμηλό), επομένως συνιστάται να παρέχεται ξεχωριστός προϋπολογισμός για πόρους για αυτήν. Θα πρέπει να αρκεί για πρόοδο ακόμη και στο πρώτο στάδιο, όταν δεν έχουν επιτευχθεί ακόμη απτά αποτελέσματα από την εφαρμογή των αλλαγών, και επομένως το προσωπικό κάνει τα πάντα «με την αφή», χωρίς επαρκή ανατροφοδότηση.
• Σημειώστε ότι σε κάθε περίπτωση, θα έχετε αντίσταση από ορισμένους υπαλλήλους σε καινοτομίες. Αυτό μπορεί να οφείλεται στην επιρροή μιας συγκεκριμένης εταιρικής κουλτούρας και στις φυσικές, ανθρώπινες ιδιότητες των μεμονωμένων ανθρώπων. Εκείνοι. Οι εργαζόμενοι που οι ίδιοι δεν μπορούν και δεν θέλουν να αναλάβουν πρωτοβουλίες μπορούν να «βάλουν μια ακτίνα στους τροχούς» εκείνων που είναι πιο προνοητικοί και φροντισμένοι. Από αυτή την άποψη, πρέπει να φροντίσετε, αφενός, να αλλάξετε την εταιρική σας κουλτούρα ώστε να ταιριάζει σε νέους στόχους και στόχους και, αφετέρου, να πραγματοποιήσετε ατομική επεξηγηματική εργασία με τους υπαλλήλους. Μερικοί από αυτούς μπορεί να χρειαστεί να χωρίσουν τους δρόμους του οργανισμού σας ως αποτέλεσμα—και αυτό είναι εντάξει.
• Έχετε επίγνωση του κινδύνου έλλειψης ικανότητας των συμμετεχόντων στη διαδικασία. Εκείνοι. μπορεί να θέλουν αλλαγές, αλλά θα μπορέσουν να τις πραγματοποιήσουν. Σε αυτή την περίπτωση, η εκπαίδευσή τους και η ανάπτυξη δεξιοτήτων που σχετίζονται με τις αλλαγές θα τους βοηθήσει.

Το πιο σημαντικό πράγμα είναι να πάρετε μια σαφή απόφαση για τον εαυτό σας: πώς θέλετε να εξελιχθεί η εταιρεία σας; Και θέλετε να εξελιχθεί καθόλου; Λάβετε όμως υπόψη σας ότι χώρες και εταιρείες που είναι προηγμένες σε αυτό το θέμα (για παράδειγμα, η Toyota) έχουν αποφασίσει εδώ και πολύ καιρό τα πάντα για τον εαυτό τους και αναπτύσσονται με επιτυχία!