Xərclərin əsas növləri. Xərclər anlayışı və onların təsnifatı Xərclər ifadə edir

Xərclər və xərclər. Praktikada hətta iqtisadçılar və maliyyəçilər də bu anlayışları daim qarışdıraraq çaşqınlıq yaradırlar. Eyni zamanda, bu qarışıqlıq biznesiniz üçün son dərəcə xoşagəlməz nəticələrə səbəb ola bilər. Beləliklə, xərclər və xərclər arasındakı fərqləri anlamaq üçün vaxt ayırın.

Xərclər və məsrəflər, ilk baxışdan, mütləq əkizlər və qardaşlar, yüz faiz sinonimlərdir. Əslində ortaq heç nə yoxdur. Və bu anlayışları qarışdırmaq biznesiniz üçün son dərəcə xoşagəlməz nəticələrə səbəb ola bilər.

Nəticələr aşağıda müzakirə olunur, lakin indi bu anlayışlar arasındakı faktiki əlaqəyə baxaq.

Bunu xatırladaq xərcşirkətin istifadə etdiyi istehsal resurslarının qiymətləndirilməsidir.

İndi xərclər haqqında. Rusiya mühasibat qanunvericiliyində istifadə olunan bu anlayışın tərifi:

« Xərc - hesabat dövrü ərzində aktivlərin xaricə çıxması və ya tükənməsi şəklində baş verən iqtisadi səmərələrin azalması və ya kapitalın mülkiyyətçilər arasında bölüşdürülməsi ilə əlaqədar olmayan azalması ilə ifadə olunan öhdəliklərin və ehtiyatların məbləğinin artmasıdır. .”

Düzünü desəm, tərif olduqca çətin və çox qeyri-müəyyəndir. (Ola bilsin ki, Beynəlxalq Standartlardan demək olar ki, “birə bir” götürülüb. “Tərcümədə itib” başa düşürsən.) Ona görə də gəlin bu tərifi sadə dillə şərh edək.

Belə ki, xərc - bu zaman:

1.Resurslar ayrılırlarşirkət;

2. Və ya resurslar şirkətdə qaldıqda, lakin onlar “əriyir”, “arıqlayır”, yəni. onların dəyəri azalır;

3.Yaxud şirkətdə hələ də resurslar qaldıqda, lakin öhdəliyi yaranır hansısa xarici varlıqdan əvvəl bu resurslardan ayrılmaq.

İndi bu variantlar haqqında daha ətraflı.

Seçim bir: resurslar ayrılırlarşirkət.

Bizim üçün ən tipik və ən vacib hal şirkətdən ayrılan resursun hazır məhsul (görülmüş iş, göstərilən xidmət) olmasıdır. Biz hazır məhsullarımızı (iş, xidmət) hansısa alıcıya satırıq, yəni. Biz onunla ayrılırıq. Resurs təşkilatı tərk edir.

Bir şirkətdən ayrılan resursların bizim üçün daha az əhəmiyyətli və əhəmiyyətli bir nümunəsi anbardan inventarların yoxa çıxması ola bilər. (Resurslar gizli şəkildə, qaranlıq pərdəsi altında, bizim üçün anlaşılmaz şərtlərin köməyi ilə şirkəti tərk etdi.)

İkinci seçim: resurslar şirkətdə qalır, lakin onların dəyəri azalır. Resursların dəyərinin azaldılması iki əsas səbəbə əsaslana bilər.

Birinci səbəb resursun orijinal xüsusiyyətlərinin itirilməsidir. Misal. Şirkət tam yeni kommersiya avtomobili alıb. Əvvəlcə onun xidmət müddətinin 4 il olacağı planlaşdırılırdı. Lakin işə başlayandan bir-iki ay sonra bayağı bir hadisə baş verdi: avtomobil yol qəzasına düşüb. Təbii ki, bərpa olundu. Amma məlum oldu ki, indi onun normal işləmə müddəti iki ildən çox olmayacaq. Qəza nəticəsində avtomobil bəzi orijinal texniki xüsusiyyətlərini itirib. Bu resursun şirkət üçün dəyəri azalıb. Və buna görə də xərclər azalıb.

Obyektiv, texniki xarakter daşıyan birinci səbəbdən fərqli olaraq, ikincisi adi “mühasibat problemləri” ilə bağlıdır. Fakt budur ki, Rusiya (və beynəlxalq!!) mühasibat uçotu standartları resursların (mühasibat dili ilə desək, “aktivlər”) maya dəyərindən və ya mümkün satış dəyərindən daha aşağı qiymətə qiymətləndirilməsini tələb edir. Beləliklə, bir resursun balans hesabatında əks olunduğu dəyər birdən-birə oxşar resursların bazar qiymətindən aşağı olarsa, mühasib onun dəyərini bazar dəyərinə endirməyə borcludur. Məsələn, bir şirkət iclas otağında multimedia proyektoru alıb quraşdırdı. Bu texniki "möcüzənin" ilkin dəyəri 50.000 rubl idi. Bir neçə ildən sonra, həmişə yüksək texnologiyalı sənayelərdə olduğu kimi, bazarda satılan oxşar texniki cihazların dəyəri artıq təxminən 15.000 rubl idi. Bu halda mühasib bu əsas vəsaiti yenidən qiymətləndirməli və onun dəyərini 50 000-dən 15 000-ə endirməlidir.

Üçüncü seçim: öhdəliklərin yaranması. Bizim üçün ən vacib olan və məhsulların satışına aid olan nümunə. Şirkət məhsulları satdı, ona dair bütün hüquqlar artıq alıcıya keçib. Amma hələ ki, belə məhsullar yoxdur. Yaxşı, bu, heç də deyil, sadəcə olaraq, hazırda davam edən bir iş şəklindədir və yalnız gələn ay hazır məhsula çevriləcəkdir. Beləliklə, resurs (davam etməkdə olan işlər) hələ də şirkətdə "fiziki olaraq" mövcuddur, lakin qanuni olaraq bu şirkətin resursu artıq alıcı qarşısında öhdəliklə yüklənir.

Xülasə etmək üçün deyək ki ən böyük dərəcədə maraqlanacağıq birinci variant xərclərin baş verməsi, yəni. resurslar şirkəti tərk etdikdə. Daha az dərəcədə üçüncü variant var (öhdəliyin yaranması). Və nəhayət, ikinci variant (resursların dəyərinin azaldılması).

(İstəyə görə:

Müzakirə olunanlara əlavə olaraq, "xərclər" anlayışının bir sıra olduqca maraqlı və nisbətən asan başa düşülən təriflərini seçə bilərsiniz.

Məsələn, “xalis əmlak” terminindən istifadə etməklə. Altında xalis əmlakşirkətin bütün istehsal və maliyyə resurslarının cəmindən şirkətin bütün öhdəliklərinin cəmini anlayacağıq. (“Saf” öhdəliklərdən azad deməkdir!) Və sonra aşağıdakı ifadəni verə bilərik:

« Xərc "təşkilatın xalis aktivlərində azalmadır."

Digər kifayət qədər uğurlu, fikrimizcə, dəqiq elmlərdən götürülmüş termin əsasında - “potensial” tərifini vermək olar. Bunu deyə bilərsiniz:

« Xərc - bu, şirkətin resurs potensialının (və ya əmlak potensialının) azalmasıdır”.

Yaxşı, indi xərclər və xərclər arasındakı faktiki fərq.

Xərc - nə vaxtdır resurslar şirkəti tərk edir. (Artıq tərk etdi və ya yaxın gələcəkdə gedəcək.)

A xərc - Bu istifadə resurslar. Resurslardan istifadə faktı özlüyündə resursların şirkətdən getməsi demək deyil. Həqiqətən də bəzi hallarda resurslardan istifadə demək olar ki, eyni vaxtda bu resursların şirkətdən çıxarılması deməkdir. Beləliklə, xərclər yaranan kimi dərhal xərcə çevrilir. Amma əks vəziyyət də baş verir: resurslardan istifadə olunub, lakin onların şirkətdən ayrılması hələ də çox uzaqdır, yəni. xərclər yaranıb, lakin xərclər haqqında danışmaq hələ çox tezdir. Hər şey son nəticədə hansı resurslardan və nə üçün istifadə etdiyimizlə müəyyən edilir. Başqa sözlə, hadisələrin inkişafı üçün iki mümkün ssenari var:

1. Resurslardan istifadə başqa resursun yaranmasına səbəb oldu. Məsələn, bir resurs olan alət poladdan qəlib, başqa bir resurs istehsal etmək üçün istifadə edilmişdir. Bu qəlib daha sonra üçüncü resurs olan polipropilen qapaqların istehsalı üçün istifadə olunacaq. Bu qapaqlar dördüncü resurs olan diş pastası borularını müşayiət etmək üçün istifadə olunacaq. Xərclər isə ancaq bu diş məcunu satılanda yaranacaq. Beləliklə, ilk resurs - instrumental maddə - və xərclər arasında uzun və dolama bir yol var.

2. Resurslardan istifadə heç bir başqa resursun yaradılması ilə nəticələnməmişdir. Məsələn, CEO-nun işi şirkətin yaratdığı resurslar şəklində heç bir konkret nəticəyə gətirib çıxarmır. Beləliklə, bu resurs demək olar ki, dərhal, istifadə edildiyi anda şirkəti tərk edir. Başqa sözlə, çəkilən xərclər dərhal xərcə çevrilir.

Ola bilsin ki, müşahidəçi oxucu artıq fərqinə varıb ki, xərclər və məsrəflər onların çəkildiyi vaxtdan asılı olaraq dəyişə bilər. Kalıp nümunəsində xərclər bir dövrdə (ayda) yaranır və xərclər yalnız sonrakı dövrlərdə yaranır. Və baş direktorla nümunədə xərclər və xərclər bir ay ərzində yaranacaq.

Lakin baş vermə zamanındakı fərqlərə əlavə olaraq, xərclər və xərclər böyüklükdə fərqlənə bilər. (Aşağıdakı diaqrama baxın.)

Birincisi, müvafiq xərcləri olmayan bir qrup xərclər var. Bunlar başqa xərclər deyilənlərdir. Onları ümumi və sadə şəkildə xarakterizə etməyə çalışsaq, bu, şirkətin fəaliyyətində müxtəlif "tıxaclar" nəticəsində yaranan xərclərdir - çatışmazlıqlar, zərər və oğurluqlar, məsuliyyət daşıyanlar olmadıqda, pis debitor borcları, cərimələr və cərimələr. müqavilələrin şərtləri və digər oxşar şeylər, səfərbərlik imkanlarının saxlanılması ideyasında dövlətin müxtəlif yükləri.

İkincisi, xərclə nəticələnməyən xərclər var. Bunlar fürsət xərcləri deyilənlərdir. (Fürsət xərcləri məqalədə ətraflı müzakirə olunur "Fürsət dəyəri nədir".)

Ancaq praktikada böyüklük fərqi bizim üçün çox da əhəmiyyətli deyil. Bizi maraqlandıran əksər məsrəflər və məsrəflər – hədəf xərclər və əsas məsrəflər – bir-birinə uyğundur. Digər xərclər və fürsət xərcləri şəklində "sapmalar" bizi çox narahat etməyəcək. Buna görə də, baş vermə vaxtı ilə xərclər və xərclər arasındakı fərqlər daha vacibdir. Bu budur Ən əhəmiyyətli- buna görə yuxarıdakı cansıxıcı şeylərin hamısını oxuyursunuz. Baş vermə vaxtı baxımından xərclər və xərclər arasındakı fərqlər, şirkətin fəaliyyətinin düzgün qiymətləndirilməsi və şirkət rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilən qərarlar baxımından biznes üçün dəhşətli bir tələdir.

Nə olub...

Şirkətin fəaliyyətini əks etdirən əsas maliyyə hesabatı “Mənfəət və Zərər Hesabatı”dır (“Gəlir və Xərclər Büdcəsi” kimi də tanınır). Və bu hesabatda məsrəflər deyil (onların azaldılması bizim məqsədimizdir), xərcləri təqdim edir!! Beləliklə, Mənfəət və Zərər Hesabatında təqdim olunan maya dəyəri məlumatlarına əsaslanaraq xərclər haqqında bəzi nəticələr çıxarmağa çalışmaq təhriflərə və həddi aşmağa səbəb ola bilər. Üstəlik, həm "artı" işarəsi ilə, həm də "mənfi" işarəsi ilə.

Uzun istehsal dövrü olan bir şirkətin fəaliyyətini nəzərdən keçirək. Məsələn, təyyarə istehsalı müəssisəsi. Şirkət Cənub-Şərqi Asiyadan və ya Latın Amerikasından olan qardaşlarımızla n-ci sayda qırıcının tədarükü üçün müqavilə bağlamışdır. Təyyarə istehsalının başlanmasından onların alıcıya göndərilməsinə qədər bir il yarım vaxt lazımdır. (Nəzərinizə çatdırırıq ki, həyata keçirmə, yəni satış yalnız təyyarə göndərildikdən sonra həyata keçiriləcək! Müqavilə imzalanarkən hələlik satış yoxdur!!)

Bu il yarım ərzində Mənfəət Hesabatında nə görəcəyik? İtkilər!! Əsas istehsal prosesi ilə bilavasitə bağlı olan xərclərin bir hissəsi yarımçıq məhsulların maya dəyərində “hesab olunacaq”. (Dediyimiz kimi, bu halda bəzi resurslar digərlərinə çevrilir). Xərclərin bilavasitə əsas istehsal prosesi ilə bağlı olmayan digər hissəsi - baş direktorun eyni əmək haqqı, ümumi təsərrüfat (yaxud inzibati və idarəetmə) adlanan digər oxşar xərclər dərhal xərclərə çevriləcəkdir. (Resurslardan istifadə digər resursların yaradılması ilə nəticələnmir!!) Beləliklə, “Mənfəət və Zərər Hesabatı”nda göstəriləcək xərclər çəkilir. Ancaq şirkətin gəliri yoxdur - təyyarələr hələ satılmayıb! Müvafiq olaraq, əgər “sıfır” gəlirdən faktiki xərcləri çıxsaq, zərər alırıq. Və maliyyə hesabatına formal olaraq, mahiyyətinə varmadan baxsanız, dəhşətə gələ bilərsiniz: şirkət il yarımdır ki, hər ay itkilər göstərir!! Ancaq əslində şirkətin bu anda işi çox, çox təsirli və gəlirli ola bilər. Sadəcə olaraq, bu gəlirlilik (hesabatda) yalnız təyyarənin bütün partiyası istehsal olunduqdan və göndərildikdən sonra özünü göstərəcək.

İndi tərs əyilmə variantını nəzərdən keçirək. Əvvəlki nümunədə olduğu kimi, bir dövrdə məhsul istehsal etdikdə və sonrakı dövrlərdə satdıqda baş verir. Bu, xüsusilə mövsümi fəaliyyət göstərən şirkətlərdə özünü göstərir.

Məsələn, bir şirkət tikinti materialları istehsal edir. Qış təbii bir sakitlik dövrüdür, yay ayları ilə müqayisədə, iki dəfə azalır. Lakin şirkət istehsal həcmini azaltmır, “anbara” işləyir və yay tələsikləri üçün ehtiyatlar yaradır. May ayı bitdi, menecerlər “Mənfəət və Zərər Hesabatı”na baxırlar. Orada nə görəcəklər? May ayında satılan, lakin fevral və ya mart ayında istehsal olunan məhsullardan əldə etdikləri gəliri görəcəklər! Və nəticədə maliyyə nəticəsi çox yaxşı ola bilər. Bəs bu, şirkətin bugünkü effektiv fəaliyyətindən danışırmı? Yox. Axı, hesabatda "bugünkü" gəlir və bu məhsulların istehsal edildiyi "dünən" əvvəlcədən müəyyən edilmiş xərclər müqayisə edilir. Bəs, deyək ki, aprel ayında xammal və enerji resurslarının qiymətləri xeyli artsaydı? Artıq aprel və may aylarında istehsal olunan məhsulların maya dəyəri artıb, lakin bu artım hələ may ayı “Mənfəət və Zərər Hesabatı”nda özünü göstərməyib. Bu, aprel və may aylarında istehsal olunan məhsulların satıldığı iyul və ya avqust hesabatında özünü göstərəcək. Yəni çoxdan gəlirsiz olmuşuq, ancaq bir-iki aya bundan xəbər tutacağıq.

Xülasə:

1.Xərc resursların istifadəsidir. A xərc - bu, resursların şirkətdən ayrıldığı zamandır.

Xərclər yarandığı dövrdə dərhal xərcə çevrilə bilər. (İstifadəsi məsrəflərə səbəb olan ehtiyatlar digər resursların formalaşmasına səbəb olmadıqda).

Xərclər sonrakı dövrlərdə uzun və mürəkkəb bir şəkildə gedərək xərcə çevrilə bilər. (İstifadəsi məsrəflərə səbəb olan resurslar başqa resurslara çevrilibsə.)

2. “Mənfəət və Zərər Hesabatı” (“Gəlir və Xərclər Büdcəsi”) həmişə cari səmərəliliyimiz haqqında bizə düzgün məlumat vermir. Bu, hesabatda “bugünkü” gəlir və “dünənki” xərcləri təqdim etdikdə baş verir.

Lokhman N.V., Shcherbak I.Yu.

"Xərclər", "xərclər", "xərclər" anlayışlarının təhlili

Müəssisənin əsas məqsədlərindən biri mənfəət əldə etməkdir. Bu məqsədə çatmaq prosesində müəssisə müxtəlif resurslar sərf edir, yəni müəyyən xərclər çəkir. Xərcləri minimum səviyyədə saxlamaq üçün onların strukturunu, dalğalanmalarını, istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyinə təsir səviyyəsini müəyyən etmək lazımdır. Bu problemləri həll etmək üçün “xərclər”, “xərclər”, “xərclər” kimi kateqoriyaların iqtisadi mahiyyətini obyektiv başa düşmək lazımdır.

Xərclərin idarə edilməsi prosesinin terminoloji aparatı Makarova S.A., Kondratyeva M.N., Mansurov P.M., Frolova T.A., Qrişenko O.V.-nin işlərində nəzərdən keçirilir. Ancaq bu günə qədər bu anlayışların ümumiyyətlə ayrılması və ya sinonim sayıla biləcəyi barədə konsensus yoxdur. İqtisadi ədəbiyyatı diqqətlə öyrəndikdən sonra məsrəflər, məsrəflər və məsrəflərlə müqayisə oluna bilən üç termin müəyyən edilə bilər (Cədvəl 1).

Cədvəl 1 - “Xərclər, xərclər, xərclər” anlayışlarının təhlili

	Tərif	Mənbə
	müəssisənin (firmanın) ödəməli olduğu ödənişlər və ya müəssisənin bu resursları alternativ istehsalda istifadədən yayındırmaq üçün resurs təchizatçısına təqdim etməyə borclu olduğu gəlirlər	Makarova S.A. Şirkətin iqtisadiyyatı. M.: Dünya İqtisadiyyatı, 2007
	müəyyən müddət ərzində məhsulların istehsalı və satışı üçün material, əmək, maliyyə, təbii, informasiya və digər növ ehtiyatların dəyərinin pulla qiymətləndirilməsi.	Kondratyeva M. N. Müəssisə iqtisadiyyatı: dərslik / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2011
	pulla ifadə olunan konkret məqsədlər üçün istifadə olunan resursların miqdarı	Bağiyev, G. L. Sahibkarlıq fəaliyyətinin təşkili / G. L. Bagiyev, A. N. Asaul. – Sankt-Peterburq: SPbGUEF, 2001
Xərclər	istehsal prosesində xərclənən bütün resursların pul ifadəsində ifadə olunan dəyəridir	İdarəetmə uçotu: dərslik / P.M. Mansurov. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2010. – 175 s.
	məhsulun bütövlükdə və ya onun ayrı-ayrı hissələrinin istehsalı və satışı üçün müxtəlif növ məsrəflərin məcmusu
	nağd pulla məhsul istehsalı və satışı xərcləri.	Frolova T.A. Dünya iqtisadiyyatı. Mühazirə qeydləri. Taqanroq: TTI SFU nəşriyyatı, 2010.
	müəyyən müddət ərzində sənədləşdirilmiş, iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış (əsaslandırılmış) öz maya dəyərini bu müddət ərzində satılan məhsullara tam köçürən məsrəflər.	Kondratyeva, M. N. Müəssisə iqtisadiyyatı: dərslik / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2011
	gəlir əldə etmək üçün müəyyən müddət ərzində tam xərclənən (xərclənən) istifadə olunan resursların dəyəri	Qrişenko O.V., İdarəetmə uçotu [Mətn]: Mühazirə qeydləri / O.V. Qrişenko - Taqanroq: TTI SFU, 2007. - 127 s.
	hesabat dövrü ərzində iqtisadi səmərələrin azalması və ya kapitalın azalmasına səbəb olan öhdəliklərin baş verməsi (mülkiyyətçilərin geri çəkmələri ilə əlaqədar dəyişikliklər istisna olmaqla). Xərclərə maddi məsrəflər, məhsulların (işlərin, xidmətlərin) istehsalına çəkilən məsrəflər, işçilərin və idarəetmə işçilərinin əmək haqqı, amortizasiya ayırmaları, digər məsrəflər, habelə itkilər daxildir.	Mühasibat uçotu. Kondrakov N.P. M.: İnfra-M, 2007. - 592 s.

Bagiyev G.L. "Xərclər" anlayışının qısa tərifini verir - bu, pulla ifadə olunan müəyyən məqsədlər üçün istifadə olunan resursların miqdarıdır. Kondratyeva M.N. hesab edir ki, məsrəflər müəyyən müddət ərzində məhsulların istehsalı və satışı üçün maddi, əmək, maliyyə, təbii, informasiya və digər növ resursların dəyərinin pulla qiymətləndirilməsi hesab edilə bilər. Makarova S.A. bu resursları alternativ istehsalda istifadədən yayındırmaq üçün müəssisənin resursları təchizatçısına verməyə borclu olduğu gəlirləri də xərclər sırasına daxil edir.

Kondratyeva M.N. "xərclər" anlayışının qısa tərifini verir - bu, bütövlükdə məhsulların və ya onun ayrı-ayrı hissələrinin istehsalı və satışı üçün müxtəlif növ xərclərin birləşməsidir. Frolova T.A. və Mansurov P.M. tərifi aydınlaşdırın: məsrəflər pul formasında ifadə edilir.

Qrişenko O.V. məsrəfləri gəlir əldə etmək üçün müəyyən müddət ərzində tam xərclənən (xərclənən) istifadə olunan resursların dəyəri kimi müəyyən edir. Kondratyeva M.N. xərclərin sənədləşdirildiyini, iqtisadi cəhətdən əsaslandırıldığını (əsaslandırıldığını) və onların dəyərini bu müddət ərzində satılan məhsullara tam köçürdüyünü aydınlaşdırır. Kondrakov N.P. onun tərifinə xərclərin tərkibi daxildir: Xərclərə maddi məsrəflər, məhsulların (işlərin, xidmətlərin) istehsalına çəkilən məsrəflər, işçilərin və idarəetmə işçilərinin əmək haqqı, amortizasiya ayırmaları, digər məsrəflər, habelə itkilər (təbii fəlakətlərdən itkilər, sabit malların satışı) daxildir. aktivlər, valyuta kurslarında dəyişikliklər və s.)

Beləliklə, iqtisadi ədəbiyyatı öyrənərkən nəzərə almaq lazımdır ki, əksər müəlliflər “xərclər”, “xərclər” və “xərclər” anlayışlarını sinonim kimi istifadə edirlər. Bununla belə, bəzi fərqlər var. Bu kateqoriyaların fərqləndirilməsi xərclərin idarə edilməsinin təhlili prosesində zəruridir, çünki bu, onların strukturunu, ölçüsünü və xərc davranışının dinamikasını etibarlı şəkildə müəyyənləşdirəcək və bu da öz növbəsində effektiv idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verəcəkdir.

Ədəbiyyat:

1. Makarova S.A. Şirkətin iqtisadiyyatı. M.: Dünya İqtisadiyyatı, 2007

2. Kondratyeva M. N. Müəssisə iqtisadiyyatı: dərslik / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2011

3. Bagiyev, G. L. Sahibkarlıq fəaliyyətinin təşkili / G. L. Bagiyev, A. N. Asaul. – Sankt-Peterburq: SPbGUEF, 2001

4. İdarəetmə uçotu: dərslik / P.M. Mansurov. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2010. – 175 s.

5. Kondratyeva, M. N. Müəssisə iqtisadiyyatı: dərslik / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2011

6. Frolova T.A. Dünya iqtisadiyyatı. Mühazirə qeydləri. Taqanroq: TTI SFU nəşriyyatı, 2010.

7. Kondratyeva, M. N. Müəssisə iqtisadiyyatı: dərslik / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ulyanovsk: Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti, 2011

8. Qrişenko O.V., İdarəetmə uçotu [Mətn]: Mühazirə qeydləri / O.V. Qrişenko - Taqanroq: TTI SFU, 2007. - 127 s.

9. Mühasibat uçotu. Kondrakov N.P. M.: İnfra-M, 2007. - 592 s.

İstənilən müəssisə ən az xərclə ən böyük mənfəət əldə etməkdə maraqlıdır. Onun işinin rentabelliyi bundan asılıdır. Buna görə də analitik fəaliyyətdə xərclərin uçotu və təsnifatı mühüm yer tutur. Xərclər məhsulların maya dəyərinə və rəqabət qabiliyyətinə təsir edən mühüm kateqoriyadır. Buna görə də onun öyrənilməsi demək olar ki, hər hansı bir müəssisə və ya təşkilatın analitik xidmətinin fəaliyyətində məcburidir.

Hesabat dövründə satışdan daha çox gəlir əldə etmək üçün menecer xərclərin bölüşdürülməsində mənfi tendensiyaları müəyyən etməli və onların təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər hazırlamalıdır. Bunun üçün onun bu məsələ ilə bağlı dolğun məlumatı olmalıdır.

Anlayışların tərifi

Müəssisə xərclərinin uçotu prosedurunu düzgün başa düşmək üçün bu iqtisadi kateqoriyaları başa düşmək lazımdır. Bu qarışıqlığın qarşısını alacaq.

Xərclər müəssisənin müəyyən bir nəticə əldə etmək üçün etdiyi bütün “ianələr”dir. Bunlar həm pulla ifadə olunan maddi xərclər, həm də itirilmiş faydalardır.

Xərclərin uçotu zamanı maliyyə mütəxəssisləri xərclər və xərclər arasında fərq qoyurlar. Bu anlayışlar tez-tez sinonim kimi istifadə edilsə də, bu, tamamilə doğru deyil.

Ümumi mənada deyə bilərik ki, xərclər bir şirkətin mal və ya xidmətlərin alınmasına sərf etdiyi və sonradan mənfəətdən çıxılan vəsaitlərdir. Xərclər isə şirkətin gələcək gəlirləri üçün müəyyən bir müddətdə artıq xərclədiyi bütün resursların dəyəridir. Xərclər onların istifadəsindən gəlir əldə olunana qədər balans hesablarında əks etdirilir. Bu zaman o, xərcə çevrilir və mənfəət və zərər hesabatında göstərilir.

Təsnifat ehtiyacı

Xərclərin təsnifatı analitik işində zəruri bir vasitədir. Bu, bu iqtisadi kateqoriyaya hərtərəfli nəzər salmağa imkan verir.

Xərcləri müəyyən xüsusiyyətlərə görə qruplara toplayaraq, onları daha effektiv idarə edə bilərsiniz. Mənfi tendensiyaları öyrəndikdən sonra təsirin müxtəlif aspektlərindən vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlamaq daha asandır.

Xərclərin təsnifatından istifadə edərək maliyyə meneceri keyfiyyətli planlaşdırma prosesini həyata keçirir. Müəyyən bir şəkildə toplanmış məlumatlara əsaslanaraq, menecer şirkətin fəaliyyətini düzgün istiqamətə yönəldə biləcək.

Buna görə də xərclərin təsnifatı onların strukturunu təkmilləşdirməyə və planlaşdırma dövründə daha çox xalis mənfəət əldə etməyə imkan verir.

İstehsal xərclərinin növləri

İstehsal məsrəflərini qruplaşdırmaqla onların əsas kateqoriyalarını mənşə yeri, xərclərin növləri və məsrəf daşıyıcıları üzrə ayıra bilərik.

Qruplaşdırmanın birinci prinsipində məlumatlar homojen struktur bölmələrdən (mağazalar, sahələr, istehsal müəssisələri) toplanır. Bu, daxili istehsalın təşkilini və hər bir şöbənin fəaliyyətini izləməyə imkan verir.

Xərc daşıyıcıları şirkətin məhsul və xidmətlərinin homojen qruplarıdır. Bu məlumat vahid xərclərin təhlili üçün istifadə olunur. Və növlərinə görə, xərclər maya dəyəri maddələrinə və iqtisadi cəhətdən bircins elementlərə görə qruplara toplanır.

İqtisadi cəhətdən homojen elementlər

İqtisadi nöqteyi-nəzərdən məhsul istehsalı və satışı üçün məsrəflərin vahid növləri ayrı-ayrı komponentlərə bölünməyən qruplar kimi qəbul edilir. Oxşar elementlərə aşağıdakı kateqoriyalar daxildir:

maddi xərclər;
maaş;
sosial sığorta haqları;
amortizasiya;
digər istehsal xərcləri.

Baş vermə yerindən və məqsədindən asılı olmayaraq, bu maddələr üzrə məlumatlar hesabat dövrü üçün göstərilir. Bu, cari xərclərin təhlilinə imkan verir. Hesablama hər bir maddənin ümumi xərclərdəki hissəsinin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur.

Məsələn, strukturdakı material məsrəfləri ən böyük kəmiyyətdirsə, istehsal material tutumlu hesab olunur.

Qiymətləndirmə

Xərcləri onun tərkib elementlərinə görə nəzərə almaq üçün maya dəyərinin hesablanması aparılır. Məqalələrin siyahısı şirkətin sənayesi, eləcə də şirkətin işinin daxili təşkili əsasında müəyyən edilir.

Bununla belə, istehsal və satış xərcləri adətən aşağıdakı sistemdən istifadə etməklə hesablanır:

Materiallar, xammallar.
Alınan resurslar (xidmətlər, yarımfabrikatlar).
İstehsal üçün yanacaq, enerji.
Büdcədənkənar fond üçün ayırmalar.
Hazırlıq, istehsalın inkişafı.
İşçilərin ödənişi.
Maşın və avadanlıqlara xidmət xərcləri.
Ümumi şirkət xərcləri.
Məişət xərcləri.
Evlilik itkiləri.
Biznes xərcləri.

1-dən 8-ə qədər olan nöqtələr emalatxananın dəyərinə əlavə olunur və son 3 maddə məhsulun istehsal qiymətidir.

Xərclərə aidiyyət

Ümumi xərclərin həcmi birbaşa və dolayı maya dəyərinə aid edilmə üsuluna görə bölünür. Sonuncu birbaşa istehsal vahidinə aid edilə bilməz.

Dolayı xərclər bütün dövr ərzində toplanır və sonra bütün hazır məhsulların maya dəyərində nəzərə alınır. Bunlara əməliyyat işçilərinin əmək məsrəfləri, köməkçi komponentlərin dəyəri və istehsalat obyektlərinin saxlanması daxildir.

Birbaşa xərclər birbaşa istehsal vahidinə görə hesablana bilər. Onlar müəyyən bir növ məhsulun istehsalı zamanı yaranır. Müəssisə üçün onların ümumi sayında birbaşa xərclərin payı nə qədər çox olarsa, onun dəyərinin dəyərini bir o qədər dəqiq müəyyən edə bilərsiniz. Cari və planlaşdırılan dövrlərdə xərclərin təhlili bundan asılıdır.

Tənzimləmə imkanı

İstənilən müəssisənin xərcləri idarə olunan və idarə oluna bilməyənlərə bölünə bilər. Bu təsnifat menecerlərin nəyə təsir edə biləcəyini və nəyə təsir edə bilməyəcəyini başa düşmək üçün lazımdır.

Tənzimlənən qrup xüsusi nəzarət mərkəzlərinə təyin olunur. Onlara satınalma müdirləri, anbar müdirləri, istehsala hazırlıq qruplarının rəhbərləri və s.

Tənzimlənən xərclərə, məsələn, əmək intizamının və ya istehsal texnologiyasının pozulması ilə bağlı xərclər daxildir.

Demək olar ki, bütün xərclər bu ümumi qrupa düşür. Yalnız onların nəzarət mərkəzləri səlahiyyət sahələrində fərqlənir. Qlobal məsələləri müəssisə rəhbəri həll edir. Sahə xərclərinə nəzarət ümumi istehsal qərarlarına təsir edə bilməyən sex rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilir.

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsinin keyfiyyəti idarəetmə qərarlarının adekvatlığına birbaşa təsir göstərir. Bu cür xərclər bölüşdürülmədikdə, müəyyən bir bölmənin və ya məhsulun nailiyyətləri yüksək qiymətləndiriləcəkdir. Ancaq tamamilə bütün xərclərin ümumi bölgüsü çox güman ki, maliyyə nəticələrinin təhrif olunmasına da səbəb olacaqdır. Bu halda, departamentlərin fəaliyyətinə və ya konkret məhsullara aid olmayan bir sıra xərclər rəsmi qaydada yerləşdiriləcək. Dolayı xərcləri düzgün bölüşdürmək üçün bu paylanmanın son məqsədini başa düşmək, onda ardıcıllığı qorumaq və adekvat metodologiya seçmək lazımdır.

Sadə dillə desək, dolayı məsrəflər bir neçə iş prosesi, bir neçə növ məhsulun istehsalı ilə bağlı olan və konkret məhsulun yaradılması ilə birbaşa deyil, müvafiq bazaya mütənasib olaraq bölünməklə hesablama obyektinə aid edilən xərclər hesab edilə bilər. müəyyən bir gəlirin alınması. Bunlara avadanlığın köhnəlməsi və dəstəklənməsi, inzibati və ümumi xərclər, marketinq və paylama xərcləri, həmçinin bütün normativ və hüquqi tələblərə cavab vermək üçün müvafiq xidmət və texniki xidmət səviyyəsini təmin edən xərclər daxildir. Bu məsrəflər ümumiyyətlə məhsul yaratarkən və ya xidmət göstərərkən nəzərə alınmır, lakin onlar olmadan biz məhsulu müştəriyə çatdıra bilməyəcəyik və son nəticədə fəaliyyətimizdən maliyyə nəticələri əldə edə bilməyəcəyik.

Mən VimpelCom şirkətlər qrupunun nümunəsindən istifadə edərək mürəkkəb strukturlaşdırılmış şirkətlərdə xərclərin bölüşdürülməsini təsvir edəcəyəm. Bu, dünyanın müxtəlif yerlərində mövcud olan mərkəzləşdirilmiş çox təşkilatlı və çoxölkəli holdinqdir. Şirkətlər qrupunun idarəetmə iyerarxiyasının ən yüksək pilləsində baş ofisi Moskvada yerləşir və sonra coğrafiyaya (Rusiya, MDB, beynəlxalq biznes) əsaslanan bloklara bölünmə aparılır. Hesabat və seqmentləşdirmənin növbəti səviyyəsi hər bir ölkədir. Ukraynada bu qrupun şirkətləri telekommunikasiya biznesinin bir neçə sahəsi ilə məşğul olur, iri şirkətlər də paylanmış filial şəbəkəsinə malikdirlər.

Bu yazıda biz Ukraynadakı baş ofis səviyyəsindən tutmuş konkret regionda və ya filialda VimpelCom qrupunun şirkətlərindən birinin istehsal edə biləcəyi son məhsul və ya xidmət səviyyəsinə qədər xərclərin bölüşdürülməsi prinsiplərinə baxacağıq. Biz qərargah və Ukraynanın daxil olduğu MDB bloku səviyyəsində xərclərin bölüşdürülməsinə girməyəcəyik, çünki bu nümunədə ölkə səviyyəsində xərclərin bölüşdürülməsi sxemi şirkətlər qrupu səviyyəsində mövcud olana bənzəyir. Ukraynada.

Mərkəzi Banka bölmə

Bir çox digər təşkilatlarda olduğu kimi, VimpelCom qrupunda da xərclərin bölüşdürülməsinin əsas meyarı səhmdarların və rəhbərliyin hansı idarəetmə hesabatının təqdim edilməsinə dair baxışlarına əsaslanan tələbləri və müvafiq olaraq, xərclərin əldə edilməsi üçün xərclərin təmin edilməsidir. konkret məhsulun rentabelliyi, konkret biznes bölməsinin, filialın səmərəliliyi haqqında ən obyektiv məlumat və s.

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsinin birinci səviyyəsi ölkə səviyyəsində xərclərin bölüşdürülməsidir. Növbəti səviyyə xidmət növündən asılı olaraq Ukraynada xərclərin biznes sahəsi üzrə bölgüsüdür. Holdinqimizdə bu sahələr müştərilərin növündən asılı olaraq seqmentlərə bölünən mobil və stasionar rabitədir: B2B topdansatış bazarı (işgüzar əlaqələr və telekommunikasiya operatorları üçün xidmətlər), B2B biznes (korporativ müştəri bazarı üçün telekommunikasiya xidmətləri) , həmçinin əsas B2C xidmətləri (kütləvi bazar üçün).

Bunun ardınca xərclərin büdcə məsuliyyəti mərkəzlərinə (BRC) bölüşdürülməsi gəlir. Bu mövzunun kontekstində CBO dedikdə, mən xərc mərkəzlərini (xərc mərkəzlərini) nəzərdə tuturam, baxmayaraq ki, paralel olaraq mənfəət mərkəzləri də (mənfəət mərkəzləri) mövcuddur. İlkin olaraq mərkəzi banklar funksional xüsusiyyətlərinə görə şirkətin strukturuna əsasən bölüşdürülür (başqa sözlə, büdcə məsuliyyəti mərkəzlərinə bölünmə funksional prinsip əsasında aparılır). Beləliklə, mərkəzi bankın sahibi xüsusi funksionallığın tam blokuna cavabdehdir. Təsnifatın bu yanaşmasına əsaslanaraq, məsələn, satış bölməsi mərkəzi bank kimi müəyyən edilir ki, bu da öz növbəsində funksional xüsusiyyətlərinə görə, məsələn, korporativ müştərilərin və kütləvi xidmətlərin seqmentlərinə görə bir neçə büdcəyə bölünə bilər. Holdinqimizdə mövcud olan digər əsas büdcə məsuliyyəti mərkəzləri marketinq, İT, texniki şöbə (şəbəkənin planlaşdırılması, qurulması və istismarını həyata keçirir), maliyyə xidməti, kadrlar şöbəsi (kadrlar və təşkilati inkişaf), ümumi idarəetmə, satınalma və logistika şöbəsi. Digər şirkətlərdə büdcə məsuliyyəti mərkəzlərinə bölünmə fərqli şəkildə, məsələn, regional əsasda qurula bilər.

VimpelCom-da hər bir büdcə məsuliyyət mərkəzinin daxilində bir neçə xərc kateqoriyası var, çünki o, əslində mini-şirkətdir. Holdinqdə olduğu kimi, mərkəzi bankın da öz iyerarxiyası var - qərargahı, filialları, regionları. Hər bir mərkəz gəlir tərəfi, birbaşa xərclər, eləcə də dolayı xərclər - kadrlar, inzibati və ofis xərcləri, məhsul və xidmətlərin təşviqi, müştərilərin saxlanması və xidmət, texniki və s.

Detal səviyyəsi

İstənilən mərkəzi bankın xərclərinin əsas kateqoriyası kadr xərcləridir. Ən çox nəzərə alınan digər kateqoriya ümumi xərclərdir. Onlar fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün büdcə məsuliyyətinin xüsusi mərkəzinə ayrılır (ofis ehtiyacları üçün xərclər, İT dəstəyi, inzibati xərclər). Bundan əlavə, holdinq müəyyən növ xərclərə görə büdcə məsuliyyətinin ümumi sahibinə malikdir (məsələn, holdinq boyu təlim xərcləri kadrlar idarəsi tərəfindən idarə olunur). Nəticə etibarı ilə biz nəzarət və xərclərin matris strukturuna sahibik. Planlaşdırma hər bir mərkəzi bank səviyyəsində həyata keçirilir, hər bir maddə üçün öz xərc limiti var. Sonradan bütün növ məsrəflər müvafiq xidmət səviyyəsində konsolidasiya edilir, sonra nəzarət və onların sonrakı bölüşdürülməsi yuxarıdan aşağıya doğru baş verir. Xərclərin istifadəsinə başlanılması yerli mərkəzi maliyyə qurumları (filial, rayon) tərəfindən həyata keçirilir, büdcəyə uyğun olaraq vəsaitlərin xərclənməsinə nəzarət isə bu mərkəzlərin ümumi nəticəyə cavabdeh olan sahibi tərəfindən həyata keçirilir ( verilən nümunədə bu kadrlar idarəsidir).

Büdcə məsuliyyət mərkəzlərinin strukturu nə qədər dərindən təfərrüatlı olmalıdır? Hər şey səhmdarların və şirkət rəhbərliyinin tələblərindən asılıdır, lakin nəzərə alınmalıdır ki, çox yüksək səviyyəli təfərrüat uzunmüddətli perspektivdə çox etibarlı deyil. Müştəri növlərini müəyyən etmək üçün meyarlar zamanla dəyişə bilər, bu halda əhəmiyyətlilik səviyyələri və biznes prosesləri müvafiq olaraq dəyişəcəkdir. Bu səbəbdən bütün büdcələri yenidən qurmaq lazım gələcəkdi, bu, kifayət qədər çətin və vaxt aparan işdir. Diqqətin təhlili üçün bəzi xərcləri, məsələn, böyük, orta və kiçik bizneslə, fiziki şəxslərlə işləmək xərclərini vurğulamaq istəyiriksə, bu halda xüsusi xərc növləri üçün büdcə məsuliyyətinin ümumi sahibi zəruri büdcəni müstəqil şəkildə bölüşdürə və xərclərə nəzarət edə bilər. . Bir qrup şirkət səviyyəsində, müəyyən bir müştəri üçün büdcə məsuliyyəti səviyyəsinə qədər belə təfərrüatlar baş vermir, çünki sərhədləri müəyyən etmək və uzunmüddətli meyarları aydın şəkildə müəyyənləşdirmək çətindir - onlar bazar şəraitindən asılı olaraq tez-tez dəyişə bilər. .

Növbəti səviyyə mərkəzi bank səviyyəsində yaranan xərclərin filial və region səviyyəsinə bölgüsüdür. Bunun üçün hər bir filial və region kontekstində Mərkəzi Bankın büdcəsinin kəsişməsini təfərrüatlandıran hər bir region üçün idarəetmə hesabatı hazırlana bilər. Sonra konkret coğrafi bölmənin fəaliyyətini təhlil etmək üçün daha dərin seqmentləşdirmə əldə edəcəyik. Növbəti bölmə bəzi mərkəzi bank xidmətlərinin birbaşa müştəri tərəfindən istehlak edilən məhsul xətti və xidmətləri səviyyəsinə görə seqmentasiyasıdır. Bu bölgü və təhlil səviyyəsi xərclərin mərkəzi bank, filiallar və biznes sahələri arasında bölüşdürülməsi ilə paralel olaraq mövcuddur ki, bu da ayrı-ayrı filiallarda və ya regionlarda konkret məhsulun və ya müəyyən xidmətin təşviqi üzrə faktiki gəliri müqayisə etməyə imkan verir. Bu kəsişmə aşağıdan yuxarıya əsasda filial səviyyəsindən baş qərargah səviyyəsinə qədər milli miqyasda birləşdirilə bilər.

Mərkəzsizləşmə təhlükəsi

Filialların və regionların bölmələri həmişə bazara daha yaxındırlar və vəziyyətin sürətlə dəyişdiyini görsələr, öz büdcələri daxilində xərcləri daha da seqmentləşdirmək üçün təşəbbüs göstərə bilərlər. Bununla belə, ehtiyatlı olmaq lazımdır. Büdcələrin seqmentasiyası və müvafiq olaraq xərclərin bölgüsü həddindən artıq təfərrüatlıdırsa, bu, xərclərin güclü parçalanmasına və nəticədə nəzarətin və idarəolunanlığın itirilməsinə gətirib çıxaracaq ki, bu da öz növbəsində xərclərin azalmasına səbəb olacaq. bütün biznesin səmərəliliyi. Xaotik mərkəzsizləşdirmənin yaxşı tarixi nümunəsi Kiyev Rusunun knyazlıqlara parçalanmasıdır. Dövlət bir çox knyazlıqlara parçalanan kimi onun təşkilatlanmasının bütövlüyü itirildi. Eyni şey şirkətdə də olur.

Xərclərin bölüşdürülməsində təfərrüat səviyyəsi elə olmalıdır ki, yalnız öz funksiyaları naminə işləyən büdcə sahibləri çox olmasın. Bunun üçün xərclərin bölgüsü şirkətlər qrupunun strateji biznes məqsədlərini nəzərə almalıdır, buna nail olmaq üçün təşkilat qurulur və büdcələr ayrılır. Bundan əlavə, büdcə məsuliyyəti səviyyələrinin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi və müvafiq olaraq dolayı xərclərin bölüşdürülməsi arasında aydın tarazlıq tələb olunur.

Müqayisə edilə bilən dəyərlər

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsi onların ayrı-ayrı CB-lərin bölüşdürülməsi prinsipləri əsasında büdcə prosesi çərçivəsində necə planlaşdırıldığından asılı olaraq baş verir. Siz biznesdən fərdi məhsul və ya xidmətə qədər çox təfərrüatlı xərclərin bölüşdürülməsini tələb edə bilərsiniz, lakin bu, büdcəyə daxil edilməyibsə, o zaman belə təfərrüat düzgün idarəetmə qərarları verməyə kömək etməyəcək. Bu halda, əldə edilmiş faktiki dəyərləri müqayisə etmək üçün planlaşdırılmış göstəriciləriniz olmayacaq. Bölüşdürmə prinsiplərində dəyişikliklər yalnız planlara müvafiq dəyişikliklər edildikdən sonra baş verməlidir, əks halda faktiki nəticəni qiymətləndirmək mümkün olmayacaq, çünki planlı göstəricilər şəklində monitorinqin başlanğıc nöqtəsi yoxdur. Xərclərin bölüşdürülməsi üsulu məsrəflərin ilkin olaraq necə planlaşdırıldığına əsaslanmalıdır ki, müqayisə olunan məbləğlər son nəticədə müqayisə oluna bilsin.

Keçmiş dövrlərin faktiki məsrəflərinin cari prinsip üzrə retrospektiv bölgüsünü aparmaq artıq olmazdı ki, konkret bölmənin və ya məhsulun fəaliyyətini zamanla müqayisə etmək mümkün olsun. Bunun üçün bütün məsrəflər eyni yeni bölmədə və eyni meyara uyğun olaraq əvvəlki dövrlər üzrə eyni şəkildə bölüşdürülməlidir. Onda biz büdcə göstəricilərinin icrasını təhlil edə və konkret cari nəticəni əvvəlki dövrlərin nəticələri ilə müqayisə edə biləcəyik.

Hüquqi şəxslər arasında xərclərin bölüşdürülməsi

Nəzərə almaq lazımdır ki, xərclərin holdinq səviyyəsində bölüşdürülməsi və şirkətlər qrupuna daxil olan ayrı-ayrı hüquqi şəxslər kontekstində təhlil edilməsi mənasızdır. Mürəkkəb mərkəzləşdirilmiş holdinqlərdə bir neçə hüquqi şəxsdən bir qrup şirkətlər qurulduqda, ayrı-ayrı şirkətin gəlirliliyinin və ya gəlirliliyinin təhlili biznesin faktiki gəlirliliyi və ya gəlirliliyi ilə eyni deyil. Bu onunla izah olunur ki, holdinq strukturlarında bir çox məsrəflər konkret hüquqi şəxslər üzərində cəmləşə bilər (məsələn, xidmət, qrupun digər şirkətləri ilə bağlı müqavilə funksiyaları), nəticədə xərclərin səviyyəsində əyrilik yaranır. Eyni zamanda, müştərilərdən əsas gəliri holdinqin tamamilə fərqli şirkətləri, məsələn, müəyyən fəaliyyət növlərini həyata keçirmək üçün lisenziyası olan şirkətlər alacaq.

Belə şirkətlərdə mülkiyyət və nizamnamə kapitalının bərabər bölüşdürülməsi ilə, onların arasında xərclərin yenidən bölüşdürülməsi çox məna kəsb etmir. Sahiblər üçün tələb olunan kəsik müstəvisində bir qrup şirkətdən ümumi konsolidasiya edilmiş nəticə əldə etmək daha vacibdir. Vergi planlaşdırması və standart hesabatların, o cümlədən beynəlxalq standartlara uyğun formalaşdırılması üçün xərclərin hüquqi şəxslər arasında bölüşdürülməsi daha vacibdir. Buna görə də, real mənzərəni əldə etmək üçün, məsələn, fərdi bir qrup şirkətin gəlirliliyi və ya məhsullarının gəlirliliyi kimi bir göstəriciyə baxmaq həmişə lazım deyil, çünki vahid hüquqi hesabatın rəsmi hesabatı Müəssisə bəzən bütün xidmətlərin və xərclərin həqiqətən bu şirkətdə cəmləşib cəmlənməsinin təsdiqi kimi çıxış etmir. Buna görə də, konkret hüquqi şəxslərə istinad etmədən holdinq üçün idarəetmə hesabatını biznes xətti, mərkəzi bank və ya məhsul bölməsi səviyyəsində qurmaq məqsədəuyğundur. Bizim reportajımız məhz bu prinsip üzərində qurulub və bu onun əsas dəyəridir.

Dilemmanın həlli

Büdcə nəzarəti və sahibkarlıq fəaliyyətinin effektivliyinin təhlili nöqteyi-nəzərindən gəlirlilik və xərclərin qiymətləndirilməsinin bir neçə səviyyəsini qurmaq və müvafiq olaraq P&L (mənfəət və zərər hesabatı) variantlarını yaratmaq düzgündür. Onlardan birində siz holdinqin baş ofisinin və ya xidmət funksiyasının çəkdiyi bütün dolayı xərcləri yerləşdirə bilərsiniz. Bununla belə, konkret bölmənin və ya məhsulun rentabelliyini və səmərəliliyini təhlil etmək üçün mərkəzi bankın sahibinin və ya məhsul zəncirində əlavə xərc və dəyər yaradan (əlavə dəyər) təsir edə biləcək məsrəflərdən istifadə etmək daha düzgündür. zəncir).

Bu problemin həlli məhsul və ya xidmətin məzmununu son istehlak keyfiyyətləri ilə müəyyən edən KPI-lər əsasında dolayı xərclərin bölüşdürülməsi ola bilər. Eyni zamanda, artıq qeyd edildiyi kimi, xərclərin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi arasında, mərkəzi bankın birləşmə səviyyəsi ilə daha kiçik bölmələrə bölünməsi arasında ağlabatan tarazlıq qorunmalıdır.

KPI üzrə paylama

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsinin ən geniş yayılmış üsulu birbaşa metoddur. Lakin bunun effektiv olması üçün bütün xərclər mərkəzləşdirilməməlidir. Onlardan bəziləri ilkin olaraq konkret mərkəzi bank, filial və ya məhsul səviyyəsində planlaşdırılmalıdır. Eyni zamanda, biznesin səmərəliliyini ölçən mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş xərclərin hər bir kateqoriyası üçün KPI-lar müəyyən edilməlidir. Əksinə, KPI-lərə nail olmaq üçün onların hər biri üçün onların əldə edilə biləcəyi zəruri xərcləri müəyyən etmək lazımdır.

Məsələn, müəyyən bir məhsulun rentabelliyi üçün KPI qurmuşuqsa, planı yerinə yetirmək üçün minimum satış səviyyəsini və göstərilən məhsuldan gəliri hesablamalıyıq, bu da öz növbəsində nəzərə alınacaqdır. KPI kimi. Daha sonra müəyyən bir gəlirlilik səviyyəsinə nail olmaq ilə bağlı dəyişən xərclərin müvafiq səviyyəsi, həmçinin sabit xərclərin maksimum səviyyəsi müəyyən ediləcək. İndi ilk KPI-yə nail olmaq üçün idarə edilməli olan üç əsas göstərici var - gəlirlilik. Üç bölmənin - gəlir əldə etməyə, dəyişən xərcləri idarə etməyə cavabdeh olanlara, eləcə də ilk iki bölmənin nəticələrinə əsasən sabit xərcləri idarə edən Mərkəzi Bankın səyləri ona nail olmağa yönəldilməlidir.

Biznes KPI-ləri qurulduqdan sonra, xərclərin birbaşa bölüşdürülməsi metodundan istifadə etmək olduqca sadədir, buna görə də əksər şirkətlərdə tətbiq olunur. Klassik nümunə, kadr xərclərinin onların sayından asılı olaraq bölüşdürülməsidir, baxmayaraq ki, KPI kimi müəyyən etmək daha düzgün olardı, məsələn, müəyyən bir müddət ərzində müəyyən bir satış səviyyəsi. Bu halda, menecerlər bu göstəriciyə nail olmaq üçün tələb olunan resursu hesablamalıdırlar, o zaman xərcləri kadrların sayına görə deyil, onların fəaliyyətindən asılı olaraq bölüşdürmək məqsədəuyğun olar. Əgər biz, məsələn, 10 min ədəd məhsul satmaq istəyiriksə, o zaman bir satıcının nə qədər satmalı olduğuna baxırıq və buna əsaslanaraq, lazım olan kadr sayını hesablayırıq. Beləliklə, kadr xərcləri müəyyən KPI-yə nail olmaq ilə əlaqələndirilir və satılan məhsulların həcminə bölünür.

Əgər biz reklam xərclərindən danışırıqsa, onda ilkin olaraq düzgün planlaşdırılmış reklam kampaniyası konkret regionlar üçün müəyyən edilmiş müəyyən KPI-lərə əsaslanmalıdır, məsələn, satışdan sonra regionda satışa cavabdeh olan mərkəzi bankın sahibi tərəfindən nə qədər satış həyata keçirilməlidir. reklam buraxılır. Bundan asılı olaraq, marketinq xidməti satış departamentinin bu hədəfə çatmasına kömək etmək üçün regionlarda potensial auditoriya ilə nə qədər əlaqə yaratmaq lazım olduğunu müəyyən etməlidir. Göstərilən məlumatlara əsasən, hər bir konkret bölgədə həyata keçirmək üçün tələb olunan auditoriya ilə əlaqələrin sayını ehtiva edən bir satış planı hesablanır. Beləliklə, dolayı xərcləri planlaşdırarkən, xərclərin bölüşdürülməsi ilə hansı nəticəyə nail olmaq lazım olduğuna dərhal qərar veririk. Eyni zamanda, əvvəlcə məsrəflər bütövlükdə mərkəzləşdirilmiş şəkildə həyata keçirildiyi və sonra onların ayrı-ayrı bölmələr/məhsullar səviyyəsinə necə bölüşdürülməsi barədə qərar qəbul edildiyi zaman bu təcrübədən uzaqlaşmaq lazımdır. Düzgün versiyada, bu xərcləri çəkdiyimiz məqsədə çatmaq üçün əvvəlcə müəyyən edilir. Sonra o, hər bir bölmə və ya məhsul üçün xüsusi KPI-lərə çevrilir, bundan sonra xərclər konkret fəaliyyət üçün fərdi mərkəzi aktivlər və ya məhsullar kontekstində dərhal planlaşdırılır.

Xərcləri bölüşdürərkən onu da nəzərə almaq lazımdır ki, şirkətin fəaliyyətinin əhatə etdiyi regionlar ərazi, əhali və alıcılıq qabiliyyətinə görə fərqlənir. Buna görə də, müəyyən bir bölgə üçün KPI-ləri təyin edərkən, faktiki müştəri bazasından deyil, cəlb edə biləcəyimiz alıcıların/müştərilərin sayını xarakterizə edən meyarlardan istifadə etmək lazımdır. Əgər bir bölgənin əhalisi, məsələn, 100 min, digəri isə 500 mindirsə və onların hər birində, deyək ki, hədəf auditoriyanın 50%-i televizora baxırsa, birinci regionda biz 50 min potensial alıcı/müştəri əldə edirik. , ikincidə isə - 250 min. Gələcəkdə ayrılan xərclərlə biz əslində nə qədər alıcı/müştəri cəlb edə bildiyimizi müqayisə edəcəyik. Bu, səmərəliliyin obyektiv göstəricisi olacaq: bir bölgədə 50 min potensial alıcı/müştəridən biz, məsələn, 10 mini, ümumi auditoriyanın 20%-ni, digərində isə 250-dən çoxunu cəlb edə bildik. min, 25 min cəlb etdik, ancaq bu, yalnız 10%. Satış artımı üçün daha çox yer olduğu üçün xərclər daha geniş bölgəyə yayıldı. Beləliklə, belə çıxır: planı yerinə yetirməyən bölmələr, planını yerinə yetirənlərlə müqayisədə cəlb edilmiş müştəriyə düşən vahid xərcləri daha yüksək olacaq. Bir bölmə tələb olunan səmərəliliyi nümayiş etdirmirsə və əlavə gəlir qrivnası üçün xərcləri digər bölmələrlə müqayisədə daha yüksəkdirsə, növbəti planlaşdırma zamanı çox güman ki, daha az resurs alacaq. Bundan əlavə, gələcəkdə bu cür CBO-lar üçün digər məsrəflərin bölüşdürülməsi meyarlarından və digər KPI-lərdən istifadə oluna bilər ki, bu da ayrılmış resursların həcminə və xərc büdcələrinə təsir göstərəcək.

Xərclərin təyin edilməsi

Marketinq və reklam xərclərinin bölüşdürülməsi ilə bağlı yuxarıda göstərilən nümunələrə əlavə olaraq, hüquqi dəstək, korporativ və ya PR tədbirləri və s. kimi ümumi iş dolayısı xərcləri də bölüşdürülür xərclər. Əgər biz, məsələn, bir korporasiyanın il üzrə maliyyə nəticələrini təqdim etmək və bu münasibətlə mətbuat konfransı keçirmək istəyiriksə, o zaman belə bir tədbirin istehsal bölməsi, filialı üçün dəyəri və daha çox, bir müəssisə üçün əlavə dəyərdir. fərdi məhsul demək olar ki, sıfırdır. Ona görə də belə xərclər qərargahda qalmalıdır. Əgər bunlar yeni brendi tanıtmaq və ya işə salmaq üçün korporativ tədbirlərdirsə, o zaman bu xərclər məhsul/xidmət istehsal tsiklində iştirak edən bütün şöbələrə bərabər şəkildə düşməlidir.

Yaymayın!

Nəhayət, heç vaxt ayrılmamalı və qərargahda qalmalı olan xərclərə baxaq. Bunlar onun kadr xərcləri, qərargahın inzibati və biznes xərcləri, habelə kreditlərə xidmət göstərilməsi ilə bağlı maliyyə xərcləridir.

Nəzəri məşğələlər olaraq biz onları hansısa meyarlara görə bölüşdürə bilərik. Bununla belə, göstərilən səylər mənasız olacaq, çünki konkret bir filial, bölmə və ya məhsul onunla birbaşa əlaqəli olmayan xərclərə görə məsuliyyət daşıya bilməz. Bu baxımdan ən yaxşısı qərargahı ayrıca mərkəzi bank kimi nəzərdən keçirmək və onun xərclərinin şirkətin ümumi gəlirinə artım dinamikasını, bütün xərclərin strukturunda onların payının dəyişməsini təhlil etməkdir.

Bu cür xərcləri mexaniki şəkildə bölüşdürsək, aşağıdakı mənzərəni alırıq. Müəyyən bir sahə öz hesabına gəlir əldə edərək, müəyyən rentabellik səviyyəsinə çatırdı. Amma nə vaxtsa konkret göstəricilərdən istifadə etməklə – gəlir, işçilərin sayı və ya digər meyarlara görə – biz qərargahın xərclərini bütün mərkəzi bank qurumları, filiallar, regionlar, məhsullar üzrə bölüşdürəcəyik. Nəticədə filialımız gəlirlilik baxımından dərin mənfi zonaya daxil ola bilər.

İlk baxışdan filial və ya məhsul təsirsiz görünür. Əslində müəyyən seqment/bölmə/regionda əlavə dəyər yaratmayan, lakin buna baxmayaraq, mərkəzləşdirilmiş funksiyalar səviyyəsindən filiala ötürülən xərclər nəticəsində nəticələr təhrif olunur. Bu cür səhvlərə yol verməmək üçün qərargah səviyyəsində ümumi inzibati xərclərdən ayrıca konkret mərkəzi bank, filial, bölgə və ya məhsul kontekstində xərcləri nəzərə almaq daha yaxşıdır.

Gələcəkdə şirkətlər qrupunun bütün biznesinin səmərəliliyi hesablanarkən onun xərcləri nəzərə alınacaqdır. Bu halda, qərargahın xərcləri 100 min UAH artdığı halda, filial xərclərinin və ya məhsul xərclərinin 1000 UAH məbləğində artmasının səbəblərinə diqqət yetirməyə ehtiyac olmayacaq.

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsinə düzgün yanaşma, müvafiq KPI-lərə əsaslanaraq, yalnız konkret CB-lərə, filiallara, bölgələrə, məhsullara və ya xidmətlərə birbaşa aid olanları seçmə şəkildə bölüşdürmək və qərargahın dolayı xərclərini ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirməkdir.

Praktiklərin təcrübəsi

Hansı məsrəflərin bölüşdürülməsi metodunun qəbul edilməsindən asılı olmayaraq, onun tətbiq oluna biləcəyi qərarları başa düşmək və dərk etməklə ardıcıl şəkildə istifadə edilməlidir.

Andrey Stitsyuk, Farlep-Invest ASC-nin maliyyə direktoru:

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsi məsələsi ilə bağlı kifayət qədər çox sayda məqalə və dərslik yazılmışdır və Lubomir Kociumbas hər şeyi ətraflı və tam təsvir edir, ona görə də yeni bir şey əlavə etmək çətindir. Bununla belə, əminəm ki, mövcud problem ilk baxışdan göründüyü qədər sadə və sadə deyil. Xüsusilə müzakirəyə sıfırdan başlasanız, yəni niyə dolayı xərcləri ümumiyyətlə paylamaq lazımdır sualına cavab versəniz.

Bununla əlaqədar olaraq, büdcənin idarə edilməsi kontekstində xərclərin bölüşdürülməsi mövzusunu müzakirə etməkdən mücərrəd olardım, çünki məsələlər əslində fərqlidir. Büdcənin idarə edilməsinin məqsədi ayrı-ayrı işçilər, şöbələr və bütövlükdə təşkilat tərəfindən verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsinə nəzarət etməkdir, yəni tapşırıqlar və dəqiq müəyyən edilmiş vəzifələr haqqında danışırıq. Xərclərin bölüşdürülməsi, bir qayda olaraq, subyektiv mülahizələr və ya ən yaxşı halda, çox vaxt “müəyyən məsuliyyət” ilə əlaqəli olmayan bəzi göstəricilər (KPI) əsasında həyata keçirilir. Məncə, xərclərin bölüşdürülməsi məsələsini şirkətin müxtəlif seqmentlərinin bir-biri ilə və bütün dünyada qəbul edilmiş standartlarla (ən yaxşı təcrübə, bençmarkinq) müqayisəsi kontekstində müzakirə etmək daha düzgündür.

Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, məsrəflərin bölüşdürülməsi idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün istifadə olunan idarəetmə uçotu və hesabat mexanizminin tərkib hissəsidir. Bu mexanizmin spesifik işləməsi rəhbərliyin hansı məqsədləri güdməsindən (hansı suallara cavab verməyə çalışdığından) asılıdır. Ukraynadakı “Beeline” şirkətlər qrupuna münasibətdə isə cavab aydındır: o, öz mühasibat uçotu və hesabat standartlarına malik böyük transmilli şirkətin bir hissəsi olduğu üçün bu standartlara əməl etməlidir.
Rəhbərliyi müəyyən qeyri-müzakirə edilə bilən imperativlərlə bağlı olmayan şirkətlər hələ də belə bir sual üzərində beyinlərini qarışdırmalıdırlar: qərar qəbul etmək üçün hansı məlumat lazımdır? Rəhbərlik biznesin bir hissəsini satmağı düşünürsə və əməliyyatdan sonra şirkətin necə görünəcəyi barədə məlumat almaq istəyirsə, açıq şəkildə bütün mövcud sinerjiləri satılan biznesin faydasına aid edərək, marjinal bölgü metodundan istifadə etməyə dəyər. Məsələn, marketinq xərcləri gözlənilən nisbətdə azalmaya bilər, çünki imic reklamı, PR üçün sabit xərclər mövcuddur ki, bunlar biznes seqmentlərinin sayından çox az asılıdır, xüsusən də onlar müxtəlif ölçülüdürlər. Bu marjinal bölgü üsulu bir seqmentin rəhbərlik/səhmdarlar tərəfindən əsas, qalanlarının isə ikinci dərəcəli olduğu bir vəziyyətdə uyğun ola bilər.

Əgər şirkət xərclərin dəyişməsini (dinamikasını) təhlil etmək və nəzarət etmək istəyirsə, onda seçilmiş xərclərin bölüşdürülməsi metodu xüsusilə vacib deyil - onun daimi və adekvat tətbiqi daha vacibdir.

Müəlliflə qəti şəkildə razıyam ki, bütün xərcləri bölüşdürməyin mənası yoxdur (bu cür bölgü ABŞ Qiymətli Kağızlar və Birja Komissiyası kimi tənzimləyici orqanlar tərəfindən tənzimləndiyi hallar istisna olmaqla). Əgər bölüşdürüləcək xərclərin müəyyən edilməsi qaydasını formalaşdırmağa çalışsaq, onda deyərdim ki, müxtəlif biznes seqmentlərini bir-biri ilə müqayisə etmək məqsədilə idarəetmə hesabatını yaratmaq üçün yalnız dolayı xərclərin paylanmasına dəyər. obyektiv, məntiqli və başqaları üçün istifadə ediləndən fərqli xərc maddələrinin paylanması bazası. Məsələn, şirkətin audit xərclərinin bütövlükdə biznes seqmenti üzrə bölgüsü haqqında məlumat tamamilə faydasızdır. Bu halda, bölüşdürülməmiş xərclərin şirkət gəlirinə nisbəti ilə müqayisədə müxtəlif seqmentlərin gəlirliliyini təhlil etmək kifayətdir.

Hər bir rəhbər ilk növbədə ona verilən tapşırıqları və sağlam düşüncəni rəhbər tutmalıdır. Xatırlamaq lazım olan əsas odur ki, hansı məsrəflərin bölüşdürülməsi üsulu qəbul edilirsə, o, hansı qərarlar üçün tətbiq oluna biləcəyini və hansı qərarlar üçün fərqli bir metoddan istifadə etmək lazım olduğunu başa düşərək, ardıcıl şəkildə istifadə edilməlidir.

Oksana Komarnitskaya, Henkel Şirkətlər Qrupunun Ukraynadakı maliyyə direktoru:

Bizim şirkətlər qrupunda bölüşdürülən bir neçə növ dolayı xərclər bunlardır: avadanlıq və binaların saxlanması; istehsalın orta və yuxarı rəis heyətinin əmək haqqı; zavodda çalışan HR, maliyyə, İT funksiyalarının əmək haqqı və xərcləri; təhlükəsizlik xidmətləri. Müvafiq olaraq, biz müxtəlif xərc bölgüsü açarlarından istifadə edirik. Bina təmiri üçün - kvadrat metr; köməkçi funksiyaların xərcləri üçün - zavod işçilərinin sayı; təhlükəsizlik xidmətləri üçün - həmçinin zavod işçilərinin sayı; istehsalın orta və yuxarı rəis heyətinin əmək haqqının bölüşdürülməsi üçün - qrupun hər bir fabrikində sərf olunan vaxtın faizi.

İstehsalata istinad etmədən işləyən, lakin bütövlükdə şirkətin biznesi üçün öz funksiyalarını yerinə yetirən maliyyə, kadrlar, İT departamentləri, hüquqşünasların xərclərini bölüşdürmürük. Biz həmçinin baş direktorun, satınalma və maddi-texniki təminat departamentinin xərclərini və baş ofisin fəaliyyətinin saxlanması üçün inzibati xərcləri bölüşdürmürük. Bu cür xərclərin təhlili onların növü və mərkəzləri, o cümlədən bir işçiyə görə aparılır. Məsələn, bir işçiyə düşən işgüzar səfər xərcləri, bir işçi üçün təlim xərcləri və s.

Məqalə müəllifi ilə razıyam ki, yalnız konkret mərkəzi bank qurumları, filialları, regionları, məhsul və xidmətləri ilə birbaşa əlaqəli olan dolayı xərcləri bölüşdürmək lazımdır. Onu da qeyd edim ki, hansı məsrəflərin hansı meyarlara əsasən bölüşdürülməsi ilə bağlı dəqiq qaydalar varsa, həmçinin şirkət bunları dəyişdirməyi planlaşdırmırsa, konkret sahələr və məhsullar səviyyəsində xərcləri dərhal planlaşdırmaq mümkündür və lazımdır. paylama açarları. Aylıq bölgüdə qeyri-dəqiqliklər ola bilər, lakin bütövlükdə il üçün belə xərcləri kifayət qədər dəqiq planlaşdırmaq olar.

Əgər şirkət xərclərin faktını və faktın plandan və ya büdcədən kənara çıxma səbəblərini ciddi şəkildə izləyirsə, büdcəyə müvafiq dəyişikliklər etmədən dolayı xərclərin bölüşdürülməsi prinsiplərində edilən dəyişikliklər nəticəsində belə bir təhlil ən azı mənasını itirir. Ona görə də dolayı xərclərin bölüşdürülməsinin yeni prinsipləri ilə bağlı düzəlişlər həmişə büdcədə öz əksini tapmalıdır.

Nəzarət şöbəmiz xərclərin bölüşdürülməsi və planlaşdırılmasına cavabdehdir. Biz istehsal direktoru ilə birlikdə paylanma prinsiplərini və açarlarını müəyyən edirik. Təsdiq olunmuş prinsiplər mütləq zavod direktorlarına çatdırılır.

Anna Novikova, PII "TRK "NBM" MMC-nin maliyyə direktoru (Kanal 5):

Bizim şirkətlər qrupunda çevik büdcələrin istifadəsi və qrupda dolayı xərclərin bölüşdürülməsinin gəlirlilik göstəricilərindən (KPI) asılılığı səbəbindən xərclərin idarə edilməsi mərkəzləşdirilmişdir.

Mərkəzi Federal Dairəsi (CFO) funksional xüsusiyyətlərə görə bölürük. Hər bir mərkəzi federal dairənin öz büdcəsi var və planlaşdırılmış göstəricilərin yerinə yetirilməsinə cavabdehdir. Qeyd etmək lazımdır ki, təcrübəmizdə statik büdcələrdən deyil, yalnız çevik olanlardan istifadə edirik. Funksional bölmənin rəhbəri həm də Mərkəzi Federal Dairə üçün məsuliyyət daşıyır. Bölmə daxilində müəyyən səviyyəli məsuliyyət həvalələri var, lakin bu, onun rəhbərinin daxili siyasətidir. Həmçinin Mərkəzi Federal Dairə daxilində bir və ya bir neçə fəaliyyət sahəsinə və əlaqədar xərclərə cavabdeh olan insanlar ola bilər.
Bir qrup şirkətlər səviyyəsində dolayı xərclərin bölüşdürülməsini dərindən təfərrüatlandırmağın mənası yoxdur - bu, hesabatı lazımsız məlumatlarla qarışdıracaq və qavranılmasını çətinləşdirəcək. Lakin Mərkəzi Federal Dairə səviyyəsində təfərrüatlılıq xərclərə daha yaxşı nəzarət etməyə, müəyyən fəaliyyətlərə ehtiyacı müəyyən etməyə və onları vaxtında həyata keçirməyə imkan verir, həmçinin istehsaldan asılı olaraq Mərkəzi Federal Dairənin büdcəsini idarə etməyə imkan verir. ehtiyaclar. Planlaşdırma mərhələsində hər bir mərkəzi maliyyə departamenti şirkətlər qrupunun ümumi büdcəsindən, strategiyadan və qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarından asılı olaraq birbaşa və dolayı xərclər haqqında öz baxışını təqdim edir. Gələcəkdə bu büdcələr düzəldilə və ya dəyişməz qala bilər.

Planlaşdırma iki mərhələdə baş verir.

Birinci mərhələdə Mərkəzi Federal Dairə üzrə planlar aşağıdan yuxarıya doğru yaradılır.
İkinci mərhələdə, Mərkəzi Federal Dairə üçün müvafiq göstəricilərlə qrupun planları yuxarıdan aşağıya təsdiqlənir.

Mərkəzi Federal Dairə səviyyəsində biz bütün növ xərcləri, o cümlədən dolayı xərcləri planlaşdırırıq. Bu, planlaşdırma mərhələsində bölmə və bütövlükdə şirkət səviyyəsində bütün mənzərəni görməyə imkan verir. Mərkəzi Federal Dairə səviyyəsində bölüşdürülməyən xərclər idarəetmə şirkətinin xərcləri kimi qəbul edilir. İlk növbədə bunlar vergilər, maliyyə və investisiya fəaliyyətinin xərcləri və amortizasiyadır. Kadr hazırlığı, PR və marketinq fəaliyyətləri, texniki və İT dəstəyi xərcləri bölüşdürülməlidir.

Bizim şirkətlər qrupunda dolayı xərclərin hüquqi şəxs tərəfindən ayrılması adət deyil. Bu, biznesin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Bundan əlavə, ən çox aşkarlanan funksional sahələrdə təhlildir. Demək olar ki, bütün mərkəzi maliyyə rayonları xərc mərkəzləri olduğundan, bu, onların şirkətin inkişafına, strateji məqsədlərə nail olunmasına, şirkətin müştərilər üçün cəlbediciliyinə və rəqabət üstünlüyünün reallaşdırılmasına töhfələrinin təhlilini əhatə edir. Qeyd etmək istərdim ki, indiki şəraitdə Mərkəzi Federal Dairənin şirkətin cəlbediciliyinə və gələcək kapitallaşmasına verdiyi töhfənin təhlili xüsusi məna kəsb edir.

Məqalə müəllifi ilə tamamilə razıyam ki, KPI əsasında dolayı xərcləri, eləcə də istehsal vahidinə və ya marjinal gəlir vahidinə bölgü etmək olar. Bölmə üsulu qarşıya qoyulan məqsəddən və təhlil nəticəsində nəyi görmək istədiyimizdən asılıdır.

Sergey Polişçuk,"Auto Renaissance" şirkətinin maliyyə direktoru:

Dolayı xərclərin bölüşdürülməsi məsələsi, mənim üçün olduğu kimi, birmənalı deyil. Onun qeyri-müəyyənliyinin əsas səbəbi, bu, nə üçün və kimə lazımdır sualının cavabındadır.

Müəlliflə razılaşmamağa cəsarət edirəm ki, idarəetmə qərarlarının adekvatlığı dolayı xərclərin bölüşdürülməsinin keyfiyyətindən asılıdır. Bildiyimiz kimi, idarəetmə qərarlarının təhlili üçün universal və dərslik alətləri marjinal təhlilə əsaslanan məntiqlər toplusudur. Bunlar, ilk növbədə, klassiklər "yarat və ya al", "giriş - çıxış", "məhdud resurslar şəraitində çıxış" və s.

Bu və bir çox digər idarəetmə qərarlarını qəbul etmək üçün sabit dolayı xərclərin hər hansı bölgüsündən söhbət gedə bilməz. Yaxşı, deyək ki, ayrılmış dolayı (sabit) və dolayı xərcləri olan bir məhsulun rentabelliyini qiymətləndirmək və bunun əsasında qərar qəbul etmək mənim üçün nə deməkdir? Bunun faydası və yükü nədir?

Aydındır ki, hesabat siyasəti və məlumat hesabatı standartları şirkətdən şirkətə dəyişir. Müvafiq olaraq, bu cür standartlara müxtəlif məqsədlər daxil edilmişdir. Amma mən diqqəti dolayı xərclərin bölüşdürülməsi məsələsinə deyil, bu cür xərclərə nəzarət məsələsinə yönəltməyə çalışardım. Burada hər bir mərkəzi bankın bu xərclərə görə məsuliyyətinin monitorinqinin vacibliyi və sürücülər və ya KPI adlandırılanların rolu barədə müəlliflə razılaşmamaq çətindir.

Holdinqlərdə büdcələşdirmə ilə bağlı bu yanaşma xüsusi əhəmiyyət və əhəmiyyət kəsb edir. Holdinqlərin büdcə məsuliyyətinin diqqət mərkəzində məhsuldur. Məsələn, avtomobil istehsalı və satışı ilə məşğul olan holdinqdə eyni reklamı götürək. Əgər ilkin olaraq reklamı planlaşdırılan satış vahidlərinin həcminə görə dəyişən xərc kimi planlaşdırırıqsa, o zaman modellərə görə hər şeyin reklamı üçün büdcə fondu kifayət qədər hiss olunur. Bu halda, ilkin olaraq bir sürücü (bir avtomobil üçün istehlak dərəcəsi) və KPI (satış planı) var. Mərkəzi Bankın hər bir konkret departamentinin vəzifəsi X satış planı ilə Y-nin reklam planının həddən artıq xərclənməyəcəyini başa düşərək bu dəyərləri aşmamaqdır. Daimi və ya aidiyyəti olmayan xərclərlə belə eksperimentlər aparmamaq, onları olduğu kimi əks etdirmək, məsul mərkəzi bank və ya konkret departamentlər, hətta şəxsiyyətlər tərəfindən bu cür xərclərin mütləq rəqəmlərini başa düşmək və nəzarət etməklə kifayətlənmək daha yaxşıdır.

Deyilənləri ümumiləşdirmək üçün demək lazımdır: həm xərclərin idarə edilməsi məqsədləri üçün, həm də idarəetmə qərarlarının qəbulu məqsədləri üçün dolayı sabit xərclərin bölüşdürülməsi üçün Herkül səylərinə ehtiyac yoxdur. Onların sürücülərini (faktorları və daşıyıcılarını) bilmək və onlara fəal şəkildə təsir etmək daha vacibdir. O zaman büdcə planlaması sahəsində bütün səylər bir proses xatirinə prosesə çevrilməyəcək. Axı, hər hansı bir sistemin təşkilində əsas məqsəd belə bir sistemin sahiblərinə verdiyi effektdir. Büdcədən bir sistem kimi danışırıqsa, nəticədə bu:

əsaslandırılmış idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumat mənbəyi;
daxili nəzarət sisteminin mənbəyi;
daxili özünütəşkilatın və böyümənin mənbəyi.

Peter Bonçkovski, SAVSERVICE şirkətlər qrupunun maliyyə üzrə direktor müavini:

"Xərclərin idarə edilməsi" termini nisbətən yaxınlarda meydana çıxdı və o, "xərclərin uçotu" və "xərclərin bölüşdürülməsi" anlayışlarından gəlir. Əslində, xərclərin idarə edilməsi iqtisadi gəlir bloklarının səbəb-nəticə əlaqələrini, onları əldə etmək üçün çəkilən xərcləri, habelə eyni məqsədlər üçün istifadə olunan aktivləri başa düşməklə xərclərin müvafiq bölgüsündən ibarətdir. Bir holdinqdə büdcə modelini qurarkən, həmişə təqdim olunan məntiqə riayət etməlisiniz, əks halda büdcələşdirmə prosesi yalnız proses üçün baş verəcəkdir.

Maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin idarəetmə strukturunu qurarkən (müəllif Mərkəzi Bankdan istifadə edir) üç məqamı vurğulamaq istərdim. Birincisi, Mərkəzi Federal Dairəsi aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır: investisiya mərkəzi, mənfəət mərkəzi, gəlir mərkəzi. İkincisi, bu mərkəzləri kaskadlaşdırarkən, mümkün qədər əhəmiyyətli məlumatlara diqqət yetirmək lazımdır ki, onların əsasında qərarlar qəbul edilə bilər. Hər bir mərkəzi federal dairənin müəyyən məqsədləri olan bir lideri var, bunun üçün KPI-lər müəyyən edilir - bu da büdcə modelinin vacib komponentidir. Üçüncüsü, büdcə modeli qurarkən, eyni strukturda fakt əldə edə biləcəyinizi müəyyənləşdirməlisiniz, əks halda uyğun olmayan məlumatları müqayisə etməlisiniz. Məqalə müəllifi ilə razıyam ki, holdinqin hüquqi-təşkilati formasından çıxış edərək mərkəzi maliyyə rayonlarının idarəetmə strukturunu müəyyən etmək üçün əsas axtarmağa ehtiyac yoxdur.

Xərc mərkəzlərini modelləşdirərkən istədiyiniz qədər yaradıcı ola bilərsiniz. Mən funksional yanaşmanın tərəfdarıyam. Bu o deməkdir ki, məsrəflər CFD-yə dəyər gətirən funksiyanın məqsədləri nəzərə alınmaqla izafi dəyər yaratmaq üçün zəruri xərclər kimi qəbul edilməlidir. Sonra funksiya daxilində bunun nə üçün lazım olduğunu başa düşərək budaqlanmış xərc paylama ağacı yarada bilərsiniz. Müəllif haqlı olaraq qeyd etmişdir ki, məsrəf mərkəzlərinin tikintisi və onların bölüşdürülməsi üsulları həm də ayrı-ayrı funksiyaların mərkəzləşdirilməsi və mərkəzləşdirilməməsi siyasətindən asılıdır. Hər holdinqin özünəməxsusluğu var.

Xərclərin bölüşdürülməsi, mənim fikrimcə, idarəetmə büdcəsində ən incə seqmentdir. Səhvlərə yol verməmək üçün yadda saxlamaq lazımdır ki, paylama obyektlərinin toplusundan asılı olaraq məsrəflər fərqli davranır və daimi və dəyişkən, birbaşa və dolayı, paylanmış və paylanmamış ola bilər. Mən mahiyyəti təsvir etməyəcəyəm - aydındır. Sadəcə demək istəyirəm ki, heç olmasa bütün xərcləri Mərkəzi Federal Dairə üzrə paylamaq olar, lakin onları təkcə birbaşa və dolayı deyil, həm də dəyişən və daimi olaraq bölmək yaxşı olardı. Tez-tez olur ki, aşağı səviyyəli maliyyə direktoru üçün məqalə dolayı olacaq, daha yüksəklərə qalxdıqda isə birbaşa olur. Mən sizə logistikadan bir misal verim. Fərdi anbarın maliyyə nəticələrinə töhfəsini qiymətləndirsək, o zaman binaların icarəsi, kommunal xidmətlər və inzibati anbar işçiləri kimi xərclər sabit olacaqdır. Ancaq fərdi müştərinin maliyyə nəticələrinə töhfəsini qiymətləndirsək, bu xərclər, iqtisadi baxımdan, dolayı olur.

Xərclərin bölüşdürülməsi əsaslarını axtararkən, ABC-dən istifadə etməyi məsləhət görürəm. Bu üsuldan istifadə edərək, düzgün seçilmiş məxrəclərlə idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün dəyərli məlumatlar əldə edə bilərsiniz. Məsələn, “ofis icarəsi” xərc maddəsini məsrəf mərkəzləri arasında bölüşdürmək üçün “sahə üzrə oturacaqların sayı” və ya “zəbt olunmuş kvadratmetrlərin sayı” kimi məxrəclər uyğundur. Bu dəyərin məzmunu dərhal aydın olur. Başqa sözlə, büdcə modelini qurarkən yadda saxlamaq lazımdır ki, xərc hissəsi pul vəsaitlərinin hərəkətini yaradan sahələr tərəfindən istehlak edilən resursların miqdarını, habelə bu resursların dəyərini izləməlidir.

Maksim Qapçuk, TAS Sığorta Qrupu ASC-nin İdarə Heyəti sədrinin maliyyə məsələləri üzrə müavini:

Bütün şirkətlər üçün birbaşa və dolayı xərclərin (xərclərin) bölüşdürülməsi üçün vahid metod yoxdur. Hər bir şirkət canlı orqanizm kimi öz inkişafının müəyyən mərhələsindədir və bu, onun səciyyəvi xərclərin idarə edilməsi metodologiyasını əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Məsələn, sürətlə böyüyən şirkətlər üçün işçi heyəti və ya icarə ilə bağlı xərclər müəyyən bir müddət ərzində (adətən üç aydan doqquz aya qədər) müəyyən bir bölgənin inkişafı üçün investisiyalar, bu halda dolayı xərclər ola bilər. Eyni zamanda, satış artımında/azalmasında güclü dəyişikliklərə malik olmayan sənayedə fəaliyyət göstərən şirkət üçün bu xərclər ilk növbədə konkret bölmənin və ya regionun effektivliyinin qiymətləndirilməsinə təsir edəcək.

Məncə, dolayı xərclərin bölüşdürülməsi üçün əsas meyarlar bunlardır:
xərclər bölmənin əlavə dəyərini təşkil edirsə və ya ona təsir edirsə, onda onlar bölmənin xərclərinə aid edilməlidir;
əgər məsrəflər bölmə tərəfindən başlanılıbsa, o zaman onlar da bu bölməyə aid edilməlidir.
Məncə, tamamilə bütün dolayı xərcləri CBO-ya aid etmək lazım deyil. Bu və ya digər şöbəyə birbaşa aidiyyatı olmayan xərcləri vurğulamaq və onları biznesin inzibati yükü kimi nəzərdən keçirmək kifayətdir.

Biznesin inzibati yükündən danışarkən başa düşürük ki, biznesdə mərkəzi bankın üç kateqoriyası var: mənfəət mərkəzləri, xərc mərkəzləri və idarəetmə mərkəzi (baş ofis). Mərkəzi bank kateqoriyalarının bu tərifi ilə mənfəət mərkəzlərinə və ya məsrəf bölmələrinə aid olmayan bütün dolayı xərclər biznesin idarə edilməsi ilə bağlı idarəetmə mərkəzinə inzibati yük kimi baxılmalıdır. Əksər hallarda bunlar biznesin idarə edilməsi ilə bağlı xərclərdir (idarəetmə xərcləri). Bu məsrəfləri də investisiya, marketinq və s. bölmək olar, lakin onların hamısı baş ofisə aiddir. Müxtəlif sənaye sahələrində xərclərin idarə edilməsinə yanaşma fərqli ola bilər: bir halda inzibati yük sabit bir məbləğ kimi (bu, əsasən sabit biznesdir), digərində - şirkətin dövriyyəsinin faizi kimi müəyyən edilir (biz bu yanaşma belədir. biznesi inkişaf etdirərkən istifadə olunur). Sahib və ya menecer şirkətin strategiyasından asılı olaraq şirkətin/qrupun ümumi iş həcminə onların səviyyəsini (miqdar və ya faizlə) və bu səviyyənin sonrakı idarə edilməsini müəyyən edir. Əgər belə xərclərin biznes bölmələrinə aid edilməsi lazımdırsa, bu, gəlir gətirən qiymətli kağızlara mütənasib olaraq həyata keçirilə bilər.

Məhsulların (işlərin, xidmətlərin) istehsalı və satışı üçün yaşayış və maddi əmək xərcləri – İSTEHSAL XƏRCLƏRİ. Yerli təcrübədə müəyyən dövr üçün bütün istehsal xərclərini xarakterizə etmək üçün İSTEHSAL XƏRCLƏRİ terminindən istifadə olunur.

Beynəlxalq standartlara uyğun olaraq XƏRCLƏR müəssisənin əsas fəaliyyəti zamanı yaranan itkilər və məsrəflərdir.

Xərclər müəssisənin istehsal prosesində istifadə olunan resursların dəyərini əks etdirir. Məhsulun maya dəyərinə daxil olan xərclərin tərkibi mərkəzləşdirilmiş qaydada müəyyən edilir. Məhsulun maya dəyərinin formalaşması prinsipləri Rusiya Federasiyasının "Müəssisə və təşkilatların gəlir vergisi haqqında" Qanunu, "Məhsulların (işlərin, xidmətlərin) istehsalı və satışı üçün xərclərin tərkibi haqqında Əsasnamə ilə müəyyən edilir. istehsalın (işin, xidmətlərin) maya dəyərinə daxil edilən və mənfəət vergisi tutularkən nəzərə alınan maliyyə nəticələrinin formalaşdırılması qaydası haqqında” habelə digər normativ hüquqi aktlar.

Qaydalar məhsulların (işlərin, xidmətlərin) maya dəyərinə aid edilən məsrəflərlə digər maliyyələşdirmə mənbələri hesabına çəkilən məsrəfləri fərqləndirir. Xərclərin tərkibi haqqında Əsasnamədə müəyyən edilir ki, istehsalın maya dəyəri məhsulların istehsalı prosesində istifadə olunan təbii ehtiyatların, xammalların, materialların, yanacaqların, enerjinin, əsas vəsaitlərin, əmək ehtiyatlarının, habelə onun həyata keçirilməsi üçün digər xərclərin qiymətləndirilməsidir. istehsalı və satışı.

Xərclərin uçotunun rasional təşkilinin ilkin şərtlərindən biri onların iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış təsnifatıdır. İnkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə beynəlxalq standartlara və mühasibat uçotu təcrübələrinə uyğun olaraq, bütün xərclərin üç fəaliyyət sahəsi üzrə ümumiləşdirilməsi və qruplaşdırılması məqsədəuyğundur:

1) məsrəflərin hesablanması, ehtiyatların və bitməmiş istehsalın qiymətləndirilməsi və mənfəətin müəyyən edilməsi üçün;

2) idarəetmə qərarlarının qəbulu, planlaşdırma və proqnozlaşdırma üçün;

3) nəzarət və tənzimləməni həyata keçirmək.

Bu fəaliyyət sahələri daxilində konkret tapşırıqlardan asılı olaraq xərclərin təsnifləşdirilməsinin müxtəlif variantlarından istifadə edilə bilər.

Rusiya müəssisələrinin istehsal uçotu təcrübəsində tarixən ilk fəaliyyət sahəsi üstünlük təşkil etmişdir - məhsulun maya dəyərinin hesablanması. Sonrakı qiymətlər üçün istehsalın maya dəyərini hesablamağa yönəlmiş müəyyən təsnifatlar var idi. Məhsulun maya dəyərinin hesablanması məsrəflərin qruplaşdırılmasında əsas məqsəd idi.

Xərclərin hesablanması üçün məsrəflərin təsnifatı

Xərclər adətən bir sıra meyarlara görə təsnif edilir, bunlar arasında əsas olanlar aşağıdakılardır.

İqtisadi məzmununa görə aşağıdakı qruplar fərqləndirilir: məsrəf elementləri və maddələr üzrə. Təyinatı və istifadəsindən asılı olmayaraq müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti üçün istifadə etdiyi maddi, əmək və maliyyə resurslarının həcmini müəyyən etmək üçün təsərrüfat elementləri üzrə təsnifatdan istifadə edilir. Elementlərin nomenklaturası bütün müəssisələr üçün eynidir. Məhsulun maya dəyərini təşkil edən istehsal xərcləri aşağıdakı elementlərdən ibarətdir:

maddi xərclər;
əmək xərcləri;
sosial ehtiyaclar üçün töhfələr;
əsas vəsaitlərin köhnəlməsi;
digər xərclər.

Ayrı-ayrı məhsul növlərinin maya dəyərini formalaşdırmaq üçün məsrəflər maya dəyəri maddələri üzrə qruplaşdırılır. Məqalələrin siyahısı texnologiya və istehsalın təşkili xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq ayrı-ayrı sahələr üçün müəyyən edilir. İstehsal məsrəflərini əks etdirən maya dəyəri maddələrinin nümunəsi:

1) xammal və materiallar;

2) geri qaytarıla bilən tullantılar (çıxarılmış);

3) üçüncü tərəf müəssisələrinin alınmış məhsulları, yarımfabrikatları, istehsal xidmətləri;

4) texnoloji ehtiyaclar üçün yanacaq və enerji;

5) istehsalat işçilərinin əsas əmək haqqı;

6) əlavə əmək haqqı;

7) sosial ehtiyaclar üçün ayırmalar;

8) istehsalın hazırlanması və inkişafı xərcləri;

9) avadanlıqların saxlanması və istismarı xərcləri;

10) mağaza xərcləri;

11) ümumi bitki;

12) nikahdan itkilər;

13) digər istehsal xərcləri.

Homojenlik dərəcəsinə görə xərclər tək elementli və ya mürəkkəb ola bilər. Bir elementli xərclər müəyyən bir müəssisədə komponentlərə parçalana bilməyən xərclərdir. Kompleks – bir neçə iqtisadi elementdən ibarətdir. Məsələn, demək olar ki, bütün elementləri ehtiva edən emalatxanalar (ümumi istehsal).

Məhsul vahidinin maya dəyərinə daxil edilmə üsuluna görə məhsul vahidinin maya dəyərini hesablamaq üçün məsrəflər birbaşa və dolayı bölünür.

Birbaşa - birbaşa material, birbaşa əmək, yəni. hazır məhsula birbaşa aid olanlar.

Birbaşa material - hazır məhsulun bir hissəsinə çevrilən əsas materialların xərcləri, onların dəyəri birbaşa və iqtisadi cəhətdən müəyyən bir məhsula aid edilə bilər.

Materiallar əsas və köməkçi ola bilər. Köməkçi - mebel üçün dırnaqlar, avtomobillər üçün boltlar, yapışqan və s. – dolayı ümumi istehsal.

Birbaşa əmək - əsas istehsal işçilərinin mükafatlandırılması xərcləri. Bu məsrəfləri səmərəliliyi artırmaqla azaltmaq olar. Müəyyən bir hazır məhsul növünə birbaşa və iqtisadi cəhətdən aid edilə bilməyən qalan əmək məsrəfləri dolayıdır. Bunlar mexaniklər, nəzarətçilər və digər köməkçi işçilərdir.

Dolayı (ümumi istehsal) - hazır məhsula birbaşa aid edilə bilməz, onlar müəssisədə seçilmiş metodologiyaya uyğun olaraq ayrı-ayrı məhsullar arasında bölüşdürülür (əsas əmək haqqına, işlənmiş maşın saatlarının sayına, işlənmiş saatlara və s.) . Onlar istehsal həcmindən asılı deyillər.

Xərclər və texnoloji proses arasındakı əlaqəyə əsasən, məsrəflər əsas və əlavə məsrəflər ola bilər.

Baza - istehsalla bağlı olan bütün növ ehtiyatların (xammal, materiallar, yarımfabrikatlar, əsas istehsal fondlarının amortizasiyası, əsas istehsalat işçilərinin əmək haqqı) xərcləri. Bu, xərclərin ən vacib hissəsidir.

Ümumi məsrəflər iki qrupa bölünür:

Ümumi istehsal qaimələri – istehsalın təşkili, saxlanması və idarə edilməsi;

Ümumi hesab-fakturalar – müəssisənin təşkili və idarə edilməsi.

Ümumi istehsal – 1) RSEO – avadanlıq və nəqliyyat vasitələrinin amortizasiyası, avadanlığa cari texniki qulluq və təmir, avadanlıq üçün enerji xərcləri, köməkçi istehsalat xidmətləri, işçilərin əmək haqqı, avadanlıqların köhnəlməsi və s.; 2) ümumi sex – istehsalın idarə edilməsi, istehsalın hazırlanması və təşkili, binaların, tikililərin, istehsalat avadanlığının köhnəlməsi, istehsalat bölməsinin rəhbər heyətinin saxlanılması və s.

Ümumi təsərrüfat-inzibati idarəetmə, texniki, istehsalın idarə edilməsi xərcləri, təchizat, satınalma, maliyyə və satış fəaliyyətlərinin idarə edilməsi xərcləri; kadrların hazırlanması, işə qəbulu, seçilməsi, təlimi, kənar təşkilatların xidmətlərinin ödənilməsi (audit), binaların, tikililərin, avadanlıqların təmiri, vergilər, rüsumlar, ödənişlər üçün.

Yaranma sahəsinə görə, bütün xərclər istehsal və qeyri-istehsal bölünür. Birinci qrup məhsulların istehsalı ilə bağlı xərcləri, ikincisi isə satış prosesi zamanı yaranan xərcləri əks etdirir.

Planlaşdırma və qərar qəbul etmək üçün xərclərin təsnifatı

Xərclərin idarə edilməsinin funksiyalarından biri xərclərin planlaşdırılmasıdır. Planla əhatə olunma dərəcəsi nöqteyi-nəzərindən xərclər adətən planlı və plansız bölünür.

Planlı xərclər əvvəlcədən tərtib edilmiş plan, normativ və digər hesablamaların əsasını təşkil edir. Bu məsrəflər müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin normal şəraiti ilə bağlıdır. Saxlama zamanı xammalın, materialın və digər məhsulların çatışmamazlığı və zədələnməsi, işin dayandırılması nəticəsində yaranan itkilər və texnologiya, təşkili və istehsalın idarə edilməsində yol verilən nöqsanlar nəticəsində yaranan itkilər və digər xərclər nəzərdə tutulmur. Planlaşdırılmamış məsrəflər yalnız faktiki xərclər smetasında əks etdirilir.