أنا وأنت نفهم أن كل مشروع يتم تنفيذه بنجاح تقريبًا يغير وجه شركتنا. ولكن إلى أي مدى يحدث هذا؟ كيف مثيرة ومكثفة؟ إدارة التغيير لمنظمة تجارية هي مشروع يعتمد على مجال المعرفة العلمية، المتقدمة بشكل منهجي عميق. في هذه المقالة، سنهتم بإدارة ليس جميع أنواع التغييرات التي تحدث في الشركات، ولكن التغييرات التنظيمية فقط. إنها تلك التي تمثل أكبر صعوبة في التنفيذ العملي وهي قريبة من جوهر نموذج التصميم.

التغييرات وإدارتها

نسيج أحداث اليوم وصور عناصر نظام المستقبل. إنهم مرتبطون بخيوط التحول التي تنمو بسرعة زائدة في الحياة الحديثة. حدد سيرجي كابيتسا، العالم السوفييتي الشهير ومروج العلوم، في مقالته الأخيرة عام 1995 كنقطة انتقالية إلى الظواهر التي نلاحظها الآن. ومنذ تلك اللحظة بدأ كل شيء حولنا يتحول أمام أعيننا بوتيرة غير مسبوقة. العمل هو نظام مفتوح مضمن في السياق العام لعمليات الحياة التي تحيط بنا. لذلك لوحظ فيه نفس الديناميكيات، مما يعقد بشكل كبير سير الأمور.

ولكن ما هي التغييرات التي تحدث في منظمة الأعمال؟ كيف تتم إدارة التغيير؟ بشكل عام، يقترح أن يُفهم التغيير على أنه عملية تحويل النظام من حالة نوعية إلى أخرى. وتتمثل سمات هذه العملية في عدم استقرار النشاط خلال الفترة الانتقالية، وعدم رجعة الحالة الجديدة التي تحققت، والاتجاه المحدد بوضوح: إيجابي أو سلبي. يمكن أن تكون التغييرات تدريجية (تطورية) أو جذرية (ثورية). تغييرات الخطوة هي الأخيرة.

رسم تخطيطي لتغيرات النظام الثوري

ما الذي يسبب التغييرات: تناقضات داخلية في النظام أم ضغوط خارجية؟ السؤال صعب للغاية. إذا نزلنا بشكل عام إلى مستوى منظمة تجارية، فإن الأسباب في رأيي تكمن دائمًا داخل الشركة. هناك مشكلة جذرية "ناضجة" في الأعمال التجارية، مختبئة وراء كتلة من الأعراض، والتي في مرحلة ما تعيق ببساطة قدرة المنظمة على التعامل مع التحديات الخارجية.

في مرحلة ما، يصبح من الواضح للإدارة أن تطوير النظام قد وصل إلى نقطة معينة. وإذا لم يتم إجراء التغييرات اللازمة، فمن الممكن أن تفقد المنظمة موقعها ببطء أو بسرعة وتنهي الدورة. الشركة، على العكس من ذلك، يمكن أن تولد من جديد مثل "طائر الفينيق" إذا أدت التغييرات إلى إزالة التناقضات القائمة. لطالما اهتم الفكر العلمي بمسألة احتمالية التغيير. وقد أصبح هذا ذا أهمية خاصة فيما يتعلق بالطلبات الواردة من الشركات الكبيرة، بناءً على احتياجات الإدارة العامة. نموذج D. Gleitcher معروف على نطاق واسع، والذي اشتق بالتعاون مع زملائه صيغة الحاجة إلى التحول الموضحة أدناه.

نموذج الحاجة إلى التغيير بقلم D. Gleitcher و R. Bechard

نحن نفهم إدارة التغيير في منظمة تجارية على أنها مجموعة من التدابير التي تهدف إلى حل المشكلة الجذرية للأعمال والارتقاء بها إلى مستوى جديد نوعيًا، بما يتوافق مع الإستراتيجية. تتمثل وظائف هذه الإدارة في المراقبة والتشخيص وحل مشكلة التغيير في الواقع. وبطبيعة الحال، تعتبر هذه المهمة فريدة ومحدودة الموارد وتهدف إلى تحقيق أهداف محددة. وهذا يعني طبيعة مشروعه، والتي خصوصيتها هي عدم اليقين في المدة.

جوهر التغيير التنظيمي

في الممارسة المرصودة، يمكن التمييز بين شكلين من أشكال مرور الشركة عبر دورة التطوير الخاصة بها: الطبيعي والتكرار. في الحالة الأولى، يتم إنشاء الشركة من نقطة صفر معينة من قبل مجموعة من المؤسسين، وتمر بجميع مراحل التطور الطبيعي، بما في ذلك مرحلة الثقافة والبنية "العائلية". وفي الوقت نفسه، تتطور الشركة من خلال سلسلة من أزمات النضج والتغيرات المصاحبة لها.

البديل للخيار الموصوف هو الحالة عندما يتم إنشاء شركة بمشاركة رجال الأعمال أو الشركات التي تمثلهم. هنا، يمكن "تخطي" مرحلة الرضيع، وفي بعض الحالات مرحلة الطفولة، بسبب نسخة طبق الأصل من الأساس المالي، وجزئيًا الثقافة، ومستوى المنظمة من الجهة المانحة، والشركة الأم. على أية حال، في مرحلة ما من تطورهما، يتوافق كلا النوعين ويخضعان لنفس الأنماط، بما في ذلك في مجال التغيير وإدارته. لنفترض أن الشركة قد تعاملت بنجاح مع الأزمات الأولى ووصلت إلى النقطة التي أدركت فيها نفسها كشركة متوسطة من جميع النواحي. ماذا يحدث عادة في هذه الحالة؟

1. تظهر كلمة "استراتيجية" في قاموس الإدارة، ويبدأ تطوير الأهداف طويلة المدى. تتيح لك الإستراتيجية في المراحل الأولى تغيير مؤشرات الأداء بشكل كبير على نفس الأساس.
2. يتم استبدال استراتيجية التكيف مع ظروف السوق بالتوجه نحو تشكيل السوق أو تغييره. وتظهر سوابق لشراء الشركات وعمليات الاستحواذ والاندماج.
3. ينشأ مستوى جديد من الاتفاقيات بين أصحاب الأعمال، ويتم إنشاء مبادئ جديدة، بما في ذلك إجراءات امتلاك الشركة. غالبًا ما يستلزم شراء الشركات تغييرات في تركيبة المالكين.
4. ونظرا للتكوين المتغير للمهام، هناك حاجة إلى تحويل الهيكل التنظيمي. على سبيل المثال، يتم استبدال الهيكل الوظيفي بهيكل تقسيمي.
5. هناك حاجة لإنشاء فريق الإدارة. يشعر أصحاب المفاتيح الرئيسية بالحاجة إلى تعيين كبار المديرين ليكونوا قادرين أيضًا على تطوير الإستراتيجية. نادرًا ما يحدث هذا، ولكن حتى عضو واحد في الفريق يمكن أن يكون مولدًا قويًا للأفكار الجديدة إذا انضم إلى العملية الإستراتيجية.

مخططات لخيارات تطور الشركة في المراحل الحرجة من دورة الحياة

أي مؤسسة تتطور. إذا تحركت وفقًا للمسار الطبيعي للأحداث، ففي مرحلة ما (وفقًا لـ I. Adizes - مع بداية النضج) تبدأ مرحلة الانقراض. البديل هو في مثل هذه اللحظة التخلي عن القواعد والأساليب القديمة وحتى التقنيات ومجالات النشاط لصالح شيء آخر غير معروف. يجب أن نتذكر أنه لا شيء يمر دون أن يترك أثرا، والتغييرات في المرحلة الأولى سوف تؤدي إلى انخفاض في النتائج. ولكن بعد ذلك تنشأ ديناميكية تصاعدية جديدة وأكثر كثافة إذا كانت استراتيجية التغيير صحيحة.

تغيير منطق الإدارة

في نهاية القسم السابق، يتم عرض النهج التطوري لإدارة التغيير. إنه جزء لا يتجزأ وطبيعي تمامًا. ومع ذلك، فإن تاريخ تطور كل شركة ناجحة هو، بدرجة أو بأخرى، سلسلة من الثورات الناجحة. إذا لم تكن هناك ثورات، فإن المشروع سوف "يموت" ببطء ولكن بثبات. إذا لم تنجح الثورة، فإن المؤسسة "تموت" بشكل أسرع. تحدد هذه الميزة مسبقًا جوهر إدارة التغيير. لذلك، من المهم القيام بالأشياء الصحيحة بشكل صحيح، والتعامل مع الثورات بشكل منهجي، وإدارتها بمهارة باستخدام كامل ترسانة الوسائل المتاحة.

لقد قلنا بالفعل أن إدارة التغيير هي مجموعة من التدابير لرصد التغييرات وتنسيقها وتشخيصها والتحكم فيها وتنفيذها فعليًا في جميع جوانب الإدارة. ومن بينها أن مفتاح نجاح التغيير هو مسألة التنظيم. تختلف إدارة التغيير في السياق الشخصي وفيما يتعلق بالمجمع التنظيمي لهيكل الأعمال. تتم إدارة التغييرات على المستوى الشخصي فيما يتعلق بالموظفين، بالإضافة إلى حجم ونوعية معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم. تتمحور إدارة التغيير التنظيمي حول:

1. العمليات التجارية.
2. الجوانب التكنولوجية للنشاط.
3. النظام التنظيمي.
4. أنظمة التحكم.

ليس كل عرض من أعراض الصعوبة هو أساس لإحداث التغيير. في الوقت نفسه، هناك لحظات مهمة، وتجاهلها، يمكنك إحضار الوضع إلى الحالة التي ستحدث فيها التغييرات من تلقاء نفسها، ولكن في أسوأ السيناريوهات. لذلك، بغض النظر عما إذا كانت الشركة قد وصلت إلى "الهضبة" التطورية أم لا، هناك متطلبات معينة للتغييرات، والتي تظهر في قائمة مرتبة تنازليًا من حيث الأهمية:

• التغيرات في وضع السوق.
• تحويل مصالح المالكين؛
• شراء الأعمال القائمة؛
• مشكلة الإدارة في شكل تناقضات متراكمة؛
• استراتيجية الشركة التي تنطوي على تكثيف التطوير.

السبب الأكثر غير مرغوب فيه هو مشاكل الإدارة. ومع ذلك، يمكن إدراك أي من النقاط المذكورة أعلاه من خلال منظور مشكلة الإدارة الرئيسية الموجودة والتي أصبحت جاهزة بالفعل. لحسن الحظ، هناك اليوم تطورات منهجية جيدة لتشخيص المشاكل الجذرية في الأعمال التجارية، بناءً على النهج العلمي لأبحاث الإدارة. تكتسب التشخيصات في هذا الصدد أهمية وتمثل 10-12٪ من إجمالي كثافة اليد العاملة لتنفيذ التغييرات. يحدد النهج المنطقي لتنفيذ التغيير التسلسل التالي للأحداث والإجراءات.

1. المدير على استعداد لتعبئة الموارد من أجل التغييرات، والموظفين على استعداد لقبول الأفكار الجديدة.
2. المشاكل العاجلة بدأت في الحل.
3. يتم إدخال التغييرات التي طلبها الموظفون. على الرغم من أنها عادة ما تكون ذات طبيعة ثانوية، إلا أن الفريق ينظر إليها بشكل إيجابي.
4. يتم تنفيذ كتلة من التغييرات لم تتم المطالبة بها والتي لا تحظى بشعبية في كثير من الأحيان.
5. يتم تقديم ومراقبة نظام صارم للرقابة.

خوارزمية منطقية لتنفيذ التغييرات التنظيمية

الموظفون يقررون كل شيء

تعتمد عملية إدارة التغيير منهجياً على مجموعة من المعرفة المتمركزة عند تقاطع الكتل الإدارية: الإدارة العامة، إدارة شؤون الموظفين، التنظيم، إلخ. تم تصميم النهج الذي ندرسه في هذا القسم، أولاً وقبل كل شيء، لحل الصعوبات الناشئة فيما يتعلق بمعارضة موظفي الشركة الرئيسيين. حتى في المرحلة الأولى من التحضير للتنفيذ، يستعد الناس لإدراك فكرة التغييرات القادمة بشكل صحيح.

مناسبة جماعية خاصة – اجتماع – مناسبة لذلك. إنه يزود الأشخاص بجميع المعلومات اللازمة حول التحولات التي لم يطالب بها أحد. في هذه اللحظة، من المهم البدء في تشخيص الوضع من خلال رد فعل الموظفين، وتشجيعهم على التحدث والتعبير عن مواقفهم وأفكارهم. أفكار الموظفين مهمة في حد ذاتها، ولكن هناك شيء آخر أكثر أهمية. لا يمكنك الاعتماد على أن يتم الاستماع إليك حتى يتم الاستماع إلى الأشخاص أنفسهم وسماعهم. وهذا يستغرق وقتا طويلا، ولكن من خلال التركيز على مشاكل الموظفين، من الممكن جمع كل الأفكار في مجال معلومات واحد والعمل من خلالها. وهذا النهج له ما يبرره.

مصفوفة لتشخيص كائنات الاتصال عند إدخال التغييرات

تستخدم إدارة التغيير أنواعًا مختلفة من تصنيفات المشاركين في أنشطة التنفيذ في شكل مشروع. واحد منهم هو مبين أعلاه. كيف تتصرف إذا تم تحديد المعارضين (المعارضين) والمؤيدين والمترددين وغير المبالين؟ لا توجد صيغة عالمية، الأمر كله يعتمد على خبرة المدير. يوجد أدناه جدول يتضمن الأنواع الرئيسية من التكتيكات التي يمكن استخدامها في التفاعل مع الموظفين لتحقيق النتائج التي تحتاجها الشركة.

تكوين تكتيكات لتقليل مقاومة الموظفين للتغيير

الاستقطاب، نسبيًا، هو إنشاء هيئة "منتخبة" من مجموعة من الموظفين الموالين للإدارة. اسمحوا لي أن أذكرك أننا نتحدث عن التغييرات غير المرغوب فيها. في مشروع تنفيذ التغيير، عادة ما تكون هناك أربعة تكتيكات فعالة.

1. إكراه.
2. الإقناع المبني على الحجج المنطقية والعقلانية.
3. العمل ضمن منظومة قيم واحدة ومحاولة تكوين قيم جديدة.
4. تكتيكات التفاوض القائمة على التنازلات لمصالح الأطراف ("أنت تعطيني، أعطيك").

قال أحد الفلاسفة القدماء إن الناس لا يخافون من التغيير، بل يخافون من أن يتغيروا. كما نفهم أنا وأنت، فإن الإكراه ينجح، ولكن ليس دائمًا، خاصة على مستوى الإدارة الوسطى، حيث يوجد ما يسمى بالقادة الداخليين. شعارهم: "لا يوجد سوى رأيي وهو خطأ!" الإقناع هو أيضا وسيلة محدودة للغاية. القيم أداة رائعة، لكن تشكيلها من جديد يحتاج إلى وقت كبير، وهو غير متوفر، والتكيف يتطلب موهبة، وهو أمر ليس من السهل العثور عليه. تعتبر تكتيكات التفاوض هي الأكثر فعالية، لأنه في لحظة الانتهاء منها يتحمل الموظف فعليًا المسؤولية والالتزامات المحددة والمتفق عليها.

كيفية التغلب على المقاومة؟

يعد تنفيذ مشروع لإدخال تغييرات في الشركة مهمة محفوفة بالمخاطر. تعتمد نماذج إدارة التغيير إلى حد كبير على حدوث مقاومة الموظفين. قد تكون هناك أسباب عديدة لمقاومة بعض الموظفين. كل يتطلب نهجا فرديا. من الصعب التأثير بنجاح على معارضي التغيير، لكن من الممكن استخدام تقنيات خاصة. فيما يلي نموذج للعوائق الشخصية الرئيسية التي تحول دون قبول التغيير وطرق التفاعل المقابلة.

تصنيف الأسباب الشخصية لمقاومة التغيير

جميع التقنيات المعروضة في الرسم البياني هي محاولات للإقناع، والعمل ضمن نفس نظام القيم، والتوصل إلى حل وسط. من المحتمل جدًا أن يأتي وقت يكون فيه موظفون لا يتأثرون بالمحادثات أو اتفاقيات التسوية. هذا بالفعل صراع. ولا يمكن حل هذه الصعوبة إلا بالقوة. في هذه الحالة، خطة العمل النموذجية هي كما يلي.

1. في يوم الجمعة، في نهاية يوم العمل، قم بجمع فريق يوجد فيه بؤرة للمعارضة. الإعلان عن جميع التغييرات السلبية (تسريح العمال، وتخفيض الحالة، ومستوى الراتب، وما إلى ذلك).
2. يضمن Voice عدم حدوث المزيد من التغييرات السلبية، مرة واحدة فقط.
3. أعلن عن استعدادك لاتخاذ قرارات فردية من خلال الحوار مع الموظفين الذين لديهم أفكار مختلفة حول مواقف محددة.

دعونا نتخيل الوضع المثالي. لقد تم التوصل إلى كافة الاتفاقيات بشأن التغييرات، وسنعمل غدًا بطريقة جديدة. وفي 100% من الحالات، لن يحدث الجديد من تلقاء نفسه. ويحدث هذا لعدد من الأسباب، أهمها الإحجام الذاتي عن قبول برنامج شخصي للتغيير بموافقة عامة. في هذه الحالة من الضروري خلق حالة من الضغط المنهجي على الفريق:

• في شكل عمل جماعي، إعداد جدول زمني لجميع الأحداث؛
• مراقبة مستوى إنجاز العمل يوميًا، دون انقطاع، وفقًا للجدول الزمني؛
• السماح بتعديل جدول عالمي واحد فقط.

لكن هذا لا يضمن تجاوز نقطة اللاعودة. كقاعدة عامة، يحدث التخريب واحدا تلو الآخر أو في عدة أماكن في وقت واحد مع البيانات، على سبيل المثال، حول الحاجة إلى الاستعداد بعناية للتغييرات، أو أنه لا يوجد وقت لوظيفة جديدة. يذهب بعض الموظفين إلى المواجهة المباشرة: "لسنا بحاجة إلى هذا"، "لقد مررنا بكل هذا بالفعل"، وما إلى ذلك. ما يجب القيام به؟ لقد مرت بالفعل مرحلة الضغط الشديد، ولا يمكن تصحيح الأخطاء التشخيصية.

أداة العمل الوحيدة في هذه الحالة هي تفويض السلطة في مجال الكفاءات المعتادة وغير العادية للموظف. ومن الغريب أنه في 90٪ من الحالات، عندما يطلب المدير من مرؤوسه المتردد تولي مهمة مع توسيع طفيف لسلطته والاعتراف بسلطة الموظف، ينجح التفويض. وهذا بلا شك فن الإدارة. ومن المهم إيجاد توازن بين ضغط القيادة والتفويض.

نموذج لموازنة ضغط التحكم والتفويض أثناء التغيير

إعادة هندسة العمليات كمثال للتغيير

اعتمادًا على درجة جذرية التغييرات، يمكن أن تحدث إدارة التغييرات التنظيمية بشكل تدريجي أو ثوري. بادئ ذي بدء، يخضع الهيكل التنظيمي للتغيير إذا كان الهيكل التنظيمي في المؤسسة وظيفيًا بشكل ثابت. إذا ظهر نهج العملية أو تم تنفيذه بالفعل في وقت سابق، فسيتم تحسين العمليات التجارية أولا، وفقط بعد ذلك يتم ضبط الهيكل عليها.

يتضمن الهيكل التنظيمي مخططًا رسميًا لتوزيع السلطة وجزءًا كبيرًا من نظام الإدارة، بما في ذلك المبادئ وآليات اتخاذ القرار والتخطيط والرقابة والتحفيز وتدفق المعلومات. يستحق مشروع تحسين الهيكل التنظيمي اهتمامًا خاصًا. سننظر فقط في المبادئ الأساسية لبنائه.

1. مبدأ تحديد المهام الرئيسية وتنظيم تنفيذها.
2. مبدأ تعظيم تبسيط العملية.
3. مبدأ إشراك الموظفين الرئيسيين في التنمية.
4. مبدأ الاعتماد على الموظفين الموجودين في المؤسسة.

أحد التغييرات الرئيسية هو إعادة الهيكلة الجذرية للشركة بناءً على نموذج مثل إعادة هندسة العمليات التجارية. تتم إدارة التغيير في شكل مشروع إلزامي. هذه وسيلة فعالة للتنمية، ولكن في بعض الظروف وفي الأيدي الخطأ يكون الأمر خطيرًا ومحفوفًا بالمخاطر. عادة، يتطلب مثل هذا المشروع تعبئة جميع الموارد التنظيمية لنظام الإدارة. يتضمن المشروع أكبر فريق لاحظته على الإطلاق. وعادة ما يشمل فريق إدارة الشركة بأكمله.

الاختلافات الرئيسية بين إعادة الهندسة والتحسين التدريجي

الهدف من التحسين في المشروع هو العمليات التجارية (BP)، وقبل كل شيء، العمليات الرئيسية. تعتمد إعادة الهندسة على إعادة التفكير الأساسي وإعادة التصميم الجذري لإمدادات الطاقة. وفي الوقت نفسه، يتم تحقيق تأثير كبير في مؤشرات الأداء الرئيسية مثل التكاليف والكفاءة وجودة الخدمة المقدمة للمستهلكين الخارجيين والداخليين للشركة.

في مشروع إعادة هندسة العمليات التجارية، يتم تطبيق المبادئ الخاصة التالية.

1. الجمع بين عدة أعمال في واحد.
2. يتم اتخاذ القرار بشأن الصعوبات الحالية من قبل فناني الأداء، وليس من قبل أصحاب المؤسسة التجارية.
3. تنفيذ خطوات العملية بطريقة مريحة وطبيعية.
4. التباين في تنفيذ العمل ومخرجاته.
5. اختيار الطريقة الأكثر فعالية لأداء العمل.
6. تقليل عدد أنشطة مراقبة الجودة.
7. التقليل من الموافقات
8. مزيج من اللامركزية ومركزية العمل.
9. تقليل عدد مدخلات العملية.
10. التكامل مع الموردين.

تتم مناقشة إدارة التغيير في هذه المقالة من منظور التغييرات المهمة في النظام التنظيمي للشركة. يجب فقط على المديرين ذوي الخبرة ومديري المشروعات القيام بمهام المشروع هذه. المكانة العالية والصلاحيات الواسعة تسمح لهم بالتعامل بنجاح مع جميع الصعوبات المرتبطة بالتغيير. في رأيي، هذه المادة مفيدة أيضًا لمديري المشاريع المبتدئين، نظرًا لأن مبادئ التفاعل مع الموظفين والعمل مع التصدي للابتكار هي نفسها وليس لها ارتباط كبير بحجم المهمة.

إدارة التغيير هي عملية التنبؤ والتخطيط، وتسجيل جميع التغييرات المحتملة (في نطاق المشروع، والمواصفات، والتكلفة، والخطة، ومخطط الشبكة، وما إلى ذلك) للدراسة التفصيلية، وتقييم الأثر، والموافقة أو الرفض، وكذلك لتنظيم المراقبة والتنسيق من فناني الأداء تنفيذ مثل هذه التغييرات.

يشير التغيير إلى استبدال حل بحل آخر نتيجة لتأثير العوامل الخارجية والداخلية المختلفة أثناء تطوير المشروع وتنفيذه. يمكن إجراء تغييرات على أقسامها المختلفة. يمكن أن يبدأ التغيير من قبل العميل والمستثمر والمصمم والمقاول. يقوم العميل، كقاعدة عامة، بإجراء تغييرات تعمل على تحسين الخصائص التقنية والاقتصادية النهائية للمشروع. يمكن للمصمم إجراء تغييرات على التصميم الأولي وتقدير الوثائق والمواصفات. مع تقدم المشروع، يقوم المقاول بإجراء تغييرات على الجدول الزمني وأساليب وتقنيات العمل، والتسلسل (التكنولوجي والمكاني) لبناء الأشياء، وما إلى ذلك.

عادة ما تكون أسباب إجراء التغييرات هي استحالة توقع حلول تصميم جديدة، ومواد وهياكل وتقنيات أكثر كفاءة، وما إلى ذلك في مرحلة التطوير، فضلاً عن التأخر في تنفيذ المشروع عن المواعيد النهائية والأحجام المخططة بسبب عوامل غير متوقعة ظروف.

تتم مراقبة التغيير العامة: لتقييم تأثير العوامل التي تؤدي إلى تغييرات إيجابية أو سلبية في المشروع، وكذلك تحديد التغييرات التي حدثت بالفعل وإدارتها عند ظهورها. التحكم في التغيير العام يشمل:

الحفاظ على وتحديث الخطة الأساسية (الهدف، التوجيه، المرجع، إلخ) للمشروع، المستخدمة للمقارنة مع الخطط التي تم تشكيلها أثناء تنفيذها؛ تعديل على خط الأساس الذي يرتبط فقط بالتغييرات في نطاق المشروع وليس بأي تغييرات أخرى يجب أخذها في الاعتبار في خطة المشروع الحالية أثناء تنفيذها؛

التغيير الإلزامي في محتوى المشروع عندما يتغير محتوى نتيجته (منتج، سلعة، خدمة، إلخ)؛

التنسيق والموافقة على التغييرات في الأنواع المترابطة من المعلومات والوظائف والعمليات والإجراءات الخاصة بإدارة المشروع.

تحتوي البيانات المدخلة للتحكم في التغيير العام على الخطة الأساسية (الهدف، التوجيه، المرجع، إلخ) للمشروع (الجدول الزمني)، مع الإبلاغ عن التقدم المحرز في تنفيذه ومتطلبات التغييرات فيه.

للتحكم العام في التغييرات، يتم استخدام مجموعة من الإجراءات الرسمية التي يحددها المعيار الداخلي للمنظمة التي تنفذ المشروع، والتي تحدد اللوائح الخاصة بالتغييرات في وثائق المشروع الرسمية المعتمدة مسبقًا وإجراءات الموافقة عليها. قد يكون هذا، على سبيل المثال، نظام تدفق المستندات الذي تم تطويره في المنظمة. إذا لم يكن هناك مثل هذا النظام، فسيحتاج فريق المشروع إلى تطوير نظام مماثل أو تكييف أغلفة البرامج الخاصة (على سبيل المثال، منتج برنامج Expedition من Primavera Systems)، والذي ينفذ أساليب وأدوات إدارة التغيير الأكثر شيوعًا وثباتًا. في هذه الحالة، يصبح إنشاء النظام جزءًا من المشروع، وهو أمر مهم جدًا في ذلك. للتحكم في التغييرات، يتم أيضًا استخدام إجراءات معالجة البيانات، والتي يمكن الموافقة عليها دون مراجعة مسبقة (على سبيل المثال، أثناء الصيانة الروتينية مع وقت محدود لاتخاذ القرار أو في حالة حالات الطوارئ). بالنسبة لمثل هذه الحالات المحددة مسبقًا، يجب أن يسمح نظام التحكم الفرعي بالموافقة "تلقائيًا" على فئات معينة من التغييرات. مثل أي تغييرات أخرى، يجب توثيق هذه التغييرات وأخذها بعين الاعتبار حتى لا تنشأ مشاكل في المستقبل بسبب نقص المعلومات حول الوضع الحقيقي للمشروع.

تحتوي نتائج التحكم في التغيير العام على خطة مشروع أساسية معدلة مع مراعاة التغييرات المعتمدة، والتي يتم لفت انتباه المشاركين في المشروع إليها بالضرورة.

يتم إسناد وظائف مراقبة التغيير العامة إلى اللجنة (المجموعة) المناسبة المسؤولة عن الموافقة على طلبات التغيير أو رفضها. يجب أن تكون حقوق ومسؤوليات اللجنة محددة بوضوح ويتم الاتفاق عليها مع المشاركين الرئيسيين في المشروع. في المشاريع الكبيرة والمعقدة، قد تعمل عدة لجان ذات حقوق ومسؤوليات مختلفة في وقت واحد.

يتم التحكم في التغييرات في محتوى المشروع لتقييم تأثير العوامل التي تؤدي إلى عواقب إيجابية أو سلبية؛ لتحديد وإدارة التغييرات في نطاق المشروع. يرتبط التحكم في تغيير المحتوى ارتباطًا وثيقًا بعمليات التحكم الأخرى.

تتضمن بيانات الإدخال للتحكم في محتوى المشروع وصفًا لجدول عمل المشروع، ومعلومات حول نتائج الأنشطة (على سبيل المثال، في شكل تقارير عن العمل المنجز، وتقارير مالية عن التكاليف، وما إلى ذلك؛ ووثائق حول النتائج النهائية للمشروع - السلع والخدمات والمرافق وما إلى ذلك) في شكل رسومات ومواصفات وأوصاف ومواصفات فنية وما إلى ذلك؛ طلبات التغييرات التي تتم صياغتها بأي شكل من الأشكال - شفهية أو مكتوبة، داخل المنظمة أو خارجها، توجيهية أو استشارية بطبيعتها؛ إجراءات إدارة المحتوى والمحاسبة وتحديد التغييرات ودمجها في المشروع، بالإضافة إلى مراقبة تكرارها.

للتحكم في المحتوى، تتم الموافقة على اللوائح التي يتم بموجبها إجراء التغييرات، ويتم تحديد شكل وتسلسل الوثائق، ومستوى وصلاحيات الأشخاص المسؤولين عن اتخاذ القرارات بشأن التغييرات أو الموافقة عليها أو رفضها. إذا تم تنفيذ المشروع وفقًا للعقد، فيجب الاتفاق على جميع التغييرات من قبل أطراف هذا العقد. السيطرة مستحيلة بدون إجراءات متطورة لتقييم نتائج الأداء تجعل من الممكن تحديد حجم الانحراف عن الخطة وسبب هذا الانحراف والحاجة إلى الإجراءات التصحيحية. إعادة التخطيط هي واحدة من الخصائص

أرز. 14.5. مثال على نموذج ملخص لإجراء تغييرات على مشروع يصف تسلسل المراحل (الخطوات) لعملية التغيير

لحظات لأي مشروع تقريبًا، نظرًا لأن المشروع نادرًا ما يسير وفقًا للخطة. قد تؤدي التغييرات المحتملة في المحتوى إلى تغييرات في WDS والحاجة إلى إعادة الموافقة على الخطة الأساسية (التوجيه، الهدف).

ويجب وضع إجراءات رسمية للتحكم في التغيير لضمان التحكم الفعال في نطاق عمل المشروع.

عناصر المشروع والعوامل التالية التي تؤثر على تنفيذه عرضة للتغيير:

أهداف المشروع وخططه؛

آليات تنفيذ المشروع؛

إستخدام الموارد؛

العقود والالتزامات بموجبها؛

المعايير واللوائح المستخدمة؛

جغرافية موقع الأشياء.

العوامل الخارجية المؤثرة على المشروع.

قد تكون أسباب التغييرات في محتوى العمل هي:

التغيرات في ظروف السوق.

تصرفات ونوايا المنافسين؛

التغيرات التكنولوجية والتغيرات في الأسعار وتوافر الموارد؛

عدم الاستقرار الاقتصادي؛

أخطاء في الخطط والتقديرات؛

أخطاء في اختيار الأساليب أو الأدوات أو الهيكل التنظيمي أو المعايير؛

التغييرات في العقود والمواصفات؛

التأخير في عمليات التسليم أو التسليم الذي لا يستوفي متطلبات الجودة؛

ضرورة تسريع العمل؛

تأثير المشاريع الأخرى؛

يمكن تقسيم مجموعة التغييرات بأكملها إلى واعية (مرغوبة) وقسرية. على سبيل المثال، عندما يكون من الضروري تسريع المشاريع من أجل إطلاق الإنتاج بسرعة أو طرح منتج في السوق، يتم اتخاذ قرار لتقليل وقت إنجاز المشروع. وفي هذه الحالة، تتعمد إدارة المشروع إجراء تغييرات مؤقتة من أجل الاستفادة من الإنجاز المبكر للمشروع. عندما يتم نقل جدول العمل إلى تاريخ لاحق بسبب سوء جودة التسليم وانخفاض إنتاجية العمل، تضطر الإدارة إلى مراجعة المعلمات الزمنية لاستكمال العمل.

يجب الاعتراف بالتغييرات القسرية في الوقت المناسب وتنفيذها بأقل قدر من الخسائر. يجب أن تكون القدرة على تنفيذ التغييرات المرغوبة متباينة وتنفيذها لصالح المشروع.

التغييرات غير المنضبطة التي تحدث أثناء تنفيذ المشروع يمكن أن تكون مدمرة لعملية الإدارة بأكملها. لإدارة التغيير بشكل فعال أثناء تنفيذ المشروع، من الضروري استخدام الأساليب المناسبة:

تنفيذ التواصل الفعال بين المشاركين في المشروع؛

تحديد الأدوار والمسؤوليات المرتبطة بكل تغيير؛

القدرة على تتبع تأثير التغيرات على مؤشرات الوقت والتكلفة.

تتضمن عملية مراقبة تنفيذ التغييرات العمل مع مجموعة من الوثائق التي تنظم محاسبة ودعم كل تغيير على حدة منذ ظهور الحاجة إليه وحتى تنفيذه بالكامل. لا يمكن أن تختلف الأشكال المحددة لتنفيذ هذه العملية بشكل كبير اعتمادًا على مجال النشاط ونظام الإدارة المعتمد في المنظمة فحسب، بل تتغير أيضًا بالنسبة للمشاريع داخل نفس المنظمة.

يمكن لأي من المشاركين في المشروع - العميل أو فريق المشروع أو طرف ثالث - بدء طلبات التغيير. يجب توثيق أي من طلبات التعديل الوظيفي هذه بشكل صحيح وإخضاعها لعملية التحكم في التغيير. وبدون هذه السيطرة، سيكون من الصعب على مدير المشروع التحكم في تنفيذ الأعمال المتبقية.

بشكل عام إلى حد ما، يجب أن تنظم هذه العملية مرور التغييرات من خلال خمس مراحل رئيسية (الشكل 14.6):

1. الوصف. المرحلة الأولية هي فهم ووصف التغيير المقترح. يتم توثيق الاقتراح ومناقشته.

2. التقييم. تتضمن المرحلة الثانية تحليل التأثير الكامل للتغيير المقترح. وللقيام بذلك، يتم جمع كافة المعلومات اللازمة لتقييم عواقب هذا التغيير والاتفاق عليها. ويتم توثيق نتائج الدراسة ومناقشتها.

3.الموافقة. تتم مراجعة نتائج البحث ويتم اتخاذ القرار: الموافقة على التغيير أو الرفض أو التأجيل. إذا تم اتخاذ قرار بتأجيل تنفيذ التغيير، فيجب إجراء أبحاث وحسابات إضافية. إذا تم اتخاذ قرار إيجابي، تتم الموافقة على فناني الأداء وتخصيص الأموال لتنفيذ التغيير. يتم توثيق القرارات المتخذة.

4. التنفيذ. تتم إضافة التغيير إلى خطة المشروع وتنفيذه.

5. تأكيد التنفيذ. مراقبة التنفيذ الصحيح والكامل للعمل في إطار هذا التغيير. إذا كانت النتيجة إيجابية، تتم إزالة التغيير من السيطرة.

يمكن إعطاء الأمثلة التالية للوثائق التي تنظم وتسجل مرور التغييرات:

تقرير المشكلة - وصف المشكلة التي نشأت أثناء تنفيذ المشروع. تشكلت في المرحلة الأولية.

طلب التغيير. تشكلت في المرحلة الأولية.

وصف التغيير المقترح - معلومات حول التغيير ووضعه الحالي والمبادرين والمسؤولين عن التنفيذ والمراقبة. يتم تشكيلها في المرحلة الأولية وتعديلها في المراحل اللاحقة؛

يحتوي نموذج ملخص التحكم في التغيير على معلومات مختصرة عنه.

يتم تنفيذ كل مرحلة من مراحل التغيير وفقًا للوائح المعتمدة وتتضمن توزيعًا معينًا للأدوار بين المشاركين في المشروع. على سبيل المثال، يوجد في مجموعة PM شخص مسؤول عن جمع ومعالجة التقارير الواردة حول المشكلات الحالية وطلبات التغيير. يتم تعيين مسؤول العملية لمراقبة التقدم المحرز في التغيير.

وثيقة خاصة تنظم المفاوضات واتخاذ القرارات بشأن تنفيذ التغييرات (بمشاركة المدير المسؤول عن تنفيذ هذا الجزء من المشروع، وممثل عن العميل، وإذا لزم الأمر، ممثل عن المنظمات المهتمة).

وبالتالي، من الناحية المثالية، تعتبر السيطرة على تنفيذ التغييرات تقنية معقدة مع مجموعة مناسبة من الوثائق وتوزيع المسؤوليات.

في التين. يوضح الشكل 14.7 مخططًا منطقيًا لإجراء التغييرات على المشروع.

تعد إدارة التغيير حاليًا إحدى تقنيات إدارة الأعمال الأكثر شيوعًا. غالبًا ما تُسمى إدارة التغيير بأنها أصعب فنون القيادة، وتتطلب مهارة هائلة. وهذا له أهمية خاصة في سياق الأعمال الحديثة، عندما تعتبر التغييرات العميقة والمستمرة تقريبًا، من حيث المبدأ، عاملاً مهمًا للغاية بالنسبة للشركة للتكيف مع المتطلبات المتغيرة للسوق والوضع الاقتصادي العالمي.

في حين أن العديد من الشركات في البلدان الأجنبية لديها مناصب خاصة تتعلق بإدارة التغيير، إلا أن هذا نادر جدًا في الواقع المحلي، لذلك ليس المتخصصين الضيقين هم الذين يتعين عليهم إدارة التغييرات، ولكن ببساطة هؤلاء المديرين الذين يواجهون مثل هذه المهمة.

ونظرًا لأن إدارة التغيير الناجحة تتطلب معرفة متخصصة وكفاءات محددة، فإن التدريب على هذه الممارسة مفيد جدًا للمديرين على أي مستوى. على الرغم من وجود عدد أقل بكثير من الدورات التدريبية والبرامج التعليمية حول إدارة التغيير في السوق مقارنةً بالقيادة أو بناء الفريق على سبيل المثال، إلا أن هذا الوضع لا يعني أن هذا المجال أقل أهمية.

إن الأمر مجرد أن إدارة التغيير هي نظام محدد بشكل أكثر وضوحًا، ويركز على ممارسات وأدوات وعمليات محددة للغاية. هناك أيضًا جانب مفيد للحجم الأصغر من المقترحات - عند اختيار طريقة أو أخرى لتعلم إدارة التغيير، يكون فصل القمح عن القشر أسهل بكثير من العديد من مجالات التدريب الأخرى.

إذا ما هو إدارة التغيير?

في جوهرها، لا يصف هذا المصطلح الإدارة المباشرة للتغييرات التنظيمية واسعة النطاق، ولكن إدارة تلك الظواهر التي تصاحب عملية التغيير، المرتبطة بالعامل البشري.

يعتمد مفهوم إدارة التغيير ذاته على فكرة أن المنظمات ليست هي التي تتغير، بل أشخاص محددون - مما يعني أنه لكي تتغير المنظمة، يجب فهم التغييرات وقبولها وتنفيذها من قبل جميع موظفيها. علاوة على ذلك، فإن أي تغييرات تسبب دائما مقاومة نفسية قوية أكثر أو أقل لدى الناس، وبالتالي فإن أهداف التغييرات معرضة للخطر. قد يتم تخريب التغييرات الضرورية أو تجاهلها أو تنفيذها بشكل رسمي بحت "للعرض" - أو قد تنشأ صراعات حادة في المنظمة بين الإدارة والموظفين. إن التغلب على هذه المقاومة هو على وجه التحديد أهم مهمة لإدارة التغيير.

يفترض المفهوم أنه من الممكن إنشاء نموذج قابل للتكرار للتغيير الناجح، وأن هناك عمليات وأدوات محددة تمكن من تنفيذ التغيير بفعالية.

هكذا، إدارة التغيير هو نظام تطبيقي موجود عند تقاطع علم النفس وعلم الاجتماع والإدارة والنظرية الاقتصادية.

هناك عدة مجموعات رئيسية من المكونات التي "تشكل" إدارة التغيير التنظيمي الناجحة:

الأدوات والعمليات المطلوبة؛

الكفاءات الإدارية والقيادية على جميع مستويات الإدارة؛

قدرة المنظمة على التكيف بالنسبة لعوامل التأثير الخارجية.

وفي الوقت نفسه، تتضمن إدارة التغيير العمل في اتجاهين رئيسيين:

الجانب الفني - أهداف وحدود التغيير، الجهات المسؤولة عن التنفيذ والدعم والتمويل لمشروع التغيير، وما إلى ذلك؛

عمل الناس هو تدابير تهدف إلى ضمان فهم الموظفين وقبولهم للحاجة إلى التغيير، وإيقاظ الرغبة لديهم في دعم هذه التغييرات.

تغيير الكفاءات الإدارية

مهما كان نموذج التغيير المستخدم في المنظمة، ومهما كان المفهوم الذي يعتمد عليه نهجها في التغيير، بطريقة أو بأخرى، فمن الممكن تحديد مجموعة من الكفاءات العالمية التي يحتاجها المدير لإدارة التغيير بنجاح. وهي تنطوي على إنشاء استراتيجية تغيير تنظيمية، وتحديد احتياجات الشركة ذات الصلة، وتخطيط التغييرات، وتنفيذها، والتغلب على مقاومة الموظفين - بالإضافة إلى بعض كفاءات القيادة والتواصل العالمية. هناك العديد من المكتبات ومجموعات الكفاءات المتعلقة بإدارة التغيير، علاوة على ذلك، يتم تضمين هذه الكفاءات دائمًا في مكتبات كفاءات المديرين على مختلف المستويات، حيث إن إدارة التغيير تعتبر منذ فترة طويلة جزءًا لا يتجزأ من الإدارة الناجحة.

وفيما يلي بعض من أهم الكفاءات المتعلقة بإدارة التغيير:

وضع خطة استراتيجية للتغيير.

تحديد الاحتياجات التنظيمية ذات الصلة؛

التخطيط التكتيكي للتغييرات التنظيمية.

إجراء التغييرات؛

إدارة التغيير؛

القيادة في المنظمة، في مجال المسؤولية؛

إعلام ونشر المعرفة حول التغييرات؛

دعم وتطوير الاتصالات مع جميع الأطراف المشاركة في عملية التغيير؛

ونشر المقال في العدد الثاني تحت عنوان “ملامح إدارة التغيير في روسيا”.

في محاولة لزيادة فعالية التغييرات التي يتم إجراؤها في المنظمات في إطار المشاريع الإستراتيجية، وإدارة الجودة، وتطوير الموظفين، وتحسين الكفاءة، وما إلى ذلك، ظهر مجالان يسببان نقاشًا واسع النطاق. يعتقد بعض الخبراء (هيرسي، بلانشارد) أنه من الضروري أولاً تغيير موقف الموظفين، ونتيجة لذلك سيتغير سلوكهم. ويرى آخرون (إيزينستات، سبكتور) أن محاولات تحويل المنظمة عن طريق تغيير القيم والمواقف تساهم في الفشل، والطريقة الأكثر فعالية هي وضع الموظفين في مثل هذه الظروف (السياق التنظيمي) التي تعزز إعادة توزيع الأدوار، وظهور مسؤوليات وعلاقات جديدة.

ويظهر تحليلي لمشاريع التغيير في روسيا أن القادة يعتمدون على تغيير المواقف وعلى تهيئة الظروف. يعتمد ذلك على العديد من العوامل، والتي تستحق تسليط الضوء عليها بشكل خاص: ثقافة المنظمة والأساليب المعتادة للإدارة؛ موضوع التغيير (ماذا) وما هي المستويات المعنية؛ حجم المنظمة.

في الغرب، اكتسبت منهجية أخصائي القيادة المعترف بها شعبية كبيرة. في قلب فكرته يكمن إشراك الموظفين في عمل تحويل الشركة من خلال نشر صورة لمستقبل المنظمة. تظهر تجربة المشاركة في الإصلاحات من أعلى إلى أسفل والبحث حول تلك التحولات التي أتيحت لي الفرصة لتحليلها أن احتمالية تحقيق نتائج إيجابية للتغييرات في الشركات الروسية من المرجح أن تكون ناجحة إذا أكد المديرون على إدخال الشروط التي تشكل الجديد سلوك. وهذا لا ينفي بأي حال من الأحوال أهمية الصفات القيادية ومشاركة الموظفين وما إلى ذلك.

ومن خلال تنظيم خبرتي ومعرفتي، حددت ثماني خطوات يعتمد عليها القادة عند استخدام نهج بديل. أدناه، بعد سرد المراحل لكشف جوهر كل منها، قمت بوصف الأخطاء التي ارتكبت في كل منها. قارنها بتجربتك الخاصة في المشاركة في مشاريع التغيير (سياسة الموارد البشرية، إعادة التنظيم، نظام تكنولوجيا المعلومات، إدارة العمليات أو المشاريع، ثقافة الشركة، برامج التطوير، وما إلى ذلك).

1. اتخذ قرارًا مستنيرًا بثقة.

تحليل المعلومات من مصادر مختلفة، وكسر التسلسل القيادي، مع مراعاة العلاقات السياسية في المنظمة لسبل تحقيق الهدف.

2. تعيين الإصلاحيين. قادر على اتخاذ قرارات لا تحظى بشعبية.

تمكين القادة الذين يتشاركون الأهداف وطرق تحقيقها، والقادرين على تنفيذ القرارات طويلة المدى في حياة المنظمة.

3. تقديم الضمانات المقنعة للإصلاحيين

دعم الإصلاحيين في التزامهم بالقرار المتخذ.

4. صياغة متطلبات محددة فيما يتعلق بالخطوات التالية

وضع خطة عمل تدفع التغيير للأمام في الاتجاه المنشود.

5. أخرج الموظفين الرئيسيين في عملية التغيير من منطقة الراحة الخاصة بهم

تهيئة الظروف لحل المشاكل غير القياسية.

6. أظهر الاهتمام بتحقيق الهدف

إظهار اهتمام الإدارة بما يحدث ومراقبة النتائج الوسيطة.

7. الإعلام جرعات عن الإصلاحات مع مراعاة الوضع والأهداف

استخدام الاتصال كأداة جادة لإدارة التغيير.

8. تنفيذ الشروط الأساسية التي تحدد الأدوار والسلوك

خلق بيئة تشجع على العمل بطرق جديدة.

الخطأ الأول: القرار المتخذ غير قادر على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة

مع الإدارة من أعلى إلى أسفل، يتم تنفيذ التغييرات، ويتم اتخاذ القرارات بشأنها على مستوى إدارة الشركة. وفي هذه المرحلة، يمكن وضع الأساس للتغييرات، والتي ستؤدي أي إجراءات أخرى إلى الابتعاد عن النتيجة المرجوة. من خلال مراقبة عملية الاختيار، حددت الأخطاء المرتبطة بعملية اتخاذ القرار ومحتواها.

أول ما يلفت انتباهك أحيانًا على الفور هو أن القائد لا يتعمق في الجوهر. وبشكل حدسي، واستنادًا إلى آراء بعض الأفراد وبعد دراسة الموضوع لفترة وجيزة في المجلات، يتم اتخاذ القرار. وينطبق هذا بشكل خاص على الشركات التي ليس لديها قيود على الموارد لتنفيذ المشروع. في هذه الحالة، يعتمد احتمال النجاح على "ربما تكون محظوظًا"، وتكون عملية المزيد من أعمال التحول أشبه بالبحث عن الحل الصحيح، إلا إذا قام الموظفون بتخريب التغيير دون رؤية الفائدة منه.

يعرف المديرون ذوو الخبرة أن أي تغييرات في المنظمة لها فوائد ثانوية لا تتعلق بموضوع التغيير. الأكثر شيوعا هو زيادة نشاط الموظفين. يساهم موقف القائد هذا في اتخاذ القرار "عشوائيًا" - إذا لم تتغير المنظمة، فسوف "تسخن".

سألفت الانتباه إلى الحالة عندما يكون هناك حل واحد ويتم تحليله فقط. وهنا مثال ملموس. قرأ المالك الإداري لشركة تجارية في إحدى المجلات عن فوائد إعداد الميزانية لخفض التكاليف. وبعد ذلك، يقوم المرؤوسون "بالتنقيب" في جوهر إعداد الميزانية ومن يمكنه تنفيذها. إن مسألة ماهية المشكلة وما هي الطرق الأخرى لحلها تظل خارج نطاق الاهتمام. وبالتالي، فإن احتمالات اتخاذ قرار فعال تضيق.

ويتفاقم الوضع في الحالات التي يعتمد فيها اتخاذ القرار على حجج المتخصصين المرتبطين تجاريًا بمقدمي الخدمات. على سبيل المثال، هم على وشك تنفيذ نظام آلي، ويكون وكيل أحد مطوري البرامج محللًا رئيسيًا في عملية العمل على حل المشكلة. سيكون من المستغرب إذا لم يدافع عن مصالح المنتج الذي كان يبيعه.

أعرف حالات يقوم فيها الشخص الأول بتفويض عملية تطوير القرار وتطوير الإستراتيجية إلى الموظفين. يحدث هذا أحيانًا في محاولات إشراك الموظفين، وأحيانًا بسبب عدم الرغبة في إضاعة الوقت. ولكن من المؤلم جدًا أن يتوصل رئيسك لاحقًا، في مرحلة معينة من التغيير، إلى نتيجة مفادها أن "رؤيتك هذه هي وهم كامل".

ومن خلال ملاحظة التغييرات الناجحة، يمكننا تسليط الضوء على الميزات الرئيسية التالية فيما يتعلق بالحل نفسه.

إن قرار تغيير منظمة ليس له قيمة في حد ذاته، ولكن يجب أن يساهم في تحقيق الأهداف التنظيمية الحالية. لقد أعلنت كل منظمة عن "الرغبات". ومن المهم تمييزها عن تلك التي ترغب الإدارة في بذل الجهود من أجلها. على سبيل المثال، عندما يتحدث المدير عن الدور المهم لـ "التخطيط"، فهو يدير نفسه بشكل ظرفي.

ويجب أن تؤخذ في الاعتبار جدوى التغيير. ولهذا الغرض، يقوم المديرون بتحليل آراء مختلف الأحزاب والمجموعات السياسية داخل الشركة. كما أظهر ج. مينتزبيرج في دراسته، فإن الحصول على المعلومات التي تنتهك التبعية يعد سمة مهمة للمديرين الناجحين. ولا تنس أيضًا أن هناك محدودية في الإمكانيات، وعلى سبيل المثال، إذا كانت المنظمة "أرنبًا"، فلا فائدة من بناء استراتيجية "الذئب". هناك دائمًا براعم للحالة المستقبلية المرغوبة في المنظمة، وتحديدها يعني البحث عن هذه الإمكانية ذاتها.

عندما يتم اتخاذ القرارات بطريقة يُنظر إليها على أنها لا رجعة فيها، فإن هذا يحدد وتيرة التغيير منذ البداية ويزيد من قيمته بين المهام الأخرى. القائد الذي لا يدرك أنه جزء من منظمة متغيرة وغير مستعد لبذل الجهود، يحكم على نفسه والشركة بصعوبات إضافية. ويجب على القادة والإصلاحيين أن يفهموا أنه لا مجال للعودة إلى الوراء.

جنبا إلى جنب مع العنصر العقلاني للقرار، فإن العاطفي مهم أيضا. وإذا كان الموقف الواثق لكبار المسؤولين وصياغة القرار يلهم الإصلاحيين، فإن ذلك يساعد في التغلب على العديد من الصعوبات الموضوعية على طريق التحول.

الخطأ الثاني: التغيير يقوده الملتزمون

يتولى أحيانًا الشخص الأول (أو الأشخاص، المالكون الذين يؤدون وظائف إدارية) قيادة مشروع الإدارة. لكن حجم المهام التي تواجههم، أو السمات الشخصية، لا تسمح لهم بإدارة هذا المشروع بشكل كامل. لذلك، عاجلا أم آجلا، يطرح السؤال حول الموظفين الذين سيكونون مسؤولين عن عملية ونتائج التحول. تفرض إدارة التغيير من أعلى إلى أسفل متطلبات خاصة على المديرين، وقبل كل شيء، القدرة على "السباحة" ضد التيار. ولذلك، هناك عدد قليل من المتقدمين لمثل هذا المنصب. هؤلاء إما أشخاص لا يدركون الصعوبات التي سيواجهونها، أو متعطشون للنمو الوظيفي، أو الأجور بأي ثمن، أو القادرين على إدارة مشاريع التغيير.

تسعى المنظمات إلى تحقيق الاستقرار، والموظفين بشكل عام إلى حياة مريحة، وأنشطة لا تزعج ظروف عملهم المعتادة. لذلك، يحاول الجميع التسبب في أقل قدر ممكن من الإزعاج للآخرين (وهو أمر مهم بالنسبة للثقافة الروسية ذات السياق العالي). ومن الصعب العثور على موظف من مثل هذه البيئة يتولى مسؤولية تغيير العلاقات القائمة في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، يواجه مدير مشروع التغيير حقيقة أنه من خلال أنشطته يعطل بطريقة أو بأخرى إيقاع العمل المعتاد لهؤلاء الرؤساء الذين عهدوا إليه بالإدارة. ولذلك فإن امتثال المديرين يعد أحد الأسباب المهمة لقلة احتمالية التغيير.

استمرارًا لما قيل، يمكننا أن نضيف رغبة المديرين في الحفاظ على مؤشرات الأداء الحالية على حساب مهام تحويل الشركة. من ناحية، تريد المنظمة حقًا إجراء تغيير دون انخفاض في الأداء، دون صراعات، لقطع الغابة، ولكن حتى لا تتطاير رقائق الخشب. ومن ناحية أخرى، يركز العديد من الموظفين على فوائد اليوم ويواجهون صعوبات في تأخير تلبية الاحتياجات.

ومن المواقف التي رأيتها أكثر من مرة هو اختيار متخصص فيما يتم تنفيذه ليقوم بدور المصلح. غالبًا ما يميل الأخير إلى العمل بمفرده. سوف يرسمون العمليات بأنفسهم، ويكتبون كود البرنامج، وستكون مسألة إدارة الأشخاص في الخلفية، أو حتى الثالثة.

المصلح غير قادر على القيام بكل العمل بنفسه، وبالتالي لديه زملاء. بالإضافة إلى ذلك، قد يتضمن التحول عدة مهام رئيسية ومن المستحسن أن يعهد بها إلى العديد من الإصلاحيين. من ناحية، يمكن أن يطلق عليهم فريق، من ناحية أخرى، عادة ما يكون لدى كل من المشاركين علاقات مع كبار المسؤولين، مما يجعلهم إلى حد ما منافسين على الاهتمام والموارد. وهذا يوفر لإدارة الشركة الفرصة للحصول على صورة موضوعية لما يحدث.

الخطأ الثالث: انعدام الثقة بين الإصلاحيين بأن المنظمة مهتمة بالتغيير

إن إدارة التغيير لا تتعلق بحل مشكلة هندسية، بل تتعلق بممارسة الإرادة بالرغم منها. يقوم القادة المختلفون، اعتمادًا على الموقف والخصائص الشخصية، بإدارة التحولات بطريقتهم الخاصة. فبعضهم مديرون صارمون يمضون قدماً، في حين أن البعض الآخر يتسم باللين ويواجهون المنظمة بشكل غير ملحوظ بحقيقة الواقع الجديد. لكنهم جميعًا أشخاص لديهم شكوك، وأحيانًا لا يعرفون ما يجب عليهم فعله بعد ذلك، وأحيانًا يشعرون بالوحدة في الطريق إلى الهدف. ولذلك، يشعر الجميع بالحاجة إلى الدعم. النقطة المهمة هي ضمانات الأشخاص الأوائل في التزامهم بالتغييرات.

إن تمكين الإصلاحيين يشير إلى أولويات جديدة للمنظمة ويوفر النفوذ. يعد تخصيص الموارد اللازمة بمثابة تأكيد واضح للنوايا، مما يجذبك إلى التغيير - إذا رفضتها، فهذا يعني تكبد الخسائر. كما أن وضع جدول زمني للتمويل يشجع كذلك على الامتثال للالتزامات. ويحتفظ بعض الإصلاحيين بالحق في استقطاب الخبراء والاستشاريين.

ولقد شهدت كيف قام الإصلاحيون ذوو الخبرة بتوثيق المسؤولية المشتركة عن النتيجة مع كبار المسؤولين. وقد نصت على مشاركة كل حزب حتى وقت وتكرار الاجتماعات حول قضايا الإصلاح، ووصفت المعوقات المتعلقة بالإصلاحات التي قد تنشأ لكبار المسؤولين وسبل التغلب عليها (على سبيل المثال، تدريب الشخص الأعلى على استخدام التنفيذ نتائج).

يحدث أن على الإصلاحيين أن يلعبوا دور "الشرطي السيئ"، و"تبييض" كبار المسؤولين. ولهذه الأغراض، قد يتم إشراك متخصصين من جهات خارجية. على سبيل المثال، يتم تنفيذ ذلك الجزء من الإصلاحات المرتبطة بتخفيض عدد الموظفين بواسطة استشاريين مدعوين. وقد لا يدعم كبار المسؤولين أساليب الإصلاح علناً، بل يقدمون الدعم في خلق الظروف وفقاً لمبدأ "الملك طيب، والبويار...". وهذا التلاعب الذي يبدو بسيطاً يخدم كأداة جيدة لمنع الصواعق.

إن تغيير المنظمة هو، بطريقة ما، تشكيل أسلوب حياة جديد، في حين أن العادات والظروف تجرنا باستمرار إلى الماضي. إن دعم الإصلاحيين ليس فقط من داخل المنظمة أمر مهم. وينطبق هذا بشكل خاص على الحالات التي يرأس فيها مشروع التغيير شخص أول. وهنا تأتي الجمعيات المهنية ونوادي الأعمال والاستشاريون والمدربون للإنقاذ.

الخطأ 4. الدوس في مكان واحد.

وفقا للحكمة الشعبية، فإن أصعب شيء هو البدء. من المؤكد أنك شهدت كيف تحدد المنظمات الوقت. وقائمة الإجراءات المحددة التي يجب تنفيذها هي المعرفة التي تعد عاملاً مهمًا في تحريك الأمور. والأبحاث تؤكد ذلك.

من الصعب وصف إدارة الأنظمة الاجتماعية التقنية في شكل تقنية محددة. إن عدد المواقف التي تجد المنظمات نفسها فيها، والعوامل المؤثرة عليها، وعدم القدرة على التنبؤ بالمستقبل وعدم اليقين فيه، والقدرة على التنظيم الذاتي والقدرة على التعلم لهذه الأنظمة تتطلب وجهات نظر ونظريات وأساليب مختلفة. إن تبسيط المعرفة العلمية العميقة في قائمة من الخطوات القابلة للتنفيذ يسمح للقائد بالبدء في التحرك في اتجاه معين. تهدف الخطوات الثماني التي تمت مناقشتها إلى توفير الدعم ومنح الثقة والمساعدة في تحليل عملية التحول، مما يسمح لك بتجنب الأخطاء الجسيمة.

تتعارض التحولات مع الأنشطة الحالية للشركة. هذا الأخير يشبه الطريق الممهد الذي يسعى كل فرد في المنظمة إلى السفر عبره. ظروف الطرق الوعرة تخيف المديرين والمرؤوسين. ولذلك فإن الإشارة إلى خطوات معينة في الاتجاه المطلوب هي بمثابة رفع مستوى التغيير في الهواء. خطوات محددة تقضي على المناقشات التي لا معنى لها، والاستماع إلى تفسيرات لماذا هذا مستحيل وقائمة لا نهاية لها من الأسباب.

تقترح إدارة التغيير السائدة إيلاء اهتمام خاص لضمان أن الخطوات الأولى تؤدي إلى نتائج قابلة للتحقيق. وهذا أعطى الفريق الثقة بأننا «نسير في الطريق الصحيح أيها الرفاق». هذه نقطة مهمة! لكنني سألفت الانتباه إلى التأثير الإيجابي للإجراءات الفورية غير الناجحة - التعثر عندما تخلق الجهود والموارد المستهلكة جوًا من عدم الرجوع عن التحولات التي بدأت.

الخطأ 5. ظروف عمل الموظفين الرئيسيين لا تتغير.

معظم المهام في عملية التغيير ليس لها حل واضح، ومن الصعب وصف العمليات وإضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة لها. والسبيل الوحيد للخروج هو تهيئة الظروف التي سيواجه فيها الموظفون مهام إبداعية جديدة. تكمن الصعوبة الرئيسية في أن حل مثل هذه المشكلات يؤثر على مصالح من يحلونها.

كلما كانت المنظمة أكثر "نضجًا"، كلما كانت العلاقات داخلها أكثر رسوخًا. بدون حاجة خاصة جدًا، يحاول الموظفون عدم خلق صعوبات لزملائهم ويسعون جاهدين ليكونوا في منطقة الراحة. بيئة عملهم عبارة عن عالم شخصي يحاولون تجنبه أو قمعه. ولذلك، يجب على الإدارة أن تكون خلاقة من أجل تحويل المنظمة دون تدميرها.

تتمتع المنظمات بالخبرة - فقد طورت الإدارة طرقًا للخروج من منطقة الراحة، ويعتبر الموظفون بمثابة الترياق لهم. تم العثور على توازن معين بينهما. وبفضله تسعى المنظمة إلى إيجاد منطقة استقرار. وهنا يصعب تقديم توصيات عامة، إلا أنه لا بد من أخذ هذه التجربة بعين الاعتبار عند تطوير أساليب جديدة.

بعض المديرين "يخلقون" الأزمات للأعمال. تظهر الملاحظات أنه في الحالات التي تضطر فيها المنظمة بأكملها إلى مغادرة منطقة الراحة الخاصة بها، يحاول الموظفون الحفاظ على "السلام"، والتضحية فقط بزيادة النشاط. ولذلك، فإن مثل هذا العامل وحده لا يكفي.

وبدلاً من ذلك، من الأفضل "إزعاج" الموظفين الرئيسيين فقط أثناء عملية التحول. وكخيار، يقومون بإنشاء وحدة تجريبية منفصلة. ولكن، مع احتمال كبير، ستنشأ صعوبات خطيرة في نشر تجربة مختلفة جذريا.

هناك شيء واحد مؤكد، وهو أن الخروج من منطقة الراحة الخاصة بك يخلق ظروفًا لا يمكن تجنبها. مثل أن يغير الشخص وظيفته أو ينتقل إلى مكان إقامة جديد. ولذلك فإن الطريقة الأكثر فعالية هي "ضرب" قدرة الموظفين على العمل بالطريقة القديمة. على سبيل المثال، عند التبديل إلى نظام محاسبة تلقائي جديد، لن تتمكن من استخدام النظام القديم. ونادرا ما تكون مثل هذه الأساليب الجذرية ممكنة. لكن الأمر الأكثر إثارة للاهتمام هو قيادة التغييرات :)

الخطأ 6. التعبير الرسمي عن الاهتمام من قبل الإدارة.

الطريقة المعتادة للعمل في المنظمة هي حالتها الطبيعية. ومهما سبح الموظفون في بحر التغيير، فإنهم تنجذبون إلى أرض الاستقرار الجافة. ولذلك، فهم يحتاجون دائمًا إلى قوة أو مغناطيس من شأنه أن يعزز/يدفع حالة جديدة حتى تتجذر التحولات وتصبح روتينًا عاديًا. في هذه العملية، يكون ضمير المخاطب بمثابة المنارة التي تشير إلى الاتجاه، وتلهم، وتجذب. بعد دراسة تأثير المجموعات المركزية، لفت آرك كلاينر الانتباه إلى حقيقة أن الموظفين لا يتصرفون وفقًا للقواعد الرسمية والخطط والاستراتيجيات المتقدمة، ولكنهم ينتبهون أيضًا إلى موقف كبار المسؤولين تجاه ما يحدث. يبدو أن الناس يحاولون تخمين رغبات رؤسائهم، من خلال النظر عن كثب إلى إشارات القادة وسلوكهم ومواقفهم.

في الحالات التي لا تولي فيها إدارة المنظمة الاهتمام الواجب لعمليات التحول، تقل احتمالية الحصول على نتيجة إيجابية بشكل كبير. في الحالات التي يكون فيها الاهتمام ثابتا، عندما يقدم القائد صورة للأحداث الجارية، ويشكلها ليس فقط على أساس تقارير الإصلاحيين، فإنه لا يشير فقط إلى المنظمة حول أهمية التغييرات، بل يصححها أيضا. عمل قادة مشروع التغيير .

عند استقطاب الاستشاريين فإن كبار المسؤولين لا يطلبون الاستشارة فقط، بل يتوقعون أن يصبح المتخصص المدعو في مجال الإدارة قوة أو ظرفًا معينًا يدفع إلى التغيير، ويبذل الجهود من أجل ذلك، ويخلق الظروف كما لو أن كانت المنظمة تزور مركزًا للياقة البدنية. في هذه الحالة، وبفضل المستشار، يحتاج الشخص الأول والشركة إلى "التعامل" مع التغييرات.

الخطأ 7. نشر المعلومات بشكل غير خاضع للرقابة.

أحد الأسباب التي تجعل الناس يعملون "لصالح عمهم" هو الرغبة في العيش في ظروف مستقرة. ولذلك فإن الإعلان عن تغييرات قادمة في المنظمة هو بمثابة إشعار للناس بحالة عدم اليقين القادمة، بكل ما يترتب على ذلك من إيجابيات وسلبيات.

لا يرى العديد من موظفي الشركة علاقة خطية بين أجورهم ومؤشرات أداء المنظمة. قد يكون هذا بسبب ضعف القدرة على التحكم، ولكن أيضًا بسبب الأنماط الطبيعية المرتبطة بحجم المنظمة.

وإذا كانت مهمة الصحفي الجيد هي نقل ما يراه، فإن مهمة المصلح هي تقديم المعلومات بكميات معينة ولفئات الموظفين المقصودة بها.

في إدارة مشاريع التغيير، فإن المعيار لأي تصرفات للإصلاحيين هو هدف التحول. والتلاعب (معذرة عن استخدام كلمة لها دلالة سلبية) من أجل ذلك هو ممارسة طبيعية لجميع المنظمات. والسؤال هنا ليس هل هو جيد أم سيئ، ولكن ما هي النتيجة التي يؤدي إليها.

من خلال مراقبة أنشطة الإصلاحيين الناجحين، يمكننا القول إنهم يحاولون قصر المعلومات حول مشاكل التغيير على الأشخاص القادرين على حل المشكلة، وإيصال نجاحات كبيرة إلى عدد كبير من الموظفين.

إن التواصل مع المديرين التنفيذيين والإعلان عن الأمر يسمح للإصلاحيين بالشعور برائحة التغيير وتحديد المعلومات التي يحتاجها الفريق.

خطأ 8. يتم الحفاظ على شروط الحالة السابقة للمنظمة.

من خلال الحصول على فكرة عن كيفية عمل مثل هذا النظام، يمكننا تحديد عدد صغير من الخصائص الأساسية، والتي يكون للتأثير عليها، وفقًا لمبدأ باريتو (20/80)، تأثير كبير.

لقد تم توضيح تأثير هذا النهج بوضوح من قبل علماء الجريمة ويلسون وكيلينج في "نظرية النوافذ المكسورة": "الجريمة هي النتيجة الحتمية لانعدام النظام. إذا كانت النافذة مكسورة وغير مزججة، فإن المارة يقررون أن لا أحد يهتم ولا أحد مسؤول عن أي شيء. وسرعان ما سيتم تحطيم المزيد من النوافذ، وسينتشر الشعور بالإفلات من العقاب في جميع أنحاء الشارع، مما يرسل إشارة إلى الحي بأكمله. إشارة تدعو إلى جرائم أكثر خطورة" [مالكولم جلادويل في نقطة التحول]. المهم هو أن هذه السمات الرئيسية للنظام يمكن تنفيذها في شكل شروط صارمة يتم اتباعها. على سبيل المثال، فإن الجهود المبذولة لتحسين تركيز الصرافين على العملاء في شكل تدريبات وبرامج تحفيزية وخلق جو لن تعطي نفس النتيجة مثل تركيب كاميرات المراقبة فوق سجلات النقد.

إن عملية تحرك المنظمة نحو الحالة المرغوبة (أي إدارة التغيير) لها أيضًا عوامل رئيسية تساهم في التقدم الفعال نحو الهدف أو إبطائه. عادة، تضع المنظمات قواعد للأنشطة الحالية، مبنية على أساس الخبرة الناجحة السابقة. إذا لم يتم تعديلها، فلن يكون لدى الموظفين الوقت لإجراء التغييرات. هذه الميزات فردية في منظمات مختلفة، ولكن يمكن تحديد المتطلبات العامة: اتساق نقاط المراقبة مرة واحدة على الأقل كل أسبوعين؛ إدراج مؤشرات التحول في تقييم أداء الموظفين الرئيسيين؛ تفويض حل مشكلات التحويل فقط لمن يبحث عن طرق لحلها، وعدم البحث عن أسباب عدم نجاحها؛ إشراك الأشخاص الرئيسيين الذين يعارضون التغيير كنقاد؛ تخفيض بنسبة 10 في المئة من عبء العمل الحالي الذي ينطوي عليه إصلاحات المديرين.

والمصلح مهما بلغ من النجاح يبقى إنسانا. معظم أفكاره الفعالة ليست حلولاً مخترعة بقدر ما هي نتيجة للمراقبة الدقيقة للمنظمة (تمتلك الشركة بذور المستقبل المنشود وطرقها المتأصلة لإجراء التغييرات).

يرى بعض المديرين أن الحاجة إلى وضع شروط قاسية للموظفين هي عنف يسبب المقاومة. خاصة عندما يتضمن العمل استكشافًا إبداعيًا. وإذا استخدمت السيطرة من خلال الضغط والتوتر دون تفكير، فكما تعلم، إذا أجبرت الأحمق على الصلاة إلى الله، فسوف يرض جبهته. قم بتحليل كيفية إدارة بيل جيتس وستيف جوبز لشركاتهما المبتكرة. إن تهيئة الظروف التي تتراكم الطاقة وتحفز رباطة جأش الموظف و"تضغط" النتائج من الموظفين في الوقت المحدد هي عملية طبيعية بالنسبة لهم. تعد صور مكاتب Google ذات التخطيطات والأشرطة المفتوحة الشائعة على الإنترنت من الشروط أيضًا. قد يكون من المفيد لشركتك الخاصة أن "تكسر بعض الكؤوس".

إن عملية التغيير التنظيمي من أعلى إلى أسفل تواجه حتماً صعوبات. الهدف هو التغلب عليها بفعالية وعدم إنشاء أخرى إضافية من خلال أفعالك. إن تقليل إدارة التغيير إلى 8 خطوات يعد تبسيطًا كبيرًا. إلا أنها تسمح للمصلحين المبتدئين بتكوين فكرة عن العمل الذي ينتظرهم، وللمصلحين ذوي الخبرة بالتأمل في أسباب النجاح والفشل.

يساعدني هذا التمثيل التخطيطي كأداة مرئية في الأنشطة التعليمية ويعمل كمنارات في عملية التغيير التنظيمي. آمل أن يخدمك جيدًا أيضًا!

أي منظمة، بغض النظر عن شكل ملكيتها وانتمائها الصناعي، تضطر إلى الاستجابة باستمرار "للتحديات" أو التهديدات الخارجية والداخلية. لماذا؟ نعم، لأن المنظمات الحديثة تعمل في بيئة ديناميكية معقدة، وغالبًا ما تتسم بمستوى عالٍ من عدم اليقين. ما هو سبب هذا؟ من ناحية، هناك التحسين المستمر للتقنيات القائمة على إنشاء مواد جديدة (نتيجة لاكتشاف قوانين جديدة في الفيزياء والكيمياء وغيرها من الأبحاث الأساسية) وأشياء أخرى، تغيير مستمر في بيئة التشغيل (وليس دائما للأفضل)، أي. عوامل الاقتصاد الكلي والجزئي، بدءًا من ظواهر العولمة، واستمرار الأزمات المالية العالمية، وانتهاءً بزيادة المنافسة في شريحة معينة من السوق؛ ومن ناحية أخرى، تتغير الاحتياجات، ومؤهلات الموظفين، وهيكل المنظمة. ليس لديك دائمًا الوقت للتكيف معها. وأهم مجال للمشكلة هو أن المنظمة ليس لديها الوقت أو أنها غير قادرة على التكيف مع أنواع مختلفة من "التحديات" وتخسر ​​أمام المنافسين في سرعة التغييرات التي يتم إدخالها، وبالتالي في الكفاح من أجل المستهلك.

وبناء على ذلك، تحتاج المنظمة إلى تغييرات حتى لا "تضيع" في "بحر" الأعمال، للاستجابة بسرعة وفعالية للتغيرات في البيئة الخارجية من خلال التغيير / التحسين المستمر لعمليات الإدارة التكنولوجية الداخلية وهيكل الإدارة. إن قدرة المنظمة على إجراء التغييرات في الوقت المناسب المرتبطة ببيئة التشغيل المتغيرة باستمرار، أو، الأهم من ذلك، القدرة على تغيير بيئة التشغيل نفسها "لتلائم نفسها" هي أهم سمة للمنظمة الحديثة، والتي تضمن القدرة التنافسية وقدرتها على البقاء على المدى المتوسط ​​والطويل. ليس من قبيل الصدفة أن أحد المبادئ الأساسية الثمانية لنظام إدارة الجودة في أي منظمة، وفقًا لمعايير سلسلة ISO 9000، هو مبدأ "التحسين المستمر".

فيما يلي مثال حالي: في اليوم الآخر، اندلعت فضيحة ضخمة مع إحدى الشركات الرائدة في صناعة السيارات الألمانية والعالمية، وهي شركة فولكس فاجن. بدلاً من الاستجابة فعلياً لمتطلبات المعايير الوطنية (خاصة في الولايات المتحدة الأمريكية) لحماية البيئة في إطار الحد من انبعاثات المواد الضارة في الغلاف الجوي، فإن القلق متهم فعلياً بتزوير البيانات عمداً (لمدة سبع سنوات) حول المؤشرات من الانبعاثات الضارة في الغلاف الجوي. الآن، من أجل إنقاذ سمعتها بطريقة أو بأخرى، يمكن للشركة أن تستدعي حوالي 11 مليون جهاز لاختبار البرمجيات في جميع أنحاء العالم ودفع غرامة قدرها 18 مليار دولار (في الولايات المتحدة الأمريكية فقط)، وتواجه أيضًا تهمًا جنائية. ما الذي منع الموظفين وإدارة الشركة من إعادة بناء/تغيير العمليات التكنولوجية الداخلية؟ على الأقل ستكون التكاليف أقل بكثير من الخسائر المحتملة!

حسنا، الآن دعونا نجيب على السؤال "ما هذا؟"

حاليًا، تمت كتابة العديد من المقالات والأدلة حول كيفية إدارة التغيير في المنظمة. بمعنى عام: إدارة التغيير التنظيمي هي إدارة انتقال المنظمة، كنظام، من حالة مستقرة إلى أخرى. يمكن تعريف التغيير التنظيمي بأنه عملية إتقان وتنفيذ فكرة جديدة، أو نوع من السلوك، أو أي تعديل لبعض عناصر نظام إدارة المنظمة. قد يتعلق هذا بكل من العمليات التجارية الأساسية والداعمة وإدارة الأعمال و/أو عمليات التطوير. تشمل أمثلة التغييرات: تغيير تكنولوجيا إنتاج المنتج، وتحسين تكنولوجيا تقديم الخدمات للعملاء، وإنشاء منتج جديد، وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي والوظيفي للمنظمة لاستيعاب التغيرات التكنولوجية، وتحسين ثقافة الشركة، وما إلى ذلك.

يمكن اختزال جميع التغييرات في المنظمة إلى نوعين، وفقًا لـ "التحديات" المذكورة سابقًا: التغييرات التشغيلية المرتبطة بتحسين عمليات الإنتاج و/أو الإدارة، والتغييرات الإستراتيجية التي تهدف إلى تحديث المنظمة بشكل جذري، وإعادة توجيه رسالتها وأهدافها وسياساتها. أهداف .

ومن الناحية العملية، هناك تغييرات مخططة وعفوية. التغيرات الطبيعية هي تغيرات تفاعلية للتأثيرات الضارة للعوامل العشوائية. مثل هذه التغييرات ليست نظامية، ويتم تنفيذها، كقاعدة عامة، محليًا، وبالتالي، لا تغير العمليات ذات الصلة، وبالتالي تؤدي في النهاية إلى عواقب وخيمة وخسائر إضافية (مثل الميكروب الذي يظهر لأول مرة في مكان واحد، و ثم يصيب البيئة بأكملها تدريجيًا).

التغييرات المخططة هي استجابة المنظمة الاستباقية لمشكلة ما، أي. خطوات مدروسة ومتوازنة للتحسين، وبعبارة أخرى، إنها نظام من الإجراءات، لتنفيذها من الضروري إجراء البحوث اللازمة، وتحديد المشكلة وتوطينها، وتحديد الفرص والتهديدات، وفهم نقاط القوة والضعف المنظمة. الغرض من عمل مثل هذا النظام هو إعداد المنظمة للتغييرات المحتملة أو المتوقعة في تأثير بيئة التشغيل، وتعبئة الموارد، وإعداد تدابير استباقية وتقليل الإجراءات.

الآن يبقى الإجابة على السؤال "كيف؟".

من ناحية، يجب أن يكون أي نظام تنظيمي قابلاً للإدارة بشكل واضح داخل المنظمة، ومن ناحية أخرى، مثل أي نظام، يمكن أن "يتعب"، أي. مسؤولية أخرى، من بين العديد من المسؤوليات الأخرى، المخصصة للمديرين على مختلف المستويات. كمثال، لنأخذ "الكتاب المرجعي للمؤهلات لمناصب المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين" (تمت الموافقة عليه بقرار وزارة العمل في الاتحاد الروسي بتاريخ 21 أغسطس 1998 رقم 37، مع التعديلات والإضافات)، على وعلى أساسه يتم تطوير الأوصاف الوظيفية، وخاصة للمديرين، في المؤسسات. الآن، إذا أخذنا خصائص التأهيل لأي مدير، فإن جميع مسؤوليات العمل تقريبًا تنص على أنه يجب على المدير زيادة إنتاجية العمال المرؤوسين، وتحسين الإنتاج والأنشطة الاقتصادية باستمرار، وتطبيق وتنفيذ التقنيات الحديثة وأساليب العمل والإدارة، وما إلى ذلك. ماذا في الممارسة العملية؟ ولكن في الممارسة العملية - دوران! وعادة لا يتم تنفيذ هذه المتطلبات/المسؤوليات. "إذن ماذا تفعل" ، تسأل؟ والأمر بسيط للغاية - إطلاق المبادرة وتشجيعها "من الأسفل"! تذكر نظام المقترحات العقلانية الذي نسيه الكثيرون. تهيئة الظروف لتطوير المبادرة من الأسفل، أي من الأسفل. تنظيم تعبئة الموارد الداخلية في مؤسستك - تطوير الإمكانات الفكرية لموظفيك. بعد كل شيء، هم الذين يواجهون "الروتين" اليومي، وهم الذين يحلون المشاكل الحالية على المستوى التشغيلي، ويرون ويعرفون في كثير من الأحيان كيفية حل المشاكل الناشئة، لكنهم يظلون صامتين - بعد كل شيء، هم لا يتم الدفع لهم مقابل المبادرة، وغالبًا ما يتم معاقبتهم بتكليفهم بمهام إضافية غير أساسية وواجبات غير مدفوعة الأجر.

وهناك حل: يتيح لك إدخال عملية "إدارة التغيير" في نظام إدارة المنظمة إمكانية بدء التغييرات في المنظمة وتقييمها وتخطيطها وتنفيذها بشكل فعال وبأقل التكاليف. دعونا نفكر في الإجراء الذي يتبعه الموظفون لبدء التغييرات وتحديد أولوياتها واتخاذ القرارات وتنفيذها، بالإضافة إلى نظام تحفيز الموظفين والصعوبات التي قد تواجهها المنظمة عند إدخال عملية إدارة التغيير في أنشطتها الإنتاجية والاقتصادية.

مخطط عملية إدارة التغيير

لكن لنبدأ بالمفاهيم. لذلك، التغيير هو نية لإجراء تعديلات على الوثائق التنظيمية المحلية، بما في ذلك الاستراتيجية والمعايير واللوائح والتعليمات الوظيفية والأدوار والإدارة والتكنولوجية وما إلى ذلك، والبنية التحتية للمنظمة، بما في ذلك العمليات التجارية، التي تهدف إلى تحسين الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمنظمة بأكملها أو عناصرها الفردية.

يظهر الرسم التخطيطي الكلاسيكي لعملية إدارة التغيير في الشكل 1:

المراحل الرئيسية لعملية إدارة التغيير هي:

1. الشروع في التغيير.
2. تحليل التغيير.
3. اتخاذ القرار بتنفيذ التغيير.
4. التخطيط لتنفيذ التغييرات حسب التوقيت والموارد.
5. تنسيق ومراقبة تنفيذ التغيير
6. مراقبة نتائج تنفيذ التغيير.

يمكن أن يأتي طلب التغيير من مصدرين رئيسيين للبدء:

1. أوامر التحسين (يمكن العثور على أمر التحسين هنا: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
2. أي موظف استباقي في الشركة.

يمر طلب التغيير بالمراحل الرئيسية التالية (الموضحة):

كل مرحلة من المراحل المشار إليها في الرسم البياني مثيرة للاهتمام في حد ذاتها وتستحق اهتماما وثيقا، ولكن أود أن أسلط الضوء بشكل خاص على مرحلتين منها:

• بدء التغيير المباشر (يسبق إعداد طلب التغيير)؛
• إدارة الأولويات.

الشروع في التغيير

أولاً، دعونا نلقي نظرة على الخصائص الرئيسية لطلب التغيير، والتي تشمل:

1. الغرض من التغيير.
2. مبرر للتغيير.
3. محتويات التغيير.
4. تأثير (نسبة المدخلات إلى المخرجات) في إحداث التغيير.
5. توقيت تنفيذ التغيير.
6. تكاليف تنفيذ التغيير.

دعونا نلقي نظرة سريعة: ما هو "طلب التغيير" ومن أين يأتي؟ أقترح النظر في بدء التغييرات القادمة من أي موظف (نظرًا لأن البدء من فريق التحسين يعد مخططًا منفصلاً ولكنه موحد). الجواب على السؤال "ما هذا؟" يكمن في الخصائص الرئيسية لطلب التغيير. عند إدخال هذه العملية في نظام إدارة المؤسسة، يتم إعداد طلب التغيير في شكل مستند موحد يحتوي على حقول تتوافق مع الخصائص الرئيسية للطلب، وإذا لزم الأمر، مع حقول إضافية. الأمر الأكثر إثارة للاهتمام هو الإجابة على السؤال "من أين يأتي؟"

سأخبرك بمثال تنفيذ عملية إدارة التغيير في شركة خدمات شبكات كبيرة. يمكن أن يصبح البادئ بالتغييرات أي مشغل للشركة (بعد التدريب المناسب عبر الإنترنت)، والشيء الرئيسي هو أن هذا الموظف يجب أن يكون استباقيًا (مهتمًا) ومتحفزًا للتحسين. ومن الواضح أن تحفيز الموظفين هو أحد الحوافز الأساسية لتنفيذ عملية إدارة التغيير، وفي هذه الحالة يجب التركيز على كفاءة خدمة إدارة شؤون الموظفين، والتي يجب أن تختار وتبرر للإدارة مثل هذا الحجم من النجاح. لموظفي المؤسسة من شأنها أن تسمح بحوافز مادية وغير ملموسة لضمان المبادرة من الأسفل.

لذلك، في مكان عمله، كقاعدة عامة، يواجه أي موظف كل يوم مجموعة أو أخرى من المشاكل ويلاحظ الخسائر الحالية للشركة. من الواضح أنه من الضروري البدء في تحسين الأداء في الحالات التي يرى فيها الموظف مشاكل متكررة باستمرار (نظامية)، وليست مشاكل لمرة واحدة (والتي قد تكون عشوائية). وبناء على ذلك، فإن أي شخص عادي ومعقول، يرى مشاكل متكررة باستمرار، يمكنه بالتأكيد أن يقدم طريقة للخروج من الوضع الحالي. إذا لم تكن تدابير التحسين واضحة لأسباب مختلفة (يفتقر البادئ المحتمل إلى معلومات حول الموضوع، أو نقص المعرفة)، فيمكن للبادئ أن يلجأ إلى موظفين آخرين أكثر تدريبًا للحصول على المساعدة وبعد ذلك سيكون موضوع الإبداع الجماعي، الشيء الرئيسي هو أن "طلب التغيير" قد تم ملؤه بالكامل بجميع الحقول المطلوبة (على الأقل وفقًا للمعايير الرسمية).

ما الهدف من هذا؟ والحقيقة هي أنه في المرحلة الأولية يمكن أن يكون هناك الكثير من المبادرات من الأسفل (مجرد "موجة")، إذا كان مخطط التحفيز جذابًا بدرجة كافية، وكانت مهمة النظام الذي تم إنشاؤه في المرحلة الأولية، من بين أمور أخرى، هو قطع التغييرات غير المجهزة دون حساب التأثيرات المتوقعة حتى لا تهدر طاقة الموظفين المشاركين في العملية على تحليل المستندات غير المجهزة. بالإضافة إلى ذلك، فإن المهمة الثانية (غير الرسمية) في المرحلة الأولية هي تشجيع موظفي الشركة على تحسين مستواهم المهني من أجل إعداد قرارات مستنيرة ومبررة اقتصاديا، والتي تؤدي في نهاية المطاف بشكل غير مباشر (من خلال تحسين نوعية الموظفين) إلى زيادة في رأس مال الشركة.

إدارة الأولويات

فيما يتعلق بإدارة الأولويات: بعد أن يحدد مدير إدارة التغيير نوع طلب التغيير وفق خوارزمية معينة: عاجل أو قياسي أو فريد، يتم تعيين أولوية التغيير (التي يتم تطوير سلم أولويات لها أثناء تنفيذ النظام). تحدد الأولوية الترتيب الذي يتم به تنفيذ طلب التغيير. ومع ذلك، قد تتغير أولوية أنواع التغييرات المختلفة بمرور الوقت (زيادة أو نقصان). يمكن أن تحدث تغييرات الأولوية إما تلقائيًا أو بقرار من مالك العملية أو لجنة إدارة التغيير.

لماذا تحتاج إلى تغيير الأولوية (سنتحدث عن خفض الأولوية أو رفعها قليلاً)؟ يعد التغيير في الأولوية ضروريًا بحيث يتوافق التغيير مع الوضع الحالي في البيئة الخارجية والداخلية للشركة.

في الوقت نفسه، يمكن إجراء مراجعة (ترحيل) أولوية التغيير نحو زيادتها تلقائيًا، أو حسب الحاجة، ويتم تنفيذ انخفاض الأولوية في أغلب الأحيان عندما تظهر المهام ذات الأولوية الأعلى أو يفقد التغيير أهميته، وعليه فهذه آلية جيدة لتقليل خسائر الشركة من حيث تقليل كثافة موارد التغييرات.

ونتيجة لذلك، فإن جوهر ترحيل الأولوية هو، بكلمات بسيطة، القدرة على تنفيذ التغيير المقترح عاجلاً أم آجلاً (باستثناء الحالات التي يفقد فيها التغيير أهميته).

وفيما يتعلق بالجهود المبذولة لاتخاذ قرار بشأن تنفيذ التغيير وعملية التنفيذ الفوري. بالطبع، هذه أجزاء مهمة لا يمكن فصلها عن العملية برمتها، لكنها متطابقة تمامًا مع العمليات المماثلة في التنفيذ اليومي للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية: أي. يمكن تنفيذ عملية اتخاذ القرار بنجاح من خلال اقتراح تحسين معد ومدروس بشكل شامل، وعملية التنفيذ شائعة إلى حد ما، وكقاعدة عامة، نشاط مشروع راسخ في العديد من الشركات.

وفي ضوء ما سبق يبدو من المناسب تقديم التوصيات التالية لإدارة التغيير:

• إن القوة الدافعة الأكثر أهمية للتغيير هي اهتمام وفهم إدارة المنظمة للحاجة إلى تنفيذ نظام إدارة التغيير على هذا النحو. وفي هذا الصدد، من الضروري حشد دعم الإدارة العليا، بما في ذلك. فيما يتعلق بتعبئة الموارد الداخلية للشركة.
• عندما تدرك الإدارة العليا أهمية التغيير وتتقبلها، فمن الضروري تهيئة الظروف للمبادرة "من الأسفل" - وهذا صحيح بشكل خاص في الفترة الاقتصادية التي يكون فيها للمصادر الخارجية للتنمية قيود معينة.
• يعد إطلاق العملية نفسها مرحلة مكلفة للغاية (على الرغم من أن تكلفة الإنشاء منخفضة نسبيًا)، لذا يوصى بتوفير ميزانية منفصلة للموارد الخاصة بها. وينبغي أن يكون كافيا لتحقيق التقدم حتى في المرحلة الأولى، عندما لم يتم الحصول بعد على آثار ملموسة من تنفيذ التغييرات، وبالتالي فإن الموظفين يفعلون كل شيء "عن طريق اللمس"، دون ردود فعل كافية.
• يرجى ملاحظة أنه في أي حال، سيكون لديك مقاومة من بعض الموظفين للابتكارات. قد يكون هذا بسبب تأثير ثقافة مؤسسية معينة، والصفات الإنسانية الطبيعية للأفراد. أولئك. يمكن للموظفين الذين لا يستطيعون ولا يريدون أخذ زمام المبادرة أن "يضعوا حدًا في عجلة القيادة" لأولئك الذين هم أكثر استباقية واهتمامًا. في هذا الصدد، عليك أن تهتم، من ناحية، بتغيير ثقافة شركتك لتتناسب مع الأهداف والغايات الجديدة، ومن ناحية أخرى، للقيام بعمل توضيحي فردي مع الموظفين. وقد يضطر بعضهم إلى الانفصال عن مؤسستك نتيجة لذلك، ولا بأس بذلك.
• كن على دراية بمخاطر عدم كفاءة المشاركين في العملية. أولئك. ربما يريدون إجراء تغييرات، لكنهم سيكونون قادرين على تنفيذها. وفي هذه الحالة، سيساعدهم تدريبهم وتطوير مهاراتهم المتعلقة بالتغييرات.

الشيء الأكثر أهمية هو اتخاذ قرار واضح لنفسك: كيف تريد أن تتطور شركتك؟ وهل تريد أن تتطور على الإطلاق؟ لكن ضع في اعتبارك أن الدول والشركات المتقدمة في هذا الأمر (على سبيل المثال تويوتا) قد قررت كل شيء بنفسها منذ فترة طويلة وتتطور بنجاح!