Vy aj ja chápeme, že takmer každý úspešne zrealizovaný projekt mení tvár našej spoločnosti. Ale do akej miery sa to deje? Aké dramatické a intenzívne? Manažment zmien pre komerčnú organizáciu je projekt založený na oblasti vedeckých poznatkov, metodologicky hlboko rozvinutý. V tomto článku sa budeme venovať riadeniu nie všetkých typov zmien vyskytujúcich sa v spoločnostiach, ale iba organizačným zmenám. Sú to tie, ktoré predstavujú najväčšie ťažkosti pri praktickej implementácii a sú blízke podstate dizajnovej paradigmy.

Zmeny a ich riadenie

Tkanina dnešných udalostí a obrazov prvkov budúceho systému. Spájajú ich vlákna transformácie, ktoré v modernom živote hyperbolicky rýchlo rastú. Sergej Kapica, slávny sovietsky vedec a popularizátor vedy, vo svojom najnovšom článku označil rok 1995 za bod fázového prechodu k javom, ktoré teraz pozorujeme. Od tohto momentu sa všetko okolo nás začalo pretvárať pred očami nevídaným tempom. Podnikanie je otvorený systém zasadený do všeobecného kontextu životných procesov, ktoré nás obklopujú. Preto sa v ňom pozoruje rovnaká dynamika, čo značne komplikuje vedenie vecí.

Aké zmeny však prebiehajú v obchodnej organizácii? Ako sa riadi zmena? Vo všeobecnosti sa zmena navrhuje chápať ako proces transformácie systému z jedného kvalitatívneho stavu do druhého. Charakteristickými znakmi tohto procesu sú nestabilita aktivity počas prechodného obdobia, nezvratnosť dosiahnutého nového stavu a jasne definovaný smer: pozitívny alebo negatívny. Zmeny môžu byť postupné (evolučné) alebo radikálne (revolučné). Krokové zmeny sú tie druhé.

Schéma revolučných systémových zmien

Čo spôsobuje zmeny: vnútorné rozpory v systéme alebo vonkajší tlak? Otázka je dosť ťažká. Ak vo všeobecnom meradle klesneme na úroveň komerčnej organizácie, potom sú podľa mňa dôvody vždy vo vnútri spoločnosti. V podnikaní existuje „dozrievajúci“ základný problém, skrytý za množstvom symptómov, ktoré v určitom bode jednoducho blokujú schopnosť organizácie vyrovnať sa s vonkajšími výzvami.

V určitom bode je manažmentu zrejmé, že vývoj systému dosiahol určitý bod. A ak nedôjde k potrebným zmenám, organizácia môže pomaly alebo rýchlo stratiť svoju pozíciu a ukončiť cyklus. Naopak, spoločnosť sa môže znovuzrodiť ako „fénix“, ak zmeny odstránia existujúce rozpory. Vedecké myslenie sa už dlho zaujíma o otázku pravdepodobnosti zmeny. Toto sa stalo obzvlášť relevantným v súvislosti s objednávkami od veľkých podnikov na základe potrieb všeobecného manažmentu. Všeobecne známy je model D. Gleitchera, ktorý v spolupráci so svojimi kolegami odvodil vzorec pre potrebu transformácie, uvedený nižšie.

Model potreby zmeny od D. Gleitchera a R. Becharda

Manažment zmien v komerčnej organizácii chápeme ako súbor opatrení, ktorých cieľom je vyriešiť základný problém podnikania a posunúť ho na kvalitatívne novú úroveň v súlade so stratégiou. Funkciou takéhoto manažmentu je sledovanie, diagnostika a vlastne aj riešenie problému zmeny. Prirodzene, takáto úloha je jedinečná, obmedzená na zdroje a zameraná na dosiahnutie konkrétnych cieľov. To znamená jeho projektový charakter, ktorého zvláštnosťou je neistota v trvaní.

Podstata organizačných zmien

V sledovanej praxi možno rozlíšiť dve formy prechodu firmy vývojovým cyklom: prirodzenú a replikačnú. V prvom prípade je podnik vytvorený od určitého nulového bodu skupinou zakladateľov a prechádza všetkými štádiami prirodzeného vývoja, vrátane fázy „rodinnej“ kultúry a štruktúry. Zároveň sa spoločnosť rozvíja prostredníctvom série dozrievacích kríz a sprievodných zmien.

Alternatívou k opísanej možnosti je prípad, keď sa podnik vytvára za účasti etablovaných podnikateľov alebo spoločností, ktoré ich zastupujú. Tu môžu byť dojčenské a v niektorých prípadoch detské štádiá „preskočené“ kvôli replike finančného základu, čiastočne kultúry, úrovne organizácie od darcu, materskej spoločnosti. V každom prípade, v určitom štádiu svojho vývoja sa oba typy zhodujú a podliehajú rovnakým vzorcom, a to aj v oblasti zmien a ich riadenia. Predpokladajme, že podnik sa úspešne vyrovnal s prvými krízami a dospel do bodu, keď sa vo všetkých ohľadoch uznáva ako priemerná spoločnosť. Čo sa zvyčajne deje v tomto prípade?

1. V manažérskom lexikóne sa objavuje slovo „stratégia“ a začínajú sa vytvárať dlhodobé ciele. Stratégia v prvých fázach vám umožňuje výrazne zmeniť ukazovatele výkonnosti na rovnakom základe.
2. Stratégia prispôsobovania sa podmienkam trhu je nahradená orientáciou na formovanie alebo zmenu trhu. Objavujú sa precedensy pre nákupy podnikov, akvizície a fúzie.
3. Medzi majiteľmi firiem vzniká nová úroveň dohôd, stanovujú sa nové princípy, vrátane postupu pri vlastníctve firmy. Kúpa podnikov so sebou veľmi často prináša zmeny v zložení vlastníkov.
4. Vzhľadom na zmenenú skladbu úloh vzniká potreba transformácie organizačnej štruktúry. Napríklad funkčná štruktúra je nahradená divíznou.
5. Je potrebné vytvoriť manažérsky tím. Kľúčoví vlastníci cítia potrebu, aby najatí vrcholoví manažéri mohli tiež rozvíjať stratégiu. To sa stáva zriedka, ale aj jeden člen tímu môže byť silným generátorom nových nápadov, ak sa zapojí do strategického procesu.

Diagramy možností vývoja spoločnosti v kritických fázach životného cyklu

Každý podnik sa vyvíja. Ak sa pohybuje podľa prirodzeného chodu udalostí, tak v určitom štádiu (podľa I. Adizesa - so začiatkom zrelosti) začína fáza zániku. Alternatívou je v takejto chvíli opustiť staré pravidlá, metódy, dokonca technológie a oblasti činnosti v prospech niečoho iného, ​​neznámeho. Malo by sa pamätať na to, že nič neprejde bez stopy a zmeny v prvej fáze spôsobia pokles výsledkov. Potom však nastane nová, intenzívnejšia vzostupná dynamika, ak je stratégia zmeny správna.

Logika riadenia zmien

Na konci predchádzajúcej časti je uvedený evolučný prístup k riadeniu zmien. Je to celkom integrálne a celkom prirodzené. História vývoja každej úspešnej spoločnosti je však v tej či onej miere sériou úspešných revolúcií. Ak nedôjde k revolúciám, podnik pomaly, ale isto „zomrie“. Ak je revolúcia neúspešná, podnik „umiera“ ešte rýchlejšie. Táto vlastnosť predurčuje podstatu riadenia zmien. Preto je dôležité robiť správne veci správne a pristupovať k revolúciám systematicky, šikovne ich riadiť s využitím celého dostupného arzenálu prostriedkov.

Už sme povedali, že riadenie zmien je súbor opatrení na monitorovanie, koordináciu, diagnostiku, kontrolu a skutočnú realizáciu zmien vo všetkých aspektoch riadenia. Medzi nimi je kľúčom k úspechu zmeny otázka organizácie. Manažment zmien sa líši v osobnom kontexte a vo vzťahu k organizačnému komplexu obchodnej štruktúry. Zmeny v personálnych podmienkach sú riadené vo vzťahu k personálu, ako aj k objemu a kvalite jeho vedomostí, zručností a schopností. Riadenie organizačných zmien je postavené na:

1. Obchodné procesy.
2. Technologické aspekty činnosti.
3. Organizačný systém.
4. Riadiace systémy.

Nie každý symptóm ťažkostí je základom pre zavedenie zmeny. Zároveň existujú významné momenty, ktorých ignorovaním môžete priviesť situáciu do stavu, kedy zmeny nastanú samy o sebe, ale v najhoršom scenári. Preto bez ohľadu na to, či spoločnosť dosiahla evolučnú „plató“ alebo nie, existujú určité predpoklady na zmeny, ktoré sú uvedené v zozname v zostupnom poradí dôležitosti:

• zmeny situácie na trhu;
• transformácia záujmov vlastníkov;
• kúpa existujúceho podniku;
• problém riadenia v podobe nahromadených rozporov;
• stratégiu spoločnosti, ktorá zahŕňa zintenzívnenie rozvoja.

Najnežiaducejším dôvodom sú problémy s riadením. Ktorýkoľvek z vyššie uvedených bodov však možno vnímať cez prizmu kľúčového manažérskeho problému, ktorý je prítomný a už zrelý. Našťastie dnes v praxi existujú dobré metodologické pokroky na diagnostikovanie koreňových problémov v podnikaní, založené na vedeckom prístupe manažérskeho výskumu. Diagnostika v tomto smere naberá na význame a tvorí 10 – 12 % z celkovej náročnosti implementácie zmien. Logický prístup k implementácii zmien určuje nasledujúcu postupnosť udalostí a akcií.

1. Manažér je pripravený zmobilizovať zdroje na zmeny a personál je pripravený prijímať nové nápady.
2. Naliehavé problémy sa začínajú riešiť.
3. Zavádzajú sa zmeny požadované zamestnancami. Hoci sú väčšinou druhoradého charakteru, kolektív ich vníma pozitívne.
4. Implementuje sa nevyžiadaný, často nepopulárny blok zmien.
5. Zavádza sa a dodržiava prísny kontrolný režim.

Logický algoritmus na implementáciu organizačných zmien

O všetkom rozhoduje personál

Proces riadenia zmien metodologicky vychádza zo súboru poznatkov sústredených na priesečníku riadiacich blokov: všeobecný manažment, personálny manažment, organizácia atď. Prístup, ktorý v tejto časti zvažujeme, je navrhnutý tak, aby riešil predovšetkým ťažkosti vznikajúce v súvislosti s odporom kľúčových zamestnancov spoločnosti. Už v prvej fáze prípravy na implementáciu sa ľudia pripravujú na správne vnímanie myšlienky nadchádzajúcich zmien.

Na to je vhodné špeciálne kolektívne podujatie – stretnutie. Poskytuje ľuďom všetky potrebné informácie o nevyžiadaných transformáciách. V tejto chvíli je dôležité začať diagnostikovať situáciu reakciou zamestnancov, podnietiť ich, aby sa ozvali a vyjadrili svoje postoje a nápady. Nápady zamestnancov sú dôležité samy o sebe, ale dôležitejšie je niečo iné. Sotva sa môžete spoľahnúť na to, že vás bude počuť, kým nebudú vypočutí a vypočutí samotní ľudia. Je to časovo náročné, ale sústredením sa na problémy zamestnancov je možné zobraziť všetky nápady v jednom informačnom poli a vypracovať ich. Tento prístup je viac ako opodstatnený.

Matica na diagnostiku komunikačných objektov pri zavádzaní zmien

Riadenie zmien využíva rôzne typy klasifikácií účastníkov implementačných aktivít v projektovej forme. Jeden z nich je zobrazený vyššie. Ako postupovať, ak sú identifikovaní odporcovia (oponenti), priaznivci, nerozhodní a ľahostajní? Univerzálny vzorec neexistuje, všetko závisí od skúseností manažéra. Nižšie je uvedená tabuľka s hlavnými typmi taktiky, ktoré možno použiť v interakcii so zamestnancami na dosiahnutie výsledkov, ktoré spoločnosť potrebuje.

Zloženie taktiky na zníženie odporu personálu voči zmenám

Kooptácia je relatívne vzaté vytvorenie „voleného“ orgánu z kolektívu zamestnancov lojálnych manažmentu. Pripomínam, že hovoríme o neželaných zmenách. V projekte implementácie zmien sú zvyčajne účinné štyri taktiky.

1. Nútenosť.
2. Presviedčanie založené na logike a racionálnych argumentoch.
3. Pracovať v rámci jedného hodnotového systému a snažiť sa vytvárať nové.
4. Vyjednávacia taktika založená na kompromisoch záujmov strán („ty mi dáš, ja tebe“).

Jeden zo starovekých filozofov povedal, že ľudia sa neboja zmeny, boja sa byť zmenení. Ako vy aj ja chápete, nátlak funguje, ale nie vždy, najmä na úrovni stredného manažmentu, kde sú takzvaní interní lídri. Ich slogan: "Existuje len môj názor a je nesprávny!" Presviedčanie je tiež veľmi obmedzeným prostriedkom. Hodnoty sú úžasným nástrojom, ale ich nové formovanie si vyžaduje značný čas, ktorý nie je k dispozícii, a prispôsobenie si vyžaduje talent, ktorý nie je ľahké nájsť. Vyjednávacia taktika je najefektívnejšia, pretože v momente jej ukončenia zamestnanec skutočne preberá zodpovednosť a určité a dohodnuté povinnosti.

Ako prekonať odpor?

Realizácia projektu na zavedenie zmien v spoločnosti je riskantný podnik. Modely riadenia zmien vo veľkej miere závisia od výskytu odporu zamestnancov. Dôvodov odporu niektorých zamestnancov môže byť veľa. Každý si vyžaduje individuálny prístup. Je ťažké úspešne ovplyvniť odporcov zmeny, ale je to možné pomocou špeciálnych techník. Nižšie je uvedený model hlavných osobných prekážok prijatia zmeny a zodpovedajúcich metód interakcie.

Klasifikácia osobných dôvodov bránenia sa zmenám

Všetky techniky prezentované v diagrame sú pokusmi presvedčiť, pracovať v rámci rovnakého hodnotového systému a dosiahnuť kompromis. Je vysoko pravdepodobné, že raz príde čas, keď budú zamestnanci, ktorých sa nebudú týkať ani rozhovory, ani kompromisné dohody. Toto už je konflikt. Tento problém sa dá vyriešiť iba silou. V tomto prípade je typický akčný plán nasledovný.

1. V piatok na konci pracovného dňa zhromaždite tím, v ktorom je ohnisko opozície. Oznámte všetky negatívne zmeny (prepúšťanie, zníženie stavu, platovej úrovne atď.).
2. Voice garantuje, že už nedôjde k žiadnym negatívnym zmenám, iba raz.
3. Vyjadrite ochotu robiť individuálne rozhodnutia v dialógu so zamestnancami, ktorí majú odlišné predstavy o konkrétnych situáciách.

Predstavme si ideálnu situáciu. Všetky dohody o zmenách boli dosiahnuté a zajtra budeme pracovať novým spôsobom. V 100% prípadov sa nové nestane samo od seba. Deje sa tak z viacerých dôvodov, z ktorých hlavným je subjektívna neochota prijať osobný program zmeny so všeobecným súhlasom. V tomto prípade je potrebné vytvoriť situáciu systematického tlaku na tím:

• vo formáte skupinovej práce pripravte harmonogram všetkých podujatí;
• denne, bez prerušenia, sledovať úroveň dokončenia práce podľa plánu;
• povoliť iba jednu globálnu úpravu harmonogramu.

To však nezaručuje, že bod, odkiaľ niet návratu, bol prekonaný. Spravidla dochádza k sabotáži po jednom alebo na viacerých miestach naraz s vyhláseniami, napríklad o potrebe dôkladne sa pripraviť na zmeny alebo o tom, že nie je čas na novú prácu. Niektorí zamestnanci idú do priamej konfrontácie: „toto nepotrebujeme“, „to všetko sme už prežili“ atď. Čo robiť? Fáza tvrdého tlaku už uplynula, diagnostické chyby nie je možné opraviť.

Jediným pracovným nástrojom je v tomto prípade delegovanie právomocí v oblasti bežných a trochu neobvyklých kompetencií zamestnanca. Napodiv, v 90% prípadov, keď manažér požiada neochotného podriadeného, ​​aby prevzal úlohu s miernym rozšírením jeho autority a uznaním autority zamestnanca, delegovanie funguje. Toto je nepochybne umenie riadenia. Je dôležité nájsť rovnováhu medzi tlakom vedenia a delegovaním.

Model na vyváženie riadiaceho tlaku a delegovania pri zmene

Reengineering procesov ako príklad zmeny

V závislosti od stupňa radikálnosti zmien môže riadenie organizačných zmien nastať postupne alebo revolučne. Po prvé, organizačná štruktúra podlieha zmenám, ak je štruktúra organizácie v podniku vždy funkčná. Ak vznikne procesný prístup alebo už bol zavedený skôr, tak sa podnikové procesy najskôr optimalizujú a až potom sa im prispôsobuje štruktúra.

Organizačná štruktúra zahŕňa formálnu schému rozdelenia právomocí a významnú časť systému riadenia, vrátane princípov, mechanizmov pre rozhodovanie, plánovanie, kontrolu, motiváciu a tok informácií. Osobitnú pozornosť si zasluhuje projekt optimalizácie organizačnej štruktúry. Budeme uvažovať len o základných princípoch jeho konštrukcie.

1. Princíp určovania hlavných funkcií a organizácie ich vykonávania.
2. Princíp maximálneho zjednodušenia procesov.
3. Princíp zapojenia kľúčových zamestnancov do rozvoja.
4. Princíp spoliehania sa na personál prítomný v podniku.

Jednou z hlavných zmien je radikálna reštrukturalizácia spoločnosti na základe formy, akou je reengineering obchodných procesov. Riadenie zmien sa vykonáva v povinnej projektovej forme. Je to účinný prostriedok rozvoja, ale za určitých okolností a v nesprávnych rukách je dosť nebezpečný a riskantný. Typicky si takýto projekt vyžaduje mobilizáciu všetkých organizačných zdrojov systému riadenia. Projekt zahŕňa najväčší tím, aký som kedy pozoroval. Zvyčajne zahŕňa celý manažérsky tím spoločnosti.

Hlavné rozdiely medzi reengineeringom a postupným zlepšovaním

Predmetom optimalizácie v projekte sú obchodné procesy (BP) a predovšetkým tie hlavné. Reengineering je založený na zásadnom prehodnotení a radikálnom prepracovaní napájacieho zdroja. Zároveň sa dosahuje významný efekt v takých KPI, ako sú náklady, efektívnosť a kvalita služieb pre externých a interných spotrebiteľov spoločnosti.

V projekte reengineeringu podnikových procesov sa uplatňujú nasledujúce špeciálne princípy.

1. Spojenie viacerých diel do jedného.
2. O aktuálnych ťažkostiach rozhodujú výkonní umelci, a nie majitelia podniku.
3. Vykonávanie krokov procesu v pohodlnom, prirodzenom poradí.
4. Variabilita vo vykonávaní práce a jej výstupov.
5. Výber najefektívnejšieho spôsobu vykonávania práce.
6. Zníženie počtu činností kontroly kvality.
7. Minimalizácia schválení.
8. Kombinácia decentralizácie a centralizácie práce.
9. Zníženie počtu procesných vstupov.
10. Integrácia s dodávateľmi.

Manažment zmien je v tomto článku diskutovaný z pohľadu významných zmien v organizačnom systéme spoločnosti. Takéto projektové úlohy by mali vykonávať iba skúsení manažéri a PM. Vysoké postavenie a široké právomoci im umožňujú úspešne sa vyrovnať so všetkými ťažkosťami spojenými so zmenami. Podľa môjho názoru je tento materiál užitočný aj pre začínajúcich projektových manažérov, pretože princípy interakcie so zamestnancami a práce s protireakciou k inováciám sú rovnaké a majú malú koreláciu s rozsahom úlohy.

Manažment zmien je proces predpovedania a plánovania, zaznamenávanie všetkých potenciálnych zmien (v rozsahu projektu, špecifikácii, nákladoch, pláne, sieťovom diagrame atď.) na podrobnú štúdiu, posúdenie vplyvu, schválenie alebo zamietnutie, ako aj na organizovanie monitorovania a koordinácie. výkonných umelcov implementujúcich takéto zmeny.

Zmena znamená nahradenie jedného riešenia iným v dôsledku vplyvu rôznych vonkajších a vnútorných faktorov počas vývoja a implementácie projektu. V jeho rôznych častiach môžu byť vykonané zmeny. Zmeny môže iniciovať objednávateľ, investor, projektant a zhotoviteľ. Zákazník spravidla vykonáva zmeny, ktoré zlepšujú konečné technické a ekonomické vlastnosti projektu. Projektant môže vykonať zmeny pôvodného návrhu a odhadnúť dokumentáciu a špecifikácie. Zhotoviteľ v priebehu projektu mení harmonogram, metódy a technológie prác, postupnosť (technologickú, priestorovú) výstavby objektov a pod.

Dôvodom zmien je zvyčajne nemožnosť predvídať nové konštrukčné riešenia, efektívnejšie materiály, konštrukcie a technológie atď. v štádiu vývoja, ako aj oneskorenie v realizácii projektu od plánovaných termínov a objemov v dôsledku neočakávaných okolnosti.

Vykonáva sa všeobecná kontrola zmien: posúdiť vplyv faktorov vedúcich k pozitívnym alebo negatívnym zmenám v projekte, ako aj identifikovať zmeny, ktoré už prebehli, a riadiť ich tak, ako sa objavia. Všeobecná kontrola zmien zahŕňa:

Udržiavanie a aktualizácia základného (cieľového, smerného, ​​referenčného atď.) plánu (harmonogramu) projektu, slúžiaceho na porovnanie s plánmi vytvorenými počas jeho realizácie; úprava základnej línie, ktorá súvisí výlučne so zmenami v rozsahu projektu a nie s akýmikoľvek inými zmenami, ktoré je potrebné zohľadniť v aktuálnom pláne projektu počas jeho realizácie;

Povinná zmena obsahu projektu pri zmene obsahu jeho výsledku (produkt, tovar, služba a pod.);

Koordinácia a schvaľovanie zmien vzájomne súvisiacich typov informácií, funkcií, procesov a postupov projektového riadenia.

Vstupné údaje všeobecného riadenia zmien obsahujú základný (cieľový, smerný, referenčný a pod.) plán (harmonogram) projektu, reportovanie o priebehu jeho realizácie a požiadavky na zmeny v ňom.

Na všeobecnú kontrolu zmien sa používa súbor formálnych postupov, ustanovených internou normou organizácie realizujúcej projekt, ktoré určujú predpisy pre zmeny predtým prijatých oficiálnych projektových dokumentov a postup ich schvaľovania. Môže to byť napríklad systém toku dokumentov, ktorý sa v organizácii vyvinul. Ak takýto systém neexistuje, potom musí projektový tím vyvinúť podobný systém alebo prispôsobiť špeciálne softvérové ​​shelly (napríklad softvérový produkt Expedition od Primavera Systems), ktoré implementujú najbežnejšie a osvedčené metódy a nástroje riadenia zmien. V tomto prípade sa vytvorenie systému stáva súčasťou projektu, a to veľmi dôležitou. Na kontrolu zmien sa využívajú aj postupy spracovania údajov, ktoré je možné schváliť bez predchádzajúcej kontroly (napríklad pri bežnej údržbe s obmedzeným časom rozhodovania alebo v prípade havarijných situácií). V takýchto vopred špecifikovaných prípadoch by mal kontrolný subsystém umožňovať „automatické“ schválenie určitých kategórií zmien. Ako každé iné, aj tieto zmeny je potrebné zdokumentovať a zohľadniť, aby v budúcnosti nevznikali problémy z nedostatku informácií o skutočnom stave na projekte.

Výsledky všeobecnej kontroly zmien obsahujú upravený základný plán projektu zohľadňujúci schválené zmeny, na ktoré musia byť účastníci projektu nevyhnutne upozornení.

Všeobecné funkcie kontroly zmien sú pridelené príslušnému výboru (skupine), ktorý je zodpovedný za schvaľovanie alebo zamietnutie žiadostí o zmenu. Práva a povinnosti komisie musia byť jasne definované a dohodnuté s hlavnými účastníkmi projektu. Vo veľkých a zložitých projektoch môže súčasne pracovať niekoľko komisií s rôznymi právami a povinnosťami.

Kontrola zmien v obsahu projektu sa vykonáva s cieľom posúdiť vplyv faktorov vedúcich k pozitívnym alebo negatívnym dôsledkom; identifikovať a riadiť zmeny rozsahu projektu. Kontrola zmeny obsahu úzko súvisí s inými procesmi kontroly.

Vstupné údaje pre kontrolu obsahu projektu zahŕňajú popis harmonogramu prác projektu, informácie o výsledkoch aktivít (napríklad vo forme správ o vykonaných prácach, finančných správ o nákladoch a pod.; dokumentácia o konečných výsledkoch projektu - tovar, služby, zariadenia atď.) vo forme výkresov, špecifikácií, popisov, technických špecifikácií atď.; žiadosti o zmeny formulované v akejkoľvek forme – ústnej alebo písomnej, v rámci organizácie alebo mimo nej, smerujúcej alebo poradenskej povahy; postup riadenia obsahu, účtovania, identifikácie a integrácie zmien v projekte, ako aj sledovania ich frekvencie.

Na kontrolu obsahu sa schvaľujú predpisy, v súlade s ktorými sa vykonávajú zmeny, určuje sa forma a postupnosť dokumentov, úroveň a právomoci osôb zodpovedných za prijímanie, schvaľovanie alebo zamietanie rozhodnutí o zmenách. Ak je projekt realizovaný v súlade so zmluvou, potom musia byť všetky zmeny dohodnuté zmluvnými stranami tejto zmluvy. Kontrola nie je možná bez dobre vypracovaných postupov hodnotenia výsledkov výkonnosti, ktoré umožňujú určiť veľkosť odchýlky od plánu, dôvod tejto odchýlky a potrebu nápravných opatrení. Preplánovanie je jednou z charakteristických čŕt

Ryža. 14.5. Príklad súhrnného formulára na vykonávanie zmien v projekte s popisom postupnosti etáp (krokov) procesu zmeny

momenty pre takmer akýkoľvek projekt, pretože projekt len ​​zriedka ide podľa plánu. Prípadné zmeny obsahu môžu viesť k zmenám v WDS a potrebe opätovného schválenia základného (smerného, ​​cieľového) plánu.

Musia byť stanovené formálne postupy kontroly zmien, aby sa zabezpečila efektívna kontrola nad rozsahom práce na projekte.

Nasledujúce prvky projektu a faktory ovplyvňujúce jeho implementáciu podliehajú zmenám:

Ciele a plány projektu;

Mechanizmy implementácie projektov;

Využitie zdrojov;

Zmluvy a záväzky z nich vyplývajúce;

Použité normy a predpisy;

Geografia umiestnenia objektov;

Vonkajšie faktory ovplyvňujúce projekt.

Dôvody zmien v obsahu práce môžu byť:

Zmeny trhových podmienok;

Akcie a zámery konkurentov;

Technologické zmeny, zmeny cien a dostupnosti zdrojov;

Ekonomická nestabilita;

Chyby v plánoch a odhadoch;

Chyby vo výbere metód, nástrojov, organizačnej štruktúry alebo noriem;

Zmeny v zmluvách a špecifikáciách;

Oneskorené dodávky alebo dodávky, ktoré nespĺňajú požiadavky na kvalitu;

Potreba urýchliť prácu;

Vplyv iných projektov;

Celý súbor zmien možno rozdeliť na vedomé (žiaduce) a vynútené. Napríklad, keď je potrebné urýchliť projekty, aby bolo možné rýchlo spustiť výrobu alebo uviesť produkt na trh, prijme sa rozhodnutie skrátiť čas dokončenia projektu. V tomto prípade projektový manažment zámerne vykoná dočasné zmeny, aby mohol využiť skoré dokončenie projektu. Pri posunutí harmonogramu prác na neskorší termín z dôvodu nekvalitných dodávok a nízkej produktivity práce je vedenie nútené revidovať časové parametre dokončenia prác.

Vynútené zmeny je potrebné rozpoznať včas a realizovať s minimálnymi stratami. Schopnosť realizovať požadované zmeny musí byť diferencovaná a realizovaná v prospech projektu.

Nekontrolované zmeny, ktoré nastanú počas realizácie projektu, môžu byť deštruktívne pre celý proces riadenia. Na efektívne riadenie zmien počas realizácie projektu je potrebné použiť vhodné prístupy:

Implementácia efektívnej komunikácie medzi účastníkmi projektu;

Vymedzenie úloh a zodpovedností spojených s každou zmenou;

Schopnosť sledovať vplyv zmien na časové a nákladové ukazovatele.

Proces sledovania implementácie zmien zahŕňa prácu so súborom dokumentov, ktoré upravujú účtovanie a podporu každej jednotlivej zmeny od vzniku jej potreby až po jej úplnú implementáciu. Konkrétne formy implementácie tohto procesu sa môžu nielen výrazne líšiť v závislosti od oblasti činnosti a systému riadenia prijatého v organizácii, ale môžu sa meniť aj pri projektoch v rámci tej istej organizácie.

Požiadavky na zmenu môže iniciovať ktorýkoľvek z účastníkov projektu – zákazník, projektový tím alebo tretia strana. Každá z týchto požiadaviek na funkčnú úpravu musí byť riadne zdokumentovaná a musí prejsť procesom kontroly zmien. Bez takejto kontroly bude pre projektového manažéra ťažké kontrolovať vykonávanie zostávajúcej práce.

V pomerne všeobecnej forme by tento proces mal regulovať prechod zmien piatimi hlavnými fázami (obr. 14.6):

1.Popis. Počiatočná fáza je pochopiť a opísať navrhovanú zmenu. Návrh je zdokumentovaný a prerokovaný.

2.Hodnotenie. Druhá fáza zahŕňa úplnú analýzu dopadov navrhovanej zmeny. Na tento účel sa zhromažďujú a odsúhlasujú všetky informácie potrebné na posúdenie dôsledkov tejto zmeny. Výsledky štúdie sú zdokumentované a diskutované.

3.Schválenie. Výsledky výskumu sa preskúmajú a prijme sa rozhodnutie: schváliť zmenu, odmietnuť alebo odložiť. Ak sa rozhodne o odložení implementácie zmeny, musí sa vykonať dodatočný výskum a výpočty. Ak padne kladné rozhodnutie, výkonní umelci sú schválení a sú pridelené finančné prostriedky na uskutočnenie zmeny. Prijaté rozhodnutia sú zdokumentované.

4.Implementácia. Zmena sa pridá do plánu projektu a zrealizuje sa.

5. Potvrdenie o vykonaní. Sledovanie správneho a úplného vykonania prác v rámci tejto zmeny. Ak je výsledok pozitívny, zmena sa odstráni z kontroly.

Je možné uviesť nasledujúce príklady dokumentov upravujúcich a zaznamenávajúcich prechod zmien:

Správa o probléme – popis problému, ktorý vznikol počas realizácie projektu. Vytvorené v počiatočnom štádiu;

Žiadosť o zmenu. Vytvorené v počiatočnom štádiu;

Popis navrhovanej zmeny - informácie o zmene, jej aktuálnom stave, iniciátoroch a zodpovedných za realizáciu a kontrolu. Vytvorené v počiatočnom štádiu a upravené v nasledujúcich štádiách;

Súhrnný formulár kontroly zmien obsahuje súhrnné informácie o nej.

Každá etapa zmeny prebieha v súlade so schválenými predpismi a zahŕňa určité rozdelenie rolí medzi účastníkov projektu. Napríklad v riadiacom tíme je osoba zodpovedná za zber a spracovanie prichádzajúcich správ o aktuálnych problémoch a požiadavkách na zmeny. Na sledovanie priebehu zmeny je menovaný správca procesu.

Osobitný dokument upravuje rokovanie a rozhodovanie o realizácii zmien (za účasti manažéra zodpovedného za realizáciu tejto časti projektu, zástupcu objednávateľa, v prípade potreby aj zástupcu zainteresovaných organizácií).

V ideálnom prípade je teda kontrola nad implementáciou zmien komplexnou technológiou s vhodným súborom dokumentácie a rozdelením zodpovedností.

Na obr. Obrázok 14.7 ukazuje logickú blokovú schému vykonávania zmien v projekte.

Manažment zmien je v súčasnosti jednou z najpopulárnejších technológií riadenia podniku. Manažment zmien sa často nazýva najťažším umením vodcovstva, ktoré si vyžaduje obrovskú zručnosť. To je obzvlášť dôležité v kontexte moderného podnikania, keď sa hlboké, takmer neustále zmeny v zásade považujú za faktor, ktorý je veľmi dôležitý pre to, aby sa spoločnosť prispôsobila meniacim sa požiadavkám trhu a globálnej ekonomickej situácii.

Kým v zahraničí má mnoho firiem špeciálne pozície súvisiace s riadením zmien, v domácej realite je to veľmi zriedkavé, takže zmeny nemusia riadiť úzko špecialisti, ale jednoducho tí manažéri, ktorí stoja pred takouto úlohou.

A vzhľadom na to, že úspešné riadenie zmien si vyžaduje špecializované znalosti a špecifické kompetencie, školenie v tejto praxi je veľmi užitočné pre manažérov na akejkoľvek úrovni. Hoci je na trhu oveľa menej školení a vzdelávacích programov o manažmente zmien ako napríklad o leadershipe či teambuildingu, tento stav neznamená, že táto oblasť je menej dôležitá.

Ide len o to, že manažment zmien je jasnejšie definovaná disciplína, zameraná na veľmi špecifické praktiky, nástroje a procesy. Menší objem návrhov má dokonca aj jednu výhodu – keď si vyberiete ten či onen spôsob učenia sa manažmentu zmien, je oveľa jednoduchšie oddeliť zrno od pliev ako v mnohých iných oblastiach tréningu.

Tak čo to je riadenie zmien?

Tento pojem v podstate nevystihuje priame riadenie rozsiahlych organizačných zmien, ale riadenie tých javov, ktoré proces zmien sprevádzajú a sú spojené s ľudským faktorom.

Samotný koncept riadenia zmien je založený na myšlienke, že sa nemenia organizácie, ale konkrétni ľudia – čo znamená, že aby sa organizácia zmenila, musia zmeny pochopiť, prijať a implementovať všetci jej zamestnanci. Akékoľvek zmeny navyše takmer vždy vyvolávajú u ľudí viac či menej silný psychický odpor, a preto sú ciele zmien ohrozené. Nevyhnutné zmeny môžu byť sabotované, ignorované, vykonávané čisto formálne, „na parádu“ – alebo môžu vzniknúť akútne konflikty v organizácii medzi vedením a zamestnancami. Prekonanie takéhoto odporu je práve najdôležitejšou úlohou manažmentu zmien.

Koncept predpokladá, že je možné vytvoriť opakovateľný model úspešnej zmeny a že existujú špecifické procesy a nástroje, ktoré umožňujú efektívne zaviesť zmeny.

teda riadenie zmien je aplikovaná disciplína, ktorá existuje na priesečníku psychológie, sociológie, manažmentu a ekonomickej teórie.

Existuje niekoľko hlavných skupín komponentov, ktoré „tvoria“ úspešné riadenie organizačných zmien:

Požadované nástroje a procesy;

Manažérske a vodcovské kompetencie na všetkých úrovniach riadenia;

Potenciál adaptability organizácie vo vzťahu k faktorom vonkajšieho vplyvu.

Manažment zmien zároveň zahŕňa prácu v dva hlavné smery:

Technická stránka – ciele a limity zmien, zodpovedné subjekty za implementáciu, podporu, financovanie projektu zmeny a pod.;

Práca ľudí je opatrenia, ktorých cieľom je zabezpečiť, aby zamestnanci pochopili a prijali potrebu zmeny a prebudili v nich túžbu tieto zmeny podporovať.

Zmeniť kompetencie riadenia

Bez ohľadu na to, aký model zmeny sa v organizácii používa, na akomkoľvek koncepte je založený jej prístup k zmenám, tak či onak, je možné identifikovať súbor univerzálnych kompetencií, ktoré manažér potrebuje na úspešné zvládnutie zmien. Zahŕňajú vytvorenie stratégie organizačných zmien, identifikáciu relevantných potrieb spoločnosti, plánovanie zmien, ich implementáciu, prekonanie odporu zamestnancov – plus niektoré univerzálne vodcovské a komunikačné kompetencie. Knižníc a súborov kompetencií súvisiacich s riadením zmien je veľa, navyše tieto kompetencie sú vždy zahrnuté v knižniciach kompetencií manažérov na rôznych úrovniach, keďže riadenie zmien je dlhodobo považované za neoddeliteľnú súčasť úspešného riadenia.

Tu je niekoľko najdôležitejších kompetencií súvisiacich s riadením zmien:

Vypracovanie strategického plánu zmeny;

Identifikácia relevantných organizačných potrieb;

Taktické plánovanie organizačných zmien;

Vykonávanie zmien;

Riadenie zmien;

Vedenie v organizácii, v oblasti zodpovednosti;

Informovanie a šírenie poznatkov o zmenách;

Podpora a rozvoj komunikácie so všetkými stranami zapojenými do procesu zmeny;

Článok bol uverejnený v druhom čísle pod názvom „Funkcie riadenia zmien v Rusku“.

V snahe zefektívniť zmeny realizované v organizáciách v rámci strategických projektov, manažérstva kvality, personálneho rozvoja, zvyšovania efektívnosti a pod. sa objavili dve oblasti, ktoré vyvolávajú širokú diskusiu. Niektorí odborníci (Hersey, Blanchard) sa domnievajú, že v prvom rade je potrebné zmeniť prístup zamestnancov a v dôsledku toho sa zmení ich správanie. Iní (Eizeinstat, Spector) tvrdia, že pokusy o transformáciu organizácie zmenou hodnôt a postojov prispievajú k zlyhaniu a najefektívnejším spôsobom je umiestniť zamestnancov do takých podmienok (organizačný kontext), ktoré podporujú prerozdelenie rolí, vznik nové povinnosti a vzťahy.

Moja analýza projektov zmeny v Rusku ukazuje, že lídri sa spoliehajú na meniace sa postoje a vytvárajú podmienky. Závisí to od mnohých faktorov, z ktorých zvlášť stojí za to zdôrazniť: kultúra organizácie a obvyklé metódy riadenia; predmet zmeny (čo) a o ktoré úrovne ide; veľkosť organizácie.

Na Západe si metodológia uznávaného vodcovského špecialistu získala veľkú obľubu. Jadrom jeho myšlienky je zapojenie zamestnancov do práce na transformácii spoločnosti prostredníctvom popularizácie obrazu budúcnosti organizácie. Skúsenosti s účasťou na reformách zhora nadol a výskum týchto transformácií, ktoré som mal možnosť analyzovať, ukazujú, že pravdepodobnosť pozitívnych výsledkov zmien v ruských spoločnostiach bude úspešnejšia, ak manažéri zdôraznia zavedenie podmienok, ktoré formujú nové spoločnosti. správanie. A to v žiadnom prípade nepopiera dôležitosť vodcovských kvalít, zapojenia zamestnancov atď.

Usporiadaním svojich skúseností a vedomostí som identifikoval osem krokov, na ktoré sa lídri spoliehajú pri použití alternatívneho prístupu. Nižšie, po vymenovaní etáp, aby som odhalil podstatu každého z nich, som opísal chyby, ku ktorým došlo v každej z nich. Porovnajte ich s vlastnými skúsenosťami z participácie na projektoch zmien (HR politika, reorganizácia, IT systém, procesné či projektové riadenie, firemná kultúra, rozvojové programy a pod.).

1. S dôverou urobte informované rozhodnutie.

Analýza informácií z rôznych zdrojov, prelomenie reťazca velenia, zohľadnenie politických vzťahov v organizácii pre spôsoby dosiahnutia cieľa.

2. Vymenujte reformátorov. schopný robiť nepopulárne rozhodnutia.

Posilnenie postavenia lídrov, ktorí zdieľajú ciele a spôsoby ich dosiahnutia a ktorí sú schopní realizovať dlhodobé rozhodnutia v živote organizácie.

3. Poskytnite reformátorom presvedčivé záruky

Podporte reformátorov v ich odhodlaní prijať prijaté rozhodnutie.

4. Formulujte špecifické požiadavky týkajúce sa ďalších krokov

Vypracovanie akčného plánu, ktorý posunie zmeny vpred požadovaným smerom.

5. Vyveďte kľúčových zamestnancov v procese zmeny z ich komfortnej zóny

Vytváranie podmienok pre riešenie neštandardných problémov.

6. Prejavte záujem o dosiahnutie cieľa

Ukazovanie záujmu manažmentu o to, čo sa deje a sledovanie priebežných výsledkov.

7. Informovať v dávkach o reformách s prihliadnutím na situáciu a ciele

Používanie komunikácie ako seriózneho nástroja riadenia zmien.

8. Implementujte kľúčové podmienky, ktoré definujú roly a správanie

Vytváranie prostredia, ktoré podnecuje konať novými spôsobmi.

1. chyba: Prijaté rozhodnutie nemôže prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie

Pri riadení zhora nadol sa realizujú zmeny, o ktorých sa rozhoduje na úrovni vedenia spoločnosti. A v tejto fáze možno položiť základy na základe zmien, ktoré akékoľvek ďalšie kroky odvedú od požadovaného výsledku. Pozorovaním výberového procesu som identifikoval chyby spojené s rozhodovacím procesom a jeho obsahom.

Prvá vec, ktorá vás niekedy okamžite upúta, je, že vodca nejde hlboko do podstaty. Intuitívne, na základe názorov určitých jednotlivcov a po krátkom preštudovaní problematiky v časopisoch sa rozhodne. To platí najmä pre spoločnosti, ktoré nemajú obmedzené zdroje na realizáciu projektu. V tomto prípade pravdepodobnosť úspechu závisí od „možno budete mať šťastie“ a proces ďalšej transformačnej práce je skôr ako hľadanie správneho riešenia, pokiaľ zamestnanci nebudú sabotovať zmenu bez toho, aby z nej videli úžitok.

Skúsení manažéri vedia, že akékoľvek zmeny v organizácii majú sekundárne výhody, ktoré nesúvisia s predmetom zmeny. Najčastejšie ide o zvýšenie aktivity personálu. Táto pozícia vodcu prispieva k rozhodovaniu „náhodného“ – ak sa organizácia nezmení, „zahreje“.

Upozorním na prípad, keď existuje jediné riešenie a len to sa rozoberá. Tu je konkrétny príklad. Riadiaci vlastník obchodnej spoločnosti čítal v časopise o výhodách rozpočtovania na zníženie nákladov. A potom sa podriadení „hrabú“ v tom, čo je podstatou rozpočtovania a kto ho môže realizovať. Otázka, v čom spočíva problém a aké iné metódy existujú na jeho riešenie, zostáva mimo rámca pozornosti. Tým sa zužujú možnosti efektívneho rozhodovania.

Situáciu sťažujú prípady, keď je rozhodovanie založené na argumentácii špecialistov komerčne spojených s poskytovateľmi služieb. Napríklad sa chystajú implementovať automatizovaný systém a predajca jedného z vývojárov softvéru je kľúčovým analytikom v procese práce na probléme. Bolo by prekvapujúce, keby nehájil záujmy produktu, ktorý predával.

Poznám prípady, keď prvý človek deleguje vypracovanie rozhodnutia, vypracovanie stratégie na personál. Niekedy sa to stane v snahe zapojiť zamestnancov, niekedy z neochoty strácať čas. Je však veľmi bolestivé, keď neskôr, v určitej fáze zmeny, šéf príde k záveru, že „táto tvoja vízia je úplná ilúzia“.

Pri sledovaní úspešných zmien môžeme zdôrazniť nasledujúce hlavné črty týkajúce sa samotného riešenia.

Rozhodnutie o zmene organizácie nemá samo o sebe žiadnu hodnotu, ale malo by prispieť k dosiahnutiu existujúcich cieľov organizácie. Každá organizácia deklarovala „želanie“. Je dôležité odlíšiť ich od tých, pre ktoré je manažment ochotný vynaložiť úsilie. Napríklad, keď manažér hovorí o dôležitej úlohe „plánovania“, on sám riadi situáciu.

Treba vziať do úvahy realizovateľnosť zmeny. Na tento účel manažéri analyzujú názory rôznych strán a politických skupín v rámci spoločnosti. Ako ukázal G. Mintzberg vo svojej štúdii, získavanie informácií v rozpore s podriadenosťou je dôležitou črtou úspešných manažérov. Nezabúdajte tiež, že existuje obmedzenie možností a ak je napríklad organizácia „zajačik“, nemá zmysel budovať stratégiu „vlka“. V organizácii sa vždy nájdu výhonky budúceho želaného stavu a ich identifikácia znamená tápanie po práve tejto uskutočniteľnosti.

Ak sa rozhodnutia prijímajú tak, že sú vnímané ako neodvolateľné, udáva to tempo zmeny od samého začiatku a zvyšuje jej hodnotu medzi ostatnými úlohami. Líder, ktorý si neuvedomuje, že je súčasťou meniacej sa organizácie a nie je pripravený vynaložiť úsilie, odsúdi seba a spoločnosť k ďalším ťažkostiam. Lídri a reformátori musia pochopiť, že niet cesty späť.

Spolu s racionálnou zložkou rozhodnutia je dôležitá aj tá emocionálna. Ak sebavedomá pozícia najvyšších predstaviteľov a formulácia rozhodnutia inšpirujú reformátorov, pomáha to prekonať mnohé objektívne ťažkosti na ceste transformácie.

2. chyba: Zmenu vedú konformisti

Prvá osoba (alebo osoby, vlastníci vykonávajúci riadiace funkcie) niekedy prevezmú vedenie projektu riadenia. Ale objem úloh, ktoré pred nimi stoja, alebo osobnostné črty im neumožňujú plne zvládnuť tento projekt. Preto skôr či neskôr vyvstáva otázka o zamestnancoch, ktorí budú za proces a výsledok transformácie zodpovední. Riadenie zmien zhora nadol kladie na manažérov špeciálne požiadavky a predovšetkým schopnosť „plávať“ proti prúdu. Preto je na takúto pozíciu málo záujemcov. Sú to buď ľudia, ktorí si neuvedomujú, akým ťažkostiam budú čeliť, alebo túžia po kariérnom raste, mzde za každú cenu, alebo sú schopní riadiť projekty zmeny.

Organizácie sa snažia o stabilitu a zamestnanci vo všeobecnosti o pohodlnú existenciu, činnosti, ktoré nenarušia ich obvyklé pracovné podmienky. Preto sa každý snaží spôsobiť ostatným čo najmenej nepríjemností (čo je dôležité pre vysokokontextovú ruskú kultúru). Z takéhoto prostredia sa ťažko hľadá pracovník, ktorý prevezme zodpovednosť za zmenu zabehnutých vzťahov v organizácii. Projektový manažér zmeny sa navyše stretáva s tým, že svojimi aktivitami akosi narúša zaužívaný rytmus práce tých šéfov, ktorí ho poverili riadením. Preto je konformita manažérov jedným z dôležitých dôvodov nízkej pravdepodobnosti zmien.

V nadväznosti na to, čo bolo povedané, môžeme pridať túžbu manažérov zachovať súčasné ukazovatele výkonnosti na úkor úloh transformácie spoločnosti. Na jednej strane chce organizácia naozaj urobiť zmenu bez poklesu výkonnosti, bez konfliktov, vyrúbať les, ale tak, aby nelietala štiepka. Na druhej strane sa mnohí zamestnanci sústreďujú na dnešné benefity a majú ťažkosti s oddialením uspokojenia potrieb.

Situáciu, ktorú som videl viac ako raz, je, keď sa do úlohy reformátora vyberie špecialista na to, čo sa implementuje. Tí druhí majú často tendenciu pracovať sami. Sami si budú kresliť procesy, písať programový kód a v úzadí, ba až na treťom mieste bude otázka riadenia ľudí.

Reformátor nie je schopný urobiť všetku prácu sám a preto má kolegov. Transformácia môže navyše zahŕňať niekoľko kľúčových úloh a je vhodné zveriť ich niekoľkým reformátorom. Na jednej strane ich možno nazvať tímom, na druhej strane má každý z účastníkov zvyčajne vzťahy s najvyššími predstaviteľmi, čo z nich do určitej miery robí konkurentov o pozornosť a zdroje. To poskytuje manažmentu spoločnosti príležitosť získať objektívny obraz o tom, čo sa deje.

Chyba 3: Nedostatok dôvery medzi reformátormi, že organizácia má záujem o zmenu

Manažment zmien nie je o riešení inžinierskeho problému, ale skôr o uplatňovaní vôle napriek tomu. Rôzni lídri v závislosti od situácie a osobných charakteristík riadia premeny po svojom. Niektorí sú tvrdí manažéri, ktorí idú dopredu, zatiaľ čo iní sú mäkkí a nenápadne konfrontujú organizáciu s faktom novej reality. Ale sú to všetko ľudia, ktorí majú pochybnosti, niekedy nevedia, čo robiť ďalej a niekedy sa cítia sami na ceste k cieľu. Preto každý cíti potrebu podpory. Dôležitým bodom sú záruky prvých osôb v ich odhodlaní zmeniť sa.

Posilnenie reformátorov signalizuje nové priority pre organizáciu a poskytuje pákový efekt. Pridelenie potrebných zdrojov slúži ako jasné potvrdenie zámeru, ktorý vás vtiahne do zmien – ak ich odmietnete, znamená to vznik strát. Vypracovanie harmonogramu financovania ďalej podporuje dodržiavanie záväzkov. Niektorí reformátori si vyhradzujú právo prilákať odborníkov a konzultantov.

Bol som svedkom toho, ako skúsení reformátori dokumentovali spoločnú zodpovednosť za výsledok s najvyššími predstaviteľmi. Stanovili účasť každej strany podľa času a frekvencie stretnutí o reformných otázkach, popísali nepríjemnosti, ktoré v súvislosti s reformami môžu nastať pre vrcholových predstaviteľov, a spôsoby, ako ich prekonať (napríklad školenie vrcholovej osoby na používanie implementácie výsledky).

Stáva sa, že reformátori musia hrať úlohu „zlého policajta“, „bieliaceho“ najvyšších predstaviteľov. Na tieto účely môžu byť zapojení špecialisti tretích strán. Napríklad tú časť reforiem, ktorá je spojená so znižovaním počtu zamestnancov, vykonávajú pozvaní konzultanti. Najvyšší predstavitelia nemusia verejne podporovať reformné metódy, ale poskytujú podporu pri vytváraní podmienok podľa zásady „kráľ je dobrý a bojari...“ Táto zdanlivo jednoduchá manipulácia slúži ako dobrý hromozvod.

Zmena organizácie je istým spôsobom formovaním nového spôsobu života, zatiaľ čo zvyky a okolnosti nás neustále ťahajú do minulosti. Dôležitá je podpora reformátorov nielen zvnútra organizácie. Platí to najmä pre prípady, keď projekt zmeny vedie prvá osoba. A tu prichádzajú na pomoc profesionálne asociácie, obchodné kluby, konzultanti a tréneri.

Chyba 4. Prešľapovanie na jednom mieste.

Podľa ľudovej múdrosti je najťažšie začať. Určite ste boli svedkami toho, ako organizácie označujú čas. A zoznam konkrétnych akcií, ktoré je potrebné vykonať, sú znalosti, ktoré sú dôležitým faktorom pri uvádzaní vecí do pohybu. A výskum to potvrdzuje.

Riadenie sociotechnických systémov je ťažké opísať vo forme konkrétnej technológie. Množstvo situácií, v ktorých sa organizácie nachádzajú, faktory, ktoré to ovplyvňujú, nepredvídateľnosť a neistota budúcnosti, schopnosť sebaorganizácie a schopnosť učiť sa takýchto systémov si vyžadujú rôzne pohľady, teórie a prístupy. Zjednodušenie hlbokých vedeckých poznatkov do zoznamu realizovateľných krokov umožňuje lídrovi začať sa pohybovať daným smerom. Cieľom 8 diskutovaných krokov je poskytnúť podporu, dôveru a pomôcť pri analýze transformačného procesu, čo vám umožní vyhnúť sa veľkým chybám.

Transformácie sú v rozpore so súčasnými aktivitami spoločnosti. Ten je ako dobre vychodená cesta, po ktorej sa každý v organizácii snaží cestovať. Podmienky v teréne strašia manažérov aj podriadených. Preto naznačovať konkrétne kroky v požadovanom smere je ako zdvihnúť rovinu zmeny do vzduchu. Konkrétne kroky odstraňujú nezmyselné debaty, počúvanie vysvetlení, prečo to nejde, a nekonečný zoznam dôvodov.

Mainstreamový manažment zmien navrhuje venovať osobitnú pozornosť zabezpečeniu toho, aby prvé kroky viedli k dosiahnuteľným výsledkom. To dalo tímu istotu, že „ideme správnou cestou, súdruhovia“. Toto je dôležitý bod! Ale upozorním na pozitívny vplyv neúspešných bezprostredných akcií – zaseknutia sa, kedy vynaložené úsilie a prostriedky vytvárajú atmosféru nezvratnosti začatých premien.

Chyba 5. Pracovné podmienky kľúčových zamestnancov sa nemenia.

Väčšina úloh v procese zmeny nemá jednoznačné riešenie, je ťažké im predpísať procesy a formalizovať činnosti. Jediným východiskom je vytvorenie podmienok, v ktorých budú zamestnanci postavení pred nové tvorivé úlohy. Hlavným problémom je, že riešenie takýchto problémov ovplyvňuje záujmy tých, ktorí ich riešia.

Čím je organizácia „vyspelejšia“, tým sú v nej vybudované vzťahy. Bez veľmi špeciálnej potreby sa zamestnanci snažia nevytvárať ťažkosti svojim kolegom a sami sa snažia byť v zóne pohodlia. Ich pracovným prostredím je osobný svet, ktorému sa snažia vyhýbať alebo ho potláčať. Preto musí byť manažment kreatívny, aby transformoval organizáciu bez toho, aby ju zničil.

Organizácie majú skúsenosti – manažment vyvinul metódy, ako vyjsť z komfortnej zóny a zamestnanci sú na ne niečo ako protijed. Našla sa medzi nimi istá rovnováha. Vďaka nemu sa organizácia snaží o zónu stability. A tu je ťažké poskytnúť všeobecné odporúčania, okrem toho, že je nevyhnutné vziať túto skúsenosť do úvahy pri vývoji nových metód.

Niektorí manažéri „vytvárajú“ krízy pre podnikanie. Pozorovania ukazujú, že v prípadoch, keď je celá organizácia nútená opustiť svoju zónu pohodlia, zamestnanci sa snažia zachovať „mier“ a obetujú len zvýšenie aktivity. Preto len takýto faktor nestačí.

Lepšie je pre transformáciu jednoducho „vyrušiť“ len kľúčových zamestnancov. Voliteľne vytvárajú samostatnú experimentálnu jednotku. S vysokou pravdepodobnosťou však nastanú vážne ťažkosti so šírením radikálne odlišných skúseností.

Jedna vec je istá, vyjsť zo svojej komfortnej zóny vytvára podmienky, ktorým sa nedá vyhnúť. Ako keď človek zmení prácu alebo sa presťahuje do nového bydliska. Najefektívnejším spôsobom je preto „preklepnúť“ schopnosť zamestnancov pracovať starým spôsobom. Napríklad pri prechode na nový automatický účtovný systém nebudete môcť použiť starý. Takéto radikálne metódy sú len zriedka možné. Ale o to zaujímavejšie je viesť zmeny :)

Chyba 6. Formálne vyjadrenie záujmu zo strany vedenia.

Zvyčajný spôsob práce pre organizáciu je jej prirodzený stav. A bez ohľadu na to, ako ďaleko zamestnanci plávajú v mori zmien, priťahuje ich suchá krajina stability. Preto neustále potrebujú silu alebo magnet, ktorý by podporoval/tlačil nový stav, kým sa transformácie nezakorenia a nestanú sa normálnymi rutinami. V tomto procese sú prvé osoby ako maják, ktorý naznačuje smer, inšpiruje a priťahuje. Po štúdiu vplyvu centrálnych skupín Ark Kleiner upozornil na skutočnosť, že zamestnanci nekonajú ani tak v súlade s formalizovanými pravidlami, vypracovanými plánmi a stratégiami, ale venujú pozornosť aj postoju najvyšších predstaviteľov k tomu, čo sa deje. Zdá sa, že ľudia sa snažia uhádnuť túžby svojich šéfov, pozorne sa pozerajú na znamenia, správanie a postoje vodcov.

V prípadoch, keď vedenie organizácie nevenuje transformačným procesom náležitú pozornosť, pravdepodobnosť pozitívneho výsledku sa výrazne znižuje. V prípadoch, keď je záujem neustály, keď vodca podáva obraz o udalostiach, ktoré sa odohrávajú, vytvára ho nielen na základe správ reformátorov, nielen signalizuje organizácii dôležitosť zmien, ale aj koriguje prácu vedúcich projektu zmeny.

Najvyšší predstavitelia majú pri získavaní konzultantov požiadavku nielen na poradenstvo, ale očakávajú, že pozvaný špecialista v oblasti manažmentu sa stane určitou silou či okolnosťou, ktorá tlačí na zmenu, usiluje sa o to, vytvára podmienky, ako keby organizácie navštívili fitness centrum. V tomto prípade sa so zmenami musí vďaka konzultantovi „vysporiadať“ prvý človek a firma.

Chyba 7. Nekontrolované šírenie informácií.

Jedným z dôvodov, prečo ľudia pracujú „pre svojho strýka“, je túžba žiť v podmienkach stability. Oznámenie, že v organizácii prichádzajú zmeny, je preto upozornením pre ľudí na prichádzajúcu neistotu so všetkými kladmi a zápormi, ktoré z toho vyplývajú.

Mnoho zamestnancov spoločnosti nevidí lineárnu súvislosť medzi ich vlastnými mzdami a ukazovateľmi výkonnosti organizácie. Môže za to slabá ovládateľnosť, ale aj prirodzené vzorce spojené s veľkosťou organizácie.

A ak je úlohou dobrého novinára informovať o tom, čo vidí, potom úlohou reformátora je prezentovať informácie v určitom množstve a tým kategóriám zamestnancov, ktorým sú určené.

V projektovom manažmente zmien je kritériom akéhokoľvek konania reformátorov cieľ transformácie. A manipulácia (odpustite použitie slova, ktoré má negatívnu konotáciu) s údajmi kvôli tomu je prirodzenou praxou všetkých organizácií. Otázka tu neznie, či je to dobré alebo zlé, ale k akému výsledku to vedie.

Pri sledovaní činnosti úspešných reformátorov môžeme povedať, že sa snažia obmedziť informovanie o problémoch zmeny na tých ľudí, ktorí sú schopní problém vyriešiť a oznámiť významné úspechy veľkému počtu zamestnancov.

Komunikácia s líniovými manažérmi a zverejnenie umožňuje reformátorom cítiť závan zmeny a určiť informácie, ktoré tím potrebuje.

Chyba 8. Podmienky pre predchádzajúci stav organizácie sú zachované.

Keď máme predstavu o tom, ako takýto systém funguje, môžeme identifikovať malý počet kľúčových charakteristík, ktorých vplyv má podľa Paretovho princípu (20/80) veľký vplyv.

Efekt tohto prístupu jasne demonštrovali kriminológovia Wilson a Kelling v „teórii rozbitých okien“: „zločin je nevyhnutným výsledkom nedostatku poriadku. Ak je rozbité okno a nie je zasklené, tak okoloidúci rozhodnú, že to nikoho nezaujíma a nikto za nič nezodpovedá. Čoskoro sa rozbijú ďalšie okná a po celej ulici sa rozšíri pocit beztrestnosti, ktorý vyšle signál do celej štvrte. Signál volajúci po závažnejších zločinoch“ [Malcolm Gladwell v The Tipping Point]. Dôležité je, že takéto kľúčové vlastnosti systému je možné implementovať formou prísnych podmienok, ktoré sa dodržiavajú. Napríklad snahy o zlepšenie zákazníckeho zamerania pokladníkov formou školení, motivačných programov a vytvárania atmosféry neprinesú taký výsledok ako inštalácia CCTV kamier nad pokladnice.

Samotný proces smerovania organizácie k želanému stavu (t. j. riadenie zmien) má tiež hlavné faktory, ktoré prispievajú k efektívnemu napredovaniu k cieľu alebo ho spomaľujú. Organizácie majú zvyčajne zavedené pravidlá pre súčasné aktivity, ktoré sú postavené na predchádzajúcich úspešných skúsenostiach. Ak sa neupravia, zamestnanci nebudú mať čas na zmeny. Takéto znaky sú v rôznych organizáciách individuálne, ale možno identifikovať všeobecné požiadavky: konzistentnosť kontrolných bodov aspoň raz za dva týždne; zahrnutie transformačných ukazovateľov do hodnotenia výkonnosti kľúčových zamestnancov; delegovanie riešenia transformačných problémov len na tých, ktorí hľadajú spôsoby ich riešenia a nehľadanie príčin, prečo to nejde; zapojenie kľúčových ľudí, ktorí sú proti zmenám, ako kritikov; zníženie o 10 percent súčasného pracovného zaťaženia spojeného s reformami manažérov.

Reformátor, bez ohľadu na to, aký je úspešný, zostáva človekom. Väčšina jeho efektívnych nápadov nie sú ani tak vymyslenými riešeniami, ako skôr výsledkom starostlivého pozorovania organizácie (firma má zárodky vytúženej budúcnosti aj jej vlastné spôsoby uskutočňovania zmien).

Niektorí manažéri vnímajú potrebu nastavenia tvrdých podmienok pre zamestnancov ako násilie, ktoré vyvoláva odpor. Najmä ak práca zahŕňa kreatívne skúmanie. A ak bezmyšlienkovite použijete kontrolu prostredníctvom tlaku a stresu, potom, ako viete, prinútite blázna, aby sa modlil k Bohu, rozbije si čelo. Analyzujte, ako Bill Gates a Steve Jobs viedli svoje inovatívne spoločnosti. Vytváranie podmienok, ktoré akumulujú energiu, stimulujú vyrovnanosť zamestnancov a „stláčajú“ výsledky zamestnancov včas, je pre nich prirodzený proces. Podmienkou sú aj fotografie kancelárií Google s otvorenými dispozíciami a barmi, obľúbené na internete. Pre vašu konkrétnu firmu môže byť užitočné „rozbiť pár pohárov“.

Proces organizačných zmien zhora nadol nevyhnutne naráža na ťažkosti. Ide o to, aby ste ich efektívne prekonali a nevytvárali ďalšie svojimi činmi. Zredukovanie riadenia zmien na 8 krokov je veľké zjednodušenie. Začínajúcim reformátorom však umožňuje vytvoriť si predstavu o práci, ktorá ich čaká, a skúseným reformátorom umožňuje zamyslieť sa nad dôvodmi úspechu a neúspechu.

Takéto schematické znázornenie mi pomáha ako vizuálny nástroj pri vzdelávacích aktivitách a pôsobí ako majáky v procese organizačných zmien. Dúfam, že bude dobre slúžiť aj vám!

Každá organizácia, bez ohľadu na formu vlastníctva a príslušnosť k danému odvetviu, je nútená neustále reagovať na vonkajšie a vnútorné „výzvy“ alebo hrozby. prečo? Áno, pretože moderné organizácie fungujú v zložitom, dynamickom prostredí, často s vysokou mierou neistoty. Aký je dôvod? Na jednej strane je to neustále zdokonaľovanie technológií založených na tvorbe nových materiálov (ako výsledok objavov nových zákonov fyziky, chémie a iných fundamentálnych výskumov) a ďalších vecí, neustála zmena operačného prostredia. (a nie vždy k lepšiemu), t.j. makro- a mikroekonomické faktory, od fenoménov globalizácie, cez globálne finančné krízy a končiac zvýšenou konkurenciou v konkrétnom segmente trhu, na druhej strane zmeny potrieb, kvalifikácie zamestnancov a štruktúry organizácie. nie vždy majú čas sa im prispôsobiť. A najdôležitejšou problémovou oblasťou je, že organizácia nemá čas alebo nie je schopná prispôsobiť sa rôznym typom „výziev“ a stráca na konkurenciu v rýchlosti zavádzaných zmien, a teda v boji o spotrebiteľa.

V súlade s tým potrebuje organizácia zmeny, aby sa „nestratila“ v „mori“ podnikania, aby rýchlo a efektívne reagovala na zmeny vo vonkajšom prostredí neustálou zmenou/zlepšovaním vnútorných procesov technologického riadenia a štruktúry riadenia. Schopnosť organizácie robiť včas zmeny spojené s neustále sa meniacim prevádzkovým prostredím alebo, čo je dôležitejšie, schopnosť meniť samotné prevádzkové prostredie „na mieru“ je najdôležitejšou vlastnosťou modernej organizácie, ktorá zabezpečuje organizáciu konkurencieschopnosť a jej schopnosť prežiť v strednodobom a dlhodobom horizonte. Nie nadarmo je jedným z 8 základných princípov systému manažérstva kvality každej organizácie v súlade s normami radu ISO 9000 princíp „Neustáleho zlepšovania“.

Tu je aktuálny príklad: nedávno vypukol obrovský škandál s jednou z vlajkových lodí nemeckého a globálneho automobilového priemyslu, koncernom Volkswagen. Namiesto toho, aby skutočne reagoval na požiadavky národných noriem (najmä v USA) na ochranu životného prostredia v rámci znižovania emisií škodlivých látok do ovzdušia, je koncern v skutočnosti obviňovaný z úmyselného falšovania údajov (sedem rokov) o ukazovateľoch. škodlivých emisií do atmosféry. Teraz, aby si nejako zachránila svoju povesť, môže spoločnosť po celom svete stiahnuť približne 11 miliónov zariadení na testovanie softvéru a zaplatiť pokutu 18 miliárd dolárov (iba v USA) a tiež čeliť trestnému stíhaniu. Čo bránilo zamestnancom a manažmentu koncernu prebudovať/zmeniť interné technologické procesy? Minimálne náklady by boli rádovo nižšie ako možné straty!

Teraz si odpovedzme na otázku "Čo je to?"

V súčasnosti bolo napísaných veľa článkov a manuálov o tom, ako riadiť zmeny v organizácii. Vo všeobecnom zmysle: riadenie organizačných zmien je riadenie prechodu organizácie ako systému z jedného stabilného stavu do druhého. Organizačnú zmenu možno definovať ako proces osvojenia a implementácie novej myšlienky, typu správania alebo ako akúkoľvek úpravu niektorého prvku systému riadenia organizácie. Môže sa to týkať základných aj podporných obchodných procesov, riadenia podniku a/alebo procesov rozvoja. Príkladmi zmien sú: zmena technológie výroby produktov, zlepšenie technológie poskytovania služieb zákazníkom, vytvorenie nového produktu, reštrukturalizácia organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie, aby sa prispôsobila technologickým zmenám, zlepšenie firemnej kultúry atď.

Všetky zmeny v organizácii možno v súlade s vyššie uvedenými „výzvami“ zredukovať na dva typy: prevádzkové zmeny spojené so zlepšením výrobných a/alebo riadiacich procesov a strategické zmeny zamerané na radikálnu aktualizáciu organizácie, preorientovanie jej poslania, cieľov a ciele .

V praxi dochádza k plánovaným a spontánnym zmenám. Prirodzené zmeny sú reaktívne zmeny na nepriaznivé účinky náhodných faktorov. Takéto zmeny nie sú systémové, spravidla sa vykonávajú lokálne, a preto nemenia súvisiace procesy, a preto v konečnom dôsledku vedú ku katastrofálnym následkom a dodatočným stratám (ako napríklad mikrób, ktorý sa prvýkrát objaví na jednom mieste, a potom postupne infikuje celé prostredie).

Plánované zmeny sú proaktívnou reakciou organizácie na problém, t.j. premyslené, vyvážené kroky na zlepšenie, inými slovami, je to systém činností, na realizáciu ktorých je potrebné vykonať potrebný výskum, identifikovať a lokalizovať problém, identifikovať príležitosti a hrozby a pochopiť silné a slabé stránky organizácia. Účelom fungovania takéhoto systému je pripraviť organizáciu na možné alebo očakávané zmeny vplyvu prevádzkového prostredia, mobilizovať zdroje, pripraviť proaktívne opatrenia a minimalizačné akcie.

Teraz zostáva odpovedať na otázku "Ako?".

Na jednej strane musí byť každý organizačný systém v rámci organizácie jasne ovládateľný, na druhej strane ako každý systém môže „unaviť“, t.j. ďalšiu zodpovednosť, medzi mnohými inými, pridelenú manažérom na rôznych úrovniach. Ako príklad si vezmime „Kvalifikačnú príručku pre pozície manažérov, špecialistov a iných zamestnancov“ (schválená uznesením Ministerstva práce Ruskej federácie z 21. augusta 1998 N 37 so zmenami a doplnkami), na na základe ktorých sa v podnikoch zvyčajne vytvárajú popisy práce, najmä pre manažérov. Teraz, ak si vezmeme kvalifikačné charakteristiky pre akéhokoľvek manažéra, tak takmer vo všetkých pracovných povinnostiach je uvedené, že manažér musí zvyšovať produktivitu podriadených pracovníkov, neustále zlepšovať výrobnú a ekonomickú činnosť, uplatňovať a zavádzať moderné technológie a metódy práce a riadenia atď. Čo v praxi? Ale v praxi - obrat! A tieto požiadavky/zodpovednosti sa spravidla nerealizujú. "Tak čo robiť," pýtate sa? A je to veľmi jednoduché – iniciovať a podporovať iniciatívu „zdola“! Spomeňte si na systém racionálnych návrhov, na ktorý mnohí zabudli. Vytvárať podmienky pre rozvoj iniciatívy zdola, t.j. organizovať mobilizáciu interných zdrojov vo vašom podniku – rozvoj intelektuálneho potenciálu vašich vlastných zamestnancov. Sú to predsa tí, ktorí sa stretávajú s každodennou „rutinou“, sú to tí, ktorí riešia aktuálne problémy na operatívnej úrovni, vidia a často vedia riešiť vznikajúce problémy, no mlčia – sú predsa nie sú platení za iniciatívu a sú často potrestaní pridelením ďalších vedľajších úloh a neplatenými povinnosťami.

A existuje riešenie: zavedenie procesu „Management zmien“ do systému riadenia organizácie vám umožňuje efektívne, s minimálnymi nákladmi a veľmi vecne iniciovať, vyhodnocovať, plánovať a realizovať zmeny v organizácii. Uvažujme o postupe zamestnancov pri iniciovaní, uprednostňovaní, rozhodovaní a realizácii zmien, ako aj o systéme motivácie zamestnancov a ťažkostiach, s ktorými sa môže organizácia stretnúť pri zavádzaní procesu riadenia zmien do svojich výrobných a ekonomických činností.

Diagram procesu riadenia zmien

Začnime však pojmami. Zmenou sa teda rozumie zámer vykonať úpravy miestnej regulačnej dokumentácie, vrátane stratégie, noriem, predpisov, pracovných a úlohových pokynov, manažérskej, technologickej atď., infraštruktúry organizácie vrátane obchodných procesov s cieľom zlepšiť výrobné a ekonomické aktivity. celej organizácie alebo jej jednotlivých prvkov.

Klasický diagram procesu riadenia zmien je uvedený na obr.

Kľúčové fázy procesu riadenia zmien sú:

1. Iniciovanie zmeny.
2. Analýza zmeny.
3. Rozhodovanie o implementácii zmeny.
4. Plánovanie implementácie zmien podľa načasovania a zdrojov.
5. Koordinácia a monitorovanie implementácie zmien
6. Sledovanie výsledkov implementácie zmeny.

Žiadosť o zmenu môže pochádzať z dvoch hlavných iniciačných zdrojov:

1. Optimalizačné príkazy (čo je optimalizačný príkaz nájdete tu: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
2. Každý proaktívny zamestnanec spoločnosti.

Žiadosť o zmenu prechádza týmito hlavnými fázami (načrtnuté):

Každá z etáp uvedených v diagrame je sama o sebe zaujímavá a zaslúži si veľkú pozornosť, no rád by som zdôraznil najmä dve z nich:

• Priame iniciovanie zmeny (predchádza príprave žiadosti o zmenu);
• Prioritné riadenie.

Iniciovanie zmeny

Najprv sa pozrime na kľúčové charakteristiky žiadosti o zmenu, ktoré zahŕňajú:

1. Účel zmeny.
2. Odôvodnenie zmeny.
3. Obsah zmeny.
4. Efekt (pomer vstup-výstup) zavedenia zmeny.
5. Načasovanie implementácie zmeny.
6. Náklady na implementáciu zmeny.

Poďme sa rýchlo pozrieť: čo je to „Žiadosť o zmenu“ a odkiaľ vôbec pochádza? Navrhujem zvážiť iniciáciu zmien od ktoréhokoľvek zamestnanca (keďže iniciácia od optimalizačného tímu je samostatná, ale štandardizovaná schéma). Odpoveď na otázku "čo je to?" spočíva v kľúčových charakteristikách žiadosti o zmenu. Pri zavádzaní tohto procesu do systému riadenia podniku sa žiadosť o zmenu vypracuje vo forme štandardizovaného dokumentu s poliami zodpovedajúcimi kľúčovým charakteristikám požiadavky, prípadne s ďalšími poliami. Oveľa zaujímavejšia je odpoveď na otázku „Odkiaľ pochádza?

Poviem vám príklad implementácie procesu riadenia zmien vo veľkej spoločnosti poskytujúcej sieťové služby. Iniciátorom zmien sa môže stať ktorýkoľvek prevádzkovateľ spoločnosti (po príslušnom online školení), hlavné je, že tento zamestnanec by mal byť proaktívny (starostlivý) a motivovaný zlepšovať sa. Je zrejmé, že personálna motivácia je jedným z kľúčových stimulov pre implementáciu procesu riadenia zmien a v tomto prípade je potrebné klásť dôraz na efektívnosť služby personálneho manažmentu, ktorá musí vybrať a zdôvodniť manažmentu takú škálu úspešnosti. pre zamestnancov podniku, ktoré umožnia materiálne a nehmotné stimuly na zabezpečenie iniciatívy zdola.

Na svojom pracovisku teda každý zamestnanec spravidla každý deň čelí jednému alebo druhému súboru problémov a sleduje existujúce straty spoločnosti. Je zrejmé, že zlepšovanie výkonu je potrebné iniciovať v prípadoch, keď zamestnanec vidí neustále sa opakujúce problémy (systémové), a nie jednorazové (ktoré môžu byť náhodné). V súlade s tým môže každý normálny, rozumný človek, vidiac neustále sa opakujúce problémy, určite ponúknuť východisko zo súčasnej situácie. Ak opatrenia na zlepšenie nie sú z rôznych dôvodov zrejmé (potenciálnemu iniciátorovi chýbajú informácie k téme, alebo nedostatok vedomostí), môže sa iniciátor obrátiť o pomoc na iných, vyškolenejších zamestnancov a potom bude predmetom kolektívnej tvorivosti, hlavná vec je, že „Žiadosť o zmenu“ bola kompletne vyplnená vo všetkých požadovaných poliach (aspoň podľa formálnych kritérií).

Na čo je toto? Faktom je, že v počiatočnom štádiu môže byť potenciálne veľa iniciatív zdola (len „vlna“), ak je motivačná schéma dostatočne atraktívna a úlohou vytvoreného systému v počiatočnej fáze je okrem iného, je odrezať nepripravené zmeny bez výpočtu očakávaných účinkov, aby sa neplytvala energiou zamestnancov zapojených do procesu na analýzu nepripravených dokumentov. Okrem toho je druhou (neformálnou) úlohou v úvodnej fáze podnietiť zamestnancov spoločnosti, aby si zvyšovali svoju profesionálnu úroveň, aby mohli pripravovať informované, ekonomicky opodstatnené rozhodnutia, čo v konečnom dôsledku nepriamo (prostredníctvom zvyšovania kvality personálu) vedie k zvýšeniu kapitalizácia spoločnosti.

Prioritné riadenie

Čo sa týka riadenia priorít: po tom, čo manažér riadenia zmien určí typ žiadosti o zmenu podľa určitého algoritmu: urgentná, štandardná alebo jedinečná, je priradená priorita zmeny (pre ktorú je pri implementácii systému vytvorená stupnica priorít). Priorita určuje poradie, v ktorom sa implementuje požiadavka na zmenu. Priorita rôznych typov zmien sa však môže časom meniť (zvýšiť alebo znížiť). Prioritné zmeny môžu nastať buď automaticky, alebo na základe rozhodnutia vlastníka procesu alebo výboru pre riadenie zmien.

Prečo potrebujete zmeniť prioritu (hovoríme o znížení alebo zvýšení priority trochu nižšie)? Zmena priority je potrebná tak, aby zmena zodpovedala aktuálnej situácii vo vonkajšom a vnútornom prostredí spoločnosti.

Revízia (migrácia) priority zmeny smerom k jej zvýšeniu sa zároveň môže vykonávať automaticky alebo podľa potreby a zníženie priority sa najčastejšie vykonáva vtedy, keď sa objavia úlohy s vyššou prioritou alebo zmena stratí relevantnosť, ide teda o dobrý mechanizmus na znižovanie strát podniku v zmysle znižovania zdrojovej náročnosti zmien.

Výsledkom je, že podstatou prioritnej migrácie je, zjednodušene povedané, schopnosť implementovať navrhovanú zmenu skôr či neskôr (okrem prípadov, keď zmena stratí relevantnosť).

Čo sa týka vynaloženého úsilia pri rozhodovaní o realizácii zmeny a bezprostrednom procese implementácie. Samozrejme, ide o neoddeliteľné dôležité súčasti celého procesu, ale sú celkom totožné s podobnými procesmi pri každodennej realizácii výrobných a ekonomických činností: t.j. proces rozhodovania je možné úspešne realizovať s pripraveným a komplexne premysleným návrhom na zlepšenie a proces implementácie je v mnohých firmách pomerne bežnou a spravidla zabehnutou projektovou činnosťou.

Vzhľadom na vyššie uvedené sa javí ako vhodné urobiť nasledujúce odporúčania pre riadenie zmien:

• Najdôležitejšou hybnou silou zmeny je záujem a pochopenie vedenia organizácie o potrebe implementovať systém riadenia zmien ako taký. V tejto súvislosti je potrebné získať podporu vrcholového manažmentu, vr. ohľadom mobilizácie interných zdrojov spoločnosti.
• Keď si vrcholový manažment uvedomí a akceptuje dôležitosť zmien, je potrebné vytvárať podmienky pre iniciatívu „zdola“ – to platí najmä v ekonomickom období, keď vonkajšie zdroje rozvoja majú určité obmedzenia.
• Samotné spustenie procesu je veľmi nákladná fáza (hoci náklady na vytvorenie sú relatívne nízke), preto sa odporúča poskytnúť samostatný rozpočet na zdroje na to. Na napredovanie by to malo stačiť už v prvej fáze, keď ešte nie sú dosiahnuté hmatateľné efekty z implementácie zmien, a preto personál robí všetko „dotykom“, bez dostatočnej spätnej väzby.
• Upozorňujeme, že v každom prípade budete mať odpor niektorých zamestnancov voči inováciám. Môže to byť spôsobené vplyvom špecifickej firemnej kultúry a prirodzených, ľudských vlastností jednotlivých ľudí. Tie. Zamestnanci, ktorí sami nemôžu a nechcú prevziať iniciatívu, môžu „vložiť slovo do kolies“ tým, ktorí sú iniciatívnejší a starostlivejší. V tomto smere sa musíte postarať na jednej strane o zmenu vašej firemnej kultúry tak, aby vyhovovala novým cieľom a zámerom, a na druhej strane vykonávať individuálnu vysvetľujúcu prácu so zamestnancami. Niektorí z nich sa v dôsledku toho možno budú musieť rozísť s vašou organizáciou – a to je v poriadku.
• Uvedomte si riziko nedostatočnej kompetencie účastníkov procesu. Tie. môžu chcieť zmeny, ale budú ich môcť uskutočniť. V tomto prípade pomôže ich tréning a rozvoj zručností súvisiacich so zmenami.

Najdôležitejšie je urobiť pre seba jasné rozhodnutie: ako chcete, aby sa vaša spoločnosť rozvíjala? A chceš, aby sa to vôbec rozvíjalo? Majte však na pamäti, že krajiny a spoločnosti, ktoré sú v tejto veci pokročilé (napríklad Toyota), už dávno rozhodli o všetkom a úspešne sa rozvíjajú!