Təlimatlar

Qeyri-standart düşüncə başqalarının başını qaşıdığı yerdə gözlənilməz və təsirli bir həll tapmağa kömək edən çox qiymətli bir keyfiyyətdir. Qeyri-standart düşüncəni inkişaf etdirmək üçün özünüzü stereotip və stereotip düşüncədən uzaqlaşdırın, sizə tapşırılan vəzifələrə fərqli bucaqdan baxmağa çalışın. Çərçivəni və qaydaları atın və həll etməli olduğunuz problemi öz başına çevirin. Qeyri-standart düşüncə də adi və tanış olan dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Odur ki, ətrafınızı, ətrafınızı, vərdişlərinizi və düşüncə tərzinizi dəyişməyə çalışın.

Məsuliyyət, təşəbbüskarlıq və müstəqillik sürətli karyera inkişafına kömək edən keyfiyyətlərdir. Bir neçə və ya çox sayda insan bir layihə üzərində işlədikdə, çox vaxt maraq və təşəbbüslərini itirirlər. Heç kim məsuliyyət daşımırsa, işləri öz əlinizə götürün. Üstəlik, bir nəfər üçün layihənin uğur şansı daha yüksəkdir. Özünüzü düzgün keyfiyyətdə sübut etmək üçün səbəb nədir?

Öyrənmək istəyi sizə irəli getməyə kömək edir və monoton bir iş rejimində ilişib qalmanızın qarşısını alır. Adətən, insan müəyyən bir yer tutduqda və orada özünü təsdiqlədikdə, yeni bir şey öyrənmək və təkmilləşmək istəyini itirir. Tənbəllik daha da inkişaf etməyə imkan vermir. Buna görə də, motivasiyanı itirməyin, pozitiv olun və hər zaman yeni və bilinməyənlərə hazır olun. Daim öyrənən və geniş dünyagörüşü olan insanın uğur şansı böyükdür.

Detallara diqqət və işin bütün nüanslarını başa düşmək meyli (vasvasılıq) əsl peşəkarın əlamətidir. Fikriniz hətta ən inadkar debatçılar tərəfindən də nüfuzlu sayılacaq. İstənilən sahənin peşəkarı dəyər verilən, hörmət edilən, nəzərə alınan insandır.

Kömək etmək istəyi başqasının köməyinə ehtiyac duyduğunuzda özünüzə kömək edəcək bir keyfiyyətdir. Axı “bumeranq qanunu”na görə başqalarına verdiyimiz şey özümüzə qayıdır. Təbii ki, “yox” deməyi bilməyən və hamını razı salmağa çalışdığı üçün kömək edən problemsiz bir insan olmamalısan. Belə insanlar adətən başqaları tərəfindən öz məqsədləri üçün istifadə olunur.

Təvazökarlıq insanı özünə çəkir, təkəbbür insanı dəf edir. Əgər öz sahənizdə peşəkarsınızsa və eyni zamanda təvazökarsınızsa, şübhəsiz ki, təqdir ediləcəksiniz. Bununla belə, hər şeyi nə vaxt dayandıracağınızı bilməlisiniz. Ləyaqət və özünə inam hissi ilə birləşən təvazökarlıq bir şeydir, amma sizə qəddar zarafat edə biləcək həddindən artıq həlimlik başqa şeydir. Düzgün tarazlığı tapmaq vacibdir.

Ayıq bir ağıl və lazımi anda praktik həllər tapmaq bacarığı ən uğurlu insanların sahib olduğu çox faydalı keyfiyyətdir. Bir çox insanlar emosiyaları necə idarə edəcəyini bilmirlər və buna görə də tez-tez sonradan peşman olduqları tələsik qərarlar qəbul edirlər. Siz düzgün, məlumatlı qərarlar qəbul etməyi bilən bir insan olmalısınız.

Mənbələr:

• evdə və ofisdə səmərəli iş

Əgər iddialı bir insansınızsa, yəqin ki, karyera nərdivanında yüksəlməyi planlaşdırırsınız. Məqsədinizə çatmaq üçün ciddi nizam-intizam saxlamaq, həmişə müsbət münasibət saxlamaq və bəzi vacib prinsiplərə əməl etmək lazımdır.

Təlimatlar

Görünüşünüzə diqqət yetirin. İşəgötürənlər çox vaxt işçilərinin necə geyindiyinə diqqət yetirirlər. Böyük bir şirkətdə işləyirsinizsə, hissəyə baxmağa çalışın. Rəsmi kostyum sizin işinizə ciddi yanaşan məsuliyyətli bir insan olduğunuzu göstərəcək. Gündəlik paltar geyinsəniz, işinizə çox bağlı olmadığınızı və buna çox əhəmiyyət vermədiyinizi göstərəcəksiniz.

Komanda daxilində yaranan çətin vəziyyətləri həll edərkən kənarda durmayın. Təşəbbüskar bir insan olun, rəhbərləriniz və iş yoldaşlarınızla daha tez-tez ünsiyyətdə olun. Liderlik keyfiyyətlərini nümayiş etdirmək üçün siz peşəkar məsuliyyətlərinizdən kənar iş görməyə hazır olmalısınız. Bununla siz işinizdə yaxşı olduğunuzu və həmkarlarınıza kömək etməyə hazır olduğunuzu açıq şəkildə göstərəcəksiniz. Bu cür fəaliyyət rəhbərlərinizə hər zaman etibar edə biləcəyinizi göstərəcək. O, görəcək ki, siz təkcə özünüz üçün deyil, həm də bütün şirkətin həyatı ilə həqiqətən maraqlanırsınız.

Həmişə vacib görüşlərə və danışıqlara hazır olun. Rəhbərlərinizə hər hansı problemin həlli ilə bağlı baxışınızı təqdim etmək və ya iş prosesinin təşkilində təkmilləşdirmələr təklif etmək istəyirsinizsə, aydın plan, təqdimat, müxtəlif diaqramlar və s. göstərməyə hazır olun. Təkliflərinizin işlənməmiş kimi göründüyü vəziyyətlərdən qaçın və heç vaxt görüşlərə hazırlıqsız gəlməyin. Bu, işəgötürəninizə cari vəzifələrinizdə mükəmməl olduğunuzu və daha yüksək səviyyəli işə hazır olduğunuzu bildirəcəkdir.

Həmişə məsuliyyətli bir insan olaraq qalmaq son dərəcə vacibdir. Unutmayın ki, müəyyən məsuliyyətləri sizə həvalə etməklə, işəgötürən onları ciddi qəbul edəcəyinizə ümid edir. Səhv etsəniz, onlara görə məsuliyyət daşıyın, səhvlərinizi etiraf etməyə hazır olun. İşəgötürənlər üçün hərəkətləriniz üçün məsuliyyət daşımağa hazır olduğunuzu bilmələri çox vacibdir.

Həmişə işəgötürəninizin sizin üçün təyin etdiyi son tarixlərə əməl edin. Əgər hər hansı bir işlə məşğul olursunuzsa, hətta həmkarlarınıza kömək etməklə belə, diqqətinizi heç nə ilə yayındırmayın. Bu, xüsusilə şirkətdəki mövqeyiniz böyük əhəmiyyət kəsb edirsə və işinizin nəticələri çox vacibdirsə doğrudur. Bundan əlavə, ən kiçik işi belə təxirə salmaqla, siz işəgötürənə qarşıdakı işlərə diqqət yetirməyə hazır olmayan lazımsız bir insan kimi görünəcəksiniz.

Həmkarlarınız və ya müdirinizlə razılaşmırsınızsa, “yox” deməyi öyrənin. Daim hər şeylə razılaşmaq sizə heç bir fayda gətirməyəcək. Öz fikrinizin və vəziyyətə öz baxışınızın olduğunu göstərməlisiniz. Bununla belə, düzgün etiraz etmək və imtina etmək lazımdır. Bunu etməyin bir çox yolu var, lakin onların hamısı “üzr istəyirəm” sözü ilə başlamalıdır. Bu yolla siz başqalarının təşəbbüslərini və ya rəhbərlərinizin tələblərini sabotaj etmədən səmimi davrandığınızı göstərəcəksiniz.

İstənilən yerdə işləyən hər bir insan yüksək vəzifə tutmağı xəyal edir. Ancaq bir çox insanlar sual verir: "Bunu necə etmək olar?" Bu yazıda karyera nərdivanına qalxmağın bir neçə yolu haqqında danışacağam.

Bacarıq İnkişafı

Ən əsası peşəkar bacarıqlarınızı inkişaf etdirməkdir. Əgər siz böyük bir müəssisədəsinizsə, iş yerinizdə tamamilə pulsuz olaraq ixtisasınız üzrə kurslar tapa bilərsiniz. Təbii ki, bütün şirkətlər öz işçilərini öyrətmir. Ancaq təkbaşına kurslar tapmaq o qədər də çətin olmayacaq. Məsələn: İnternet vasitəsilə, televiziya və ya qəzetlərdəki elanlara baxın. Təcrübəli mütəxəssis olduğunuzu və artıq inkişafa ehtiyacınız olmadığını düşünə bilərsiniz. Ancaq öyrənməyə başladıqdan sonra dərhal aydın olacaq ki, hələ öyrənməli olduğunuz bir şey var.

Dəqiqlik

Bütün tapşırıqları vaxtında yerinə yetirin! Bütün tapşırıqları son tarixə qədər tamamlamalısınız, lakin iş gününün bitməsindən sonra gecikməməlisiniz, çünki bu, tapşırıqların öhdəsindən gəlməyə vaxtınızın olmadığını göstərəcək.

Vəzifənizin nə olmasının əhəmiyyəti yoxdur - bir işçi və ya yalnız göstərən bir patron. İstənilən halda bütün sifarişlər vaxtında yerinə yetirilməlidir.

Yeni ideyalar

Yeni ideyalar təklif etməyə, onları rəhbərlərinizə çatdırmağa və həyata keçirməyə çalışın. Bu yolla siz aktivliyinizlə digərlərindən seçiləcəksiniz. Məsələn, müştərilər üçün ən yaxşı və əlverişli vasitə olacaq kontaktsız kartların tətbiqini rəhbərliyə təklif edə bilərsiniz.

Cədvəl

Verilən tapşırıqları yerinə yetirməkdə gecikməmək və digər hərəkətləri yerinə yetirməyi unutmamaq üçün vaxtınızı idarə etməyi bacarmalı və vaxtı idarə etməyə və bütün işləri vaxtında başa çatdırmağa kömək edəcək əvvəlcədən iş qrafiki tərtib etməlisiniz. .

İdarəetmə yeri

Karyera nərdivanına qalxmağın əsas və vacib yollarından biri rəhbərlər üzərində qələbə qazanmaqdır. Bir şeyi başa düşmədiyiniz təqdirdə işəgötürəninizdən soruşmaqdan çəkinməyin. Əgər tapşırıq aldığınız zaman onu başa düşə bilmirsinizsə, müdirinizin yanına gedin və müəyyən məqamları başa düşmədiyinizi söyləyin, amma heç nə başa düşmədiyinizi deməyin!

Çeviklik

Dəyişiklikdən qorxmayın və buna hazır olun! Çeviklik layiqli işçinin peşəkar keyfiyyətidir! Rəhbərlik görməlidir ki, sizin çoxlu bacarıqlarınız var və istənilən vəziyyətə necə uyğunlaşa biləsiniz, həmçinin simasını itirməyəsiniz və heç bir işin öhdəsindən ləyaqətlə gələsiniz!

Məqsədlər

Özünüzə hədəflər qoyun və onlara nail olun! Özünüzə fərqli məqsədlər qoymağı vərdiş edin və son nəticəyə nail olmaq üçün hər şeyi edin!

Başqalarının səhv etməsinə baxın!

Lazımsız səhvlərə yol verməmək üçün həmkarlarınızı müşahidə edin və onların buraxdıqları bütün səhvləri yazın. Boş vaxtlarınızda bütün bu səhvləri təhlil edin. Bunu etsəniz, daha az səhv edəcəksiniz.

Əsas odur ki, özünə və gücünə inan. Təslim olmayın, bilin ki, uğur qazanacaqsınız.

Mövzu ilə bağlı video

Hər bir proses kimi, karyera uğurunun da nailiyyət mərhələləri və addımları var. Bu xüsusi "addımlar" sözünü vurğulamaq istərdim. Daha asan yol seçə bildiyiniz zaman nailiyyətlərin "yolları" deyil, yüksək dolama pilləkənlərin komponentləri kimi "addımlar" atın. Bu vəziyyətdə ayaqlarımız nə qədər uzun olsa da, bir addım atmaqla bütün pilləkənləri qalxa bilməyəcəyik.

Bir insan haqqında heyranlıqla "əla karyera qurduğunu" söyləyəndə, az adam bunun üçün nə qədər iş, nə qədər tər və dişli "köpək balığı döyüşləri" nin sərf edildiyini düşünür. Öz içinə bax: nə görürsən? İçinizdə od varmı, daha yaxşı ərazi və həyat keyfiyyəti üçün rəqiblərinizlə rəqabət aparmaq arzusu varmı? Qaydaların açıqlanmadığı, oyunçuların qumar oynadığı və uduşların ən böyük risklərə dəyər olduğu çətin, lakin maraqlı karyera oyununda iştirak etmək üçün ruhunuz və barıtınız varmı?

Özünüzü lider kimi hiss edirsiniz?

Əgər belədirsə, onda bu məqalə sizin qarşınızda olan oyunun bir çox strateji və taktiki aspektlərinə gözlərinizi aça bilər, bunu bilmədən o, nəinki çox uzana bilər, həm də nəticəsiz qala bilər. Cavabınız “yox”dursa, bu məqaləni daha yaxşı vaxtlara qədər təxirə salmağı məsləhət görürəm.

Liderliyin bir çox anlayışı var. Onların hamısı, bu və ya digər şəkildə, liderin öz dünyasını quran, taleyüklü taleyi yerinə yetirən parlaq memar olması ilə qaynayır. Bunun da ən möhtəşəmi odur ki, o, tikinti prosesindən səmimi zövq, cəsarət və məmnunluq hissi alır. Əgər siz peşəkarsınızsa - öz elementinizdə lidersinizsə, deməli bu hissi artıq yaşamısınız.

Amma necə deyərlər, mükəmməlliyin həddi-hüdudu yoxdur. Necə ki, insanın imkan və istəklərinin həddi-hüdudu yoxdur. Özünüzdən soruşun: əldə etdiklərinizdən razısınızmı? Deyəsən, yox. Axı sülh, arxayınlıq və keçmiş qələbələrdən dadmaq liderin taleyi deyil. Bu halda, siz artıq fəth tələb edən sərhədi qeyd etməlisiniz. Əsl lider adi ardıcıldan onunla fərqlənir ki, o, həmişə öz məqsədlərini aydın şəkildə dərk edir. İlk addıma yaxınlaşdıq.

İlk addım hədəfinizi həyata keçirmək və ona can atmaqdır.

Unutmayın: lider toz çəlləyindir. Qoruyucusuz, hədəfsiz, o, sadəcə bir yığın taxta və boz tozdur.

İstənilən məqsəd resurs tələb edir. Resurslarınız vaxt, sağlamlıq, enerji, pul, əlaqələr, təsirdir. Ancaq özünüzü aldatmayın: kifayət qədər hesab etdiyiniz bütün komponentlərə baxmayaraq, resurslar məhduddur. İndi sizdə olanlar yalnız cari vəziyyətinizi təmin edir. Yeni dövlət yeni resurslar tələb edir. Və onları yalnız xarici mühit təmin edə bilər. Yəni, bu resurslar artıq hansısa sistemdə mövcuddur, lakin bu gün başqasının mülkiyyətində və istifadəsindədir. Tapşırığınız (bu nərdivanın ikinci pilləsidir) uyğun sistem tapmaq, ona daxil olmaq və digər oyunçuları məğlub edərək sizə lazım olan resursları əldə etməkdir.

İkinci addım uyğun bir sistem tapmaqdır.

Bəzi liderlər öz sistemlərini yaradırlar və bu ikinci pillədən başlayaraq tamam başqa nərdivanla yuxarı qalxırlar. Mən deyərdim ki, bu nərdivan uçurumun üstündən asılır, çünki risklər onlarla, yüzlərlə dəfə artır. Ancaq ov nə qədər təhlükəli olsa, ov da bir o qədər böyükdür. Digər liderlər başqasının yaratdığı sistemləri seçir və orada özləri üçün təsir və gəlir yuvaları yaradırlar. Bu məqalə xüsusi olaraq onlar üçün nəzərdə tutulub.

Üçüncü pilləyə keçməzdən əvvəl geri qayıdıb ilk iki pilləyə yenidən qalxmağınızı istərdim. Düşünürəm ki, situasiyanı "şəxsən" oynayan təklif etdiyim nümunə məqsəd və sistemin müəyyənləşdirilməsində mümkün çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə kömək edəcək.

Təsəvvür edin: siz iş axtaran dənizçisiniz. Sizin əziz arzunuz komandir heyətinin tamamilə peşəkar olduğu və maaşın demək olar ki, son arzusu olan nəhəng parlaq bir gəmiyə minməkdir. Eyni zamanda, siz artıq göyərtəni təmizləyən dənizçi olmaq istəmirsiniz - axı siz özünüzə arxayınsınız və ən azı kapitan köməkçisi vəzifəsinə uyğun gəlmək üçün kifayət qədər təcrübəlisiniz.

Bu bir addımdır məqsəd təyini. Bu vəziyyətdə lider olmayan şəxs göyərtə yuyucusu mövqeyi ilə kifayətlənəcəkdir. Rəhbər başa düşür ki, bütün “taxıl” mövqelərinin tutulduğu və resursların bölüşdürüldüyü belə bir sistemdə sadə dənizçidən kapitan köməkçisinə yüksəlmək şansları son dərəcə azdır. Ümiddən ilhamlanaraq, parıldayan gəminin kadrlar şöbəsinə gedirsən, lakin onlar qəti şəkildə bildirirlər ki, müvafiq iş təcrübəniz olmadan yeganə perspektiviniz fırça və mopdur.

Siz məyusluqla başa düşürsünüz ki, imkanlarınızın üfüqü kəskin şəkildə daralıb və indi tükürpədici və ümidsizcəsinə söyüş söyən ekipajla kiçik çirkli qayıqlar arasında seçim etməlisiniz. Bu bir addımdır sistem seçimi. Sistem məqsədə uyğun olmalıdır. Məhz buna görə də siz peşəkar və rəhbər kimi başa düşürsünüz ki, kiçik gəmidə - öz bilik və təcrübənizlə ən qısa zamanda kapitan köməkçisi rütbəsinə yüksəlmək mümkündür.

Süjeti kəsmədən, karyera nərdivanının üçüncü pilləsinə rəvan keçməyi təklif edirəm. Bu, bütün addımların ən yüksək və ən çətinidir, ona görə də biz onu hissə-hissə dəf edəcəyik.

İndi isə keçmək üçün seçdiyiniz gəminin nərdivanına qalxırsınız müsahibə. Gəminin ətrafında gəzməkdən və işdəki heyətə baxmaqdan çekinmeyin. Axı, indi sizin üçün ən vacib olan bu gəminin göyərtəsində nə qədər rahat olacağınızı öyrənməkdir, komanda ilə yaxşı işləyəcəksinizmi? Müsahibə zamanı kapitana daha yaxından baxın - karyera yüksəlişiniz bu şəxsdən asılıdır. O sizin üçün nə qədər cəlbedicidir? Onun üçün işləməyə və onun göstərişlərinə əməl etməyə hazırsınızmı? Kapitan, ekipaj və gəminin özü sizə kifayət qədər perspektivli görünür. Hə, məqsədinizə çatmağa başlamağın vaxtıdır!

Üçüncü mərhələ sistemlə əlaqələrin qurulmasıdır.

Yazının əvvəlində qeyd etdim ki, lider yaxşı taktik və strateq olmalıdır. Və bunlar boş sözlər deyil. Qarşısına konkret karyera hədəfi qoyan peşəkar lider orta əsr komandiri roluna alışmalı və eyni zamanda bir neçə istiqamətdə daim müharibə aparmalıdır:

1) resurslar uğrunda mübarizə;

2) status uğrunda mübarizə;

3) "bos orqanı" ilə yaxınlıq uğrunda mübarizə.

Resurslar uğrunda mübarizə əslində şirkətin mövcud maddi, texniki, maliyyə, insan və digər resurslarını idarə etmək, bölüşdürmək və istifadə etmək hüququ uğrunda mübarizədir. Bu gücdür. Düşünürəm ki, belə bir gücə sahib olmağın üstünlüklərinin adını çəkməyə belə ehtiyac yoxdur, onlar göz qabağındadır.

Status uğrunda mübarizə aparın. Status, başqa insanların qərarlarına və fikirlərinə təsir etmək imkanı verən bir şirkətdə qeyri-rəsmi mövqedir.

"Bədənə" yaxınlıq - menecerlə planlaşdırılmamış ünsiyyət hüququ, resursların və statusların bölüşdürülməsinə dair taleyüklü qərarlara təsir etmək imkanı.

Şübhəsiz ki, hər kəs bu oyunları oynamır. Hər menecerin hətta döyüş sahəsinə girməyə cəhd etmək fikri yoxdur. Amma biz döyüşçülərdən, liderlərdən danışırıq. Siz həm barıt çəlləyin, həm də alışqanlı əlsiniz. Məhz bu cür, bəzən təhlükəli, bəzən qanlı oyun ürəyinizi daha da sürətləndirir, çünki güc və maddi mükafat şəklində cazibədar bir cekpot söz konusudur və bu, həyatınızın keyfiyyətidir.

Rəqibləriniz üzərində ciddi kart-blanş əldə edə biləcəyiniz sadə nümunələr var. İstedadlı menecerlər bu nümunələri intuitiv şəkildə istifadə edirlər. Lakin onlardan bilik və şüurlu istifadə işinizin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra və karyera yüksəlişinə əlavə təkan verə bilər. Bütün bu nümunələri sadə üç addımda ümumiləşdirmək olar:

1 nömrəli hərəkət. Bir şəxs olaraq özünüzü patrona satın.

Belə "özünü satmağın" uğurunu necə müəyyən etmək olar? Nəticə göstəricisi olduqca sadədir. İstənilən uğurlu lider biznesin inkişafı haqqında, yəni bir növ tətbiq etmək haqqında düşünür yenilik. Yenilik isə həmişə yaradıcı ideyalara əsaslanır. Beləliklə, onun beynində yaranan hər bir fikir bir növ "cilalama" tələb edir ki, bunun üçün həmsöhbətə ehtiyacı var. Həm də təkcə tanış olduğu ilk insan deyil, fikri ona biganə olmayan biri.

Beləliklə, bir menecer sizi tez-tez öz ofisinə dəvət edirsə: "Belə bir fikir haqqında nə düşünürsünüz?", bu o deməkdir ki, siz maraqlı həmsöhbət və qeyri-adi bir şəxsiyyət kimi özünüzü ona sata bildiniz. Əgər sizə inkişaf etdirmək üçün hazır layihə verilirsə, bu, uğur qazanmadığınız anlamına gəlir və özünüzü ifadə etmək üçün başqa yollar axtarmalısınız.

2 nömrəli hərəkət. Menecerinizin məqsəd və prioritetlərini ətraflı öyrənin

Cari, ortamüddətli, uzunmüddətli prioritetlər - funksiyanız kontekstində. Onlara xidmət etməyi öyrənin. Peşəkar mühitdə belə bir fikir yaranır ki, (mən bunu ən dərin yanlış təsəvvürlər adlandırardım) biznesi inkişaf etdirmək, bazarda mövqeyini yaxşılaşdırmaq, rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün hansısa şirkətə qoşulursan. İndi sizi məyus etsəm üzr istəyirəm, amma işinizin bu mühüm nəticələri daha çox əsas funksiyanın törəmələridir. Şirkətə gələn və üstündə meneceri olan hər bir işçi onun məqsədlərinə xidmət etməyə borcludur. İndi başa düşmək vacibdir: siz bir şirkət üçün deyil, konkret bir şəxs üçün - müdiriniz üçün işləyirsiniz. Bu məqsədlərə xidmət etmək üçün onları bilmək lazımdır. Ona görə də sizə böyük maraq və diqqətlə sual verməyi məsləhət görürəm.

Suallar verin

Onun işinizin nəticələrini hansı parametrlərlə ölçəcəyini öyrənin. Onun üçün hansı göstəricilərin ən əhəmiyyətli olduğunu müəyyənləşdirin. Yəni, işinizin nəticələrinin qiymətləndirilmə səviyyəsi onun keyfiyyətindən deyil, birbaşa rəhbərinizin vizyonuna nə dərəcədə uyğun olmasından asılı olacaq. Siz iş təsvirində və ya şöbənin nizamnaməsində belə məlumat tapa bilməzsiniz.

İlk soruşan siz olsanız, təəccüblənməyin: “İstiqamətimizin inkişafını necə görürsünüz? Departament qarşısında hansı məqsədləri qoyursunuz? Və işimizin nəticəsini əslində necə ölçəcəyik?” Deyə bilərsiniz ki, başqalarının məqsədlərinə öz məqsədləri olmayanlar xidmət edir. Bəs başqasının məqsədinə xidmət etmədən öz məqsədini həyata keçirmək mümkündürmü? Dənizçinin işə düzəlməsi nümunəsini xatırlayın. Səy göstərmədən onun məqsədini dərhal həyata keçirmək mümkün deyil. Buna görə də o, kapitanın məqsədlərinə çatana qədər xidmət edəcəyi kiçik bir gəmiyə getməyə qərar verir. Rəhbərliyin məqsədlərinə xidmət etməyi öyrənin.

3 nömrəli hərəkət. İşinizi menecerinizin məqsədləri və prioritetləri kontekstində satın.

Bir çox peşəkarlar öz işlərini rəhbərlərindən qat-qat yaxşı başa düşürlər - onlar daha yaxşı qərarlar qəbul edə və gələcək problemləri proqnozlaşdıra bilərlər. Axı, onlar həqiqətən də onlara tapşırılan vəzifələrdən kənar işlərlə məşğul olmaqdan həzz alırlar. Onlar peşəkardırlar və öz potensiallarından necə və hansı istiqamətdə istifadə etməyi liderdən qat-qat yaxşı bildiklərinə səmimiyyətlə inanırlar. Ancaq başlanğıcda ilişib qalmamaq, karyera nərdivanına uğurla qalxmaq üçün öz istəklərinizlə müdirinizin istəklərini aydın şəkildə ayırd etməlisiniz. Bu, sevdiyiniz işi edə bilməyəcəyiniz demək deyil. Et bunu! Sevdiyinizi edin! Nəhayət, əgər işiniz xoş deyilsə, təcili olaraq başqa bir iş axtarmalısınız. Ancaq orada nəticələrinizi yalnız müdirinizin məqsədləri kontekstində satmalısınız. Yalnız bundan sonra status, resurslar və etibar şəklində arzu edilən peşəkar cekpotu əldə edə biləcəksiniz.

Məqalə ilk dəfə Executive.ru saytında 2009-cu il aprelin 7-də “Kəsiksiz yaradıcılıq” başlığı ilə dərc edilmişdir. İçindəki məzmun blokunda yenidən elan edildixüsusi layihə redaksiya heyəti

Foto mənbəyi: bst.com.ua

Fəsil 2. İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyası.

Fəsil 3. Kadrların idarə edilməsinə diaqnostik yanaşma

Bölmə 3. Kadrlar xidmətinin təşkili və strukturlaşdırılması.

Fəsil 1. Təşkilatın kadr siyasəti.

Fəsil 2. Kadrlar xidmətinin funksiyaları və strukturu.

Hissə 2. HR texnologiyaları

Bölmə 4. Təşkilatın kadr tələbatının planlaşdırılması.

Fəsil 1. Təşkilatın kadr tələbatının planlaşdırılmasının məqsədləri və əhəmiyyəti.

Fəsil 2. Kadrlara tələblərin planlaşdırılması üsulları.

Fəsil 3. Keyfiyyətli kadr ehtiyaclarının müəyyən edilməsi proseduru kimi iş yerinin təhlili. İş yerinin təhlilinin aparılması üsulları.

Bölmə 5. İşə qəbul.

Fəsil 2. Kadrların seçilməsi. Bir vəzifəyə namizəd haqqında məlumatların toplanması qaydası. Müasir texnologiyalar.

Ərizəçi ilə ilkin müsahibənin aparılması

Fəsil 3. Əmək müqaviləsinin (müqaviləsinin) seçilməsi və bağlanması haqqında qərarın qəbul edilməsi.

Bölmə 6. Kadrların uyğunlaşdırılması və motivasiyası.

Fəsil 1. Kadrların uyğunlaşması meyarları.

Fəsil 2. Kadrların uyğunlaşdırılması proqramının hazırlanması.

Hissə 1. Yeni işçi tərəfindən tamamlanmalıdır

Hissə 2. Təlimatçı tərəfindən tamamlanmalıdır.

Fəsil 3. Kadrların motivləri, stimulları, ehtiyacları. Motivasiya anlayışları arasındakı əlaqə.

Fəsil 4. İşçilərin motivasiya sistemi.

Emalatxana

Bölmə 7. Əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi (kadrların attestasiyası).

Fəsil 1. Qiymətləndirmə fəaliyyətinin əsas vəzifələri və əhəmiyyəti.

Fəsil 2. Qiymətləndirmə fəaliyyətinin göstəriciləri və standartları.

Fəsil 3. İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin əsas üsulları.

Bölmə 8. Qiymətləndirmə məlumatından istifadə və kadrların yerləşdirilməsi.

Fəsil 1. Kadrların yerləşdirilməsi üzrə qərarların qəbulu üçün əsas kimi qiymətləndirmə məlumatları.

Fəsil 2. Kadrların yerləşdirilməsinin əsas vəzifələri və üsulları. Karyera planlaması və idarə edilməsi.

Karyera nərdivanları, rəhbər vəzifələr

Bölmə 9. İşçilərin kompensasiyası.

Fəsil 1. Təşkilati kadr xərcləri. Müəssisə işçilərinin əməyinin ödənilməsinin mənası və məqsədləri.

Fəsil 2. Birbaşa və dolayı kompensasiya.

Fəsil 3. Əmək haqqının əsas formaları.

Misal. 2005-ci ilin oktyabr ayında təşkilatın əmək haqqı fondu 200.000 rubl təşkil etdi. İşçi qrupu 5 işçidən ibarətdir və aşağıdakı vəzifələrə malikdir:

Fəsil 4. Qeyri-tarif əmək haqqı sistemində KTU-nun hesablanması metodologiyası.

Bölmə 10. Kadrların inkişafı.

Fəsil 1. Təşkilatın təlim və kadrların inkişafına olan ehtiyaclarının müəyyən edilməsi.

Fəsil 2. Peşə hazırlığı və onun üsulları.

Fəsil 3. Kadrların inkişafı və işçilərin iş həyatının keyfiyyəti.

Hissə 1. Təşkilati təhlil.

Hissə 2. İşin təhlili

Hissə 3. İşçilərin fəaliyyətinin təhlili?

Karyera nərdivanları, rəhbər vəzifələr

İdarəetmə səviyyəsi

DİREKTOR

Vitse prezident

şöbə müdiri

Bölmənin başlanğıcı

Növbənin başlanğıcı

usta

4,5 il 10 il 14 yaş 18 yaş 27 32 40 yaş

İş təcrübəsi

Mənbə: J.L.Gibson, J.M.Ivancevich, J.H.Donelly. Təşkilatlar: Davranış, Struktur, Proseslər.1988

Sistem kadrların yerləşdirilməsində həlledici rol oynayacaq əmək haqqı və iş şəraiti bu müəssisədə. İşçinin daha çox işə maraq göstərməsi əmək bu müəssisədə. İşçinin öz işinin nəticələrinə və tabeliyində olanların işi və tabeliyində olanların işi üçün daha çox məsuliyyət daşımaqda maraqlı olması onun səylərinə görə işəgötürəndən təzminat alacağına inamından asılıdır. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələr əməyin və əmək haqqının təşkilində, əmək haqqı fondunun müəyyən edilməsində, tarif stavkalarının və işçilər üçün əmək haqqının müəyyən edilməsində, işin nəticələrinə və keyfiyyətinə görə işçilərin mükafatlandırılmasında tam müstəqildirlər. Bununla belə, işəgötürən bu gün bazarda rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün əmək haqqı xərclərini azaltmaq və məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq yollarını axtarmağa məcburdur. Bu problemi sadə üsullarla - əmək haqqının payını artırmaq və müvafiq olaraq məhsullarının qiymətini qaldırmaqla həll etməyə çalışan bir çox müəssisələr bunun əvəzini anbarda hazır məhsulun çox olması, dövriyyə vəsaitlərinin olmaması, əmək haqqının gecikdirilməsi ilə ödəyirdilər. və ixtisaslı fəhlə və qulluqçuların işdən çıxarılması. Əmək haqqı əmək haqqının ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin ən mühüm hissəsi, işçinin səmərəliliyinə təsir alətlərindən biridir. Aşağıdakı şərtlər yerinə yetirildikdə əmək haqqının motivasiya funksiyasını yerinə yetirdiyinə inanılır:

əmək haqqı işçinin onu almağa marağı oyadır;

əmək haqqı iş nəticələri ilə bağlıdır və bu əlaqə göz qabağındadır;

işçi iş prosesində işə mane olan mənfi amillərlə qarşılaşmır.

Hazırda əmək haqqının müəyyən edilməsi üçün üç modeli ayırmaq olar ki, onların hər biri əmək bazarında işçilər və işəgötürənlər arasında güc balansını əks etdirir.

İlk model. Əmək haqqının məbləği işəgötürənlə işçi arasında bazar müqaviləsi ilə müəyyən edilir. Bu baxımdan tərəflər formal olaraq bərabərdirlər, lakin bu halda işəgötürənin işçi ilə müqayisədə daha böyük imkanları var.

İkinci model. Əmək haqqının kollektiv şəkildə müəyyən edilməsi təmin edilir. Bu zaman fəhlələrin iqtisadi maraqlarını qorumaq üçün həmkarlar ittifaqında birləşmələri səbəbindən bir işçinin zəif mövqeyi güclənir. Onların ən güclü vasitəsi tətillərə əl atmaqdır ki, bu da onların bazarlıq mövqeyini gücləndirir.

Üçüncü model (əsas) əmək haqqının dövlət tərəfindən tənzimlənməsidir. Dövlət tənzimlənməsi həm birbaşa, həm də dolayı yolla həyata keçirilir. Birbaşa tənzimləmə xalq təsərrüfatının bütün müəssisə, təşkilat və idarələri üçün məcburi olan göstəricilərin normativ mərkəzləşdirilmiş qaydada müəyyən edilməsidir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: əməkhaqqından pensiya, sosial və tibbi fondlara birbaşa ayırmaların dərəcələri; mütərəqqi gəlir vergisi; minimum əmək haqqı, pensiya və təqaüdlər; dövlət sektorunda çalışanlar üçün tarif kateqoriyaları. dolayı tənzimləmə tarif dərəcələrinin və vəzifə maaşlarının tətbiqi, mütərəqqi əməyin ödənilməsi sistemlərinin tətbiqi, sənaye sahələrində əmək haqqının səviyyəsi ilə bağlı dövlət tövsiyələrinin verilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Beləliklə, bilik və əmək haqqı prinsiplərinə ciddi riayət etmək bazar şəraitində kadrların yerləşdirilməsi və yüksəldilməsi ilə bağlı qərarların qəbul edilməsində ən vacib stimul və işəgötürənin əlində olan kadrlara ən güclü təsir rıçaqlarıdır.

Kadrların yerləşdirilməsi də prinsipial əhəmiyyət kəsb edir kadr hərəkatının təşkili, çünki vakant vəzifələrin tutulmasını və işçilərin planlaşdırılan karyerasına uyğunluğunu təmin edir. Kadrların yerdəyişməsi ciddi şəkildə kadr siyasətinə uyğun olaraq kiçik müəssisələrdə direktor və ya onun iri və orta müəssisələrdə kadrlar üzrə müavini tərəfindən şəxsən təşkil edilir. Kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən kadrların qiymətləndirilməsi zamanı əldə edilmiş qiymətləndirmə məlumatları əsasında həyata keçirilir. Əgər kadrların yerdəyişməsi kortəbii şəkildə baş verirsə - işçilərin işdən çıxarılması, işdən-işlə, direktorun istəklərini yerinə yetirmək üçün, onda kadrların sistemli şəkildə yerləşdirilməsinin təsiri azdır. Yalnız kadrların vahid və məqsədyönlü hərəkəti real sosial effekt verir.

Kadrların hərəkəti aşağıdakı prosedurlardan ibarətdir:

Bir işçi daha yüksək vəzifə tutduqda və işçi yeni rütbə aldıqda vəzifədə və ya ixtisasda yüksəlmə.

İşçi istehsal ehtiyacları və ya işin xarakterinin dəyişməsi ilə əlaqədar başqa ekvivalent iş yerinə (emalatxana, şöbə, xidmət) köçürüldükdə yerdəyişmə.

(Biz həmçinin “İşə qəbul” fəslində irəliləmə və yerdəyişməni daxili işə qəbul prosedurları kimi nəzərdən keçirdik)

Potensialının dəyişməsi ilə əlaqədar işçi daha aşağı vəzifəyə və ya qiymətləndirmənin (sertifikasiya) nəticələrinə əsasən işçi üçün daha aşağı rütbəyə keçirildikdə.

İşçinin iş şəraitindən narazılığı və ya tutduğu iş yeri ilə uyğunsuzluğu səbəbindən iş yerini tamamilə dəyişdikdə müəssisədən işdən çıxarılma.

Beləliklə, aydındır ki, yuxarıda göstərilən tədbirlərin bir-birindən asılılığı işçinin müəssisəyə qəbul edildiyi andan onun gözlənilən işdən azad edilməsinə qədər onun vəzifə və ya iş yeri vasitəsilə sistemli şəkildə üfüqi və şaquli irəliləyişini təşkil etmək lazım olduğunu deməyə əsas verir. İşçi təkcə qısa və uzunmüddətli perspektivlərini bilməli, həm də yüksəlməyə güvənmək üçün hansı göstəricilərə nail olmalıdır. Biznes karyerasının idarə edilməsi baxımından iki növ karyera var: peşəkar və təşkilatdaxili. Peşəkar karyera müəyyən bir işçinin keçməsi ilə xarakterizə olunur mərhələləri bu paraqrafda yuxarıda göstərilən karyeralar. Hər bir işçi müxtəlif təşkilatlarda ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçə bilər. Təşkilatdaxili karyera vahid təşkilat daxilində işçilərin inkişaf mərhələlərinin ardıcıl dəyişməsini əhatə edir. O, üç əsas istiqamətdə həyata keçirilir: şaquli – iyerarxiyanın daha yüksək səviyyəsinə yüksəlmə; üfüqi - ya başqa funksional fəaliyyət sahəsinə keçmək, ya da təşkilati strukturda ciddi formal təsbiti olmayan səviyyədə müəyyən rəsmi rolu yerinə yetirmək (məsələn, müvəqqəti işçi qrupunun, proqramın rəhbəri rolunu yerinə yetirmək) və s.). Üfüqi karyera həmçinin əvvəlki səviyyədəki vəzifələri genişləndirmək və ya çətinləşdirməkdən ibarət ola bilər (adətən əmək haqqının adekvat dəyişməsi ilə); mərkəzdənqaçma - müəssisənin özəyinə, rəhbərliyinə doğru hərəkət (məsələn, işçini əvvəllər əlçatmaz görüşlərə, həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi xarakterli görüşlərə dəvət etmək, işçinin qeyri-rəsmi məlumat mənbələrinə çıxış əldə etməsi, rəhbərlikdən müəyyən vacib göstərişlər).

Karyera menecmentinin əsas vəzifəsi peşəkar və təşkilatdaxili karyeralar arasında qarşılıqlı əlaqəni təmin etməkdir. Bu qarşılıqlı əlaqə bir sıra vəzifələri yerinə yetirməyi əhatə edir, yəni:

müəssisənin məqsədləri ilə fərdi işçi arasında əlaqəyə nail olmaq;

onun xüsusi ehtiyaclarını və vəziyyətlərini nəzərə almaq üçün karyera rəhbərliyinin konkret işçiyə yönəldilməsini təmin etmək;

karyera idarəetmə prosesinin açıqlığının təmin edilməsi;

işçilərin inkişafı üçün praktiki olaraq heç bir imkanın olmadığı "karyera çıxılmaz nöqtələrini" aradan qaldırmaq;

karyera planlaşdırma prosesinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

konkret karyera qərarlarında istifadə olunan karyera yüksəlişi üçün vizual və qəbul edilən meyarların formalaşması;

işçilərin karyera potensialının öyrənilməsi.

Karyera inkişafının idarə edilməsi karyera planlaşdırma məsələlərini açıq şəkildə göstərir. Planlaşdırma karyera inkişafı karyera inkişafı məqsədlərini və onlara nail olmağa aparan yolları müəyyən etməkdən ibarətdir. Karyera inkişafı məqsədlərinə çatmağın yolları hədəf vəzifəni tutmazdan əvvəl işləməli olduğunuz vəzifələr ardıcıllığı, həmçinin tələb olunan ixtisasları əldə etmək üçün zəruri olan alətlər toplusudur - peşə hazırlığı kursları, təcrübə, xarici dil öyrənmək və s. . Karyera inkişafı işçinin öz planını həyata keçirmək üçün gördüyü hərəkətlərə aiddir. Karyera inkişafının planlaşdırılması və idarə edilməsi işçidən və təşkilatdan müəyyən əlavə səylər tələb edir, lakin eyni zamanda həm işçiyə, həm də onun işlədiyi təşkilata müəyyən faydalar verir. Bir işçi üçün bu o deməkdir:

ona peşəkar inkişaf və həyat səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün imkanlar verən bir təşkilatda işləməkdən daha yüksək məmnunluq dərəcəsi;

şəxsi peşəkar perspektivləri daha aydın görmək və həyatının digər aspektlərini planlaşdırmaq bacarığı;

gələcək peşəkar fəaliyyət üçün məqsədyönlü hazırlıq imkanı;

əmək bazarında rəqabət qabiliyyətinin artırılması.

Təşkilat aşağıdakı üstünlükləri əldə edir:

öz peşəkar fəaliyyətlərini bu təşkilatla əlaqələndirən həvəsləndirilmiş və sadiq işçilərə malikdir ki, bu da əmək məhsuldarlığını artırır və əmək dövriyyəsini azaldır;

işçilərin şəxsi maraqlarını nəzərə almaqla onların peşəkar inkişafını planlaşdırmaq imkanı əldə edir;

ayrı-ayrı işçilərin karyera inkişafını planlaşdıra və bu məlumatlardan peşəkar təlimə ehtiyacın müəyyən edilməsi üçün mühüm mənbə kimi istifadə edə bilər;

peşəkar inkişafda maraqlı olan, əsas vəzifələrə yüksəldilmək üçün təlim keçmiş işçilər qrupuna malikdir.

Ümumiyyətlə, qeyd etmək lazımdır ki, bu və digər üstünlüklərdən xəbərdar olmaq müasir menecerləri öz işçilərinin karyera inkişafını idarə etmək üçün formal sistem yaratmağa məcbur edir. Belə bir sistem işçiyə öz karyerasını planlaşdırmaq və bunun üçün məsuliyyət daşımaq üçün təlim keçməyə imkan verəcək, yəni. bu prosesin sahibi olun. Bu vəziyyətdə menecer, resursları idarə etdiyi və iş vaxtının bölüşdürülməsini idarə etdiyi üçün uğurlu karyera inkişafı üçün dəstəyi zəruri olan işçinin mentoru və ya sponsoru kimi çıxış edir.

Nəzarət sualları:

Qiymətləndirmə məlumatından istifadənin əsas üsulunu və onun növlərini adlandırın.

Bir işçinin işində boşluqları necə müəyyənləşdirmək olar?

Zəif performansın mümkün səbəbləri nələrdir? Kadrların işindəki çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün mümkün strategiyaları formalaşdırmaq.

İşdə olmayan işçilərə məsləhət vermə qaydasını təsvir edin.

İşçilərə qarşı intizam tənbehi tədbirlərinin tətbiqi üçün əsas qaydalar hansılardır?

Kadrların düzgün yerləşdirilməsini təmin etmək üçün HR xidmətləri hansı vəzifələrlə üzləşirlər?

Niyə karyera planlaması ikitərəfli bir prosesdir?

Karyera yüksəlişinin mərhələlərini təsvir edin.

“Karyera nərdivanının mərhələləri” anlayışı karyera pillələrindən nə ilə fərqlənir?

Kompensasiya kadrların yerləşdirilməsində hansı rolu oynayır?

Dövlət işçilərin əmək haqqını necə tənzimləyir?

Karyeraların əsas növlərini adlandırın və onları təsvir edin.

Karyera planlaması. Bu işçi üçün nə deməkdir və təşkilat üçün nə deməkdir?

Emalatxana

Tapşırıq 13. Rol oyunu "Qiymətləndirmə müsahibəsi"

İki qiymətləndirmə müsahibəsində iştirak etmək üçün dörd tələbə seçilir. İki tələbə növbə ilə qiymətləndirilən işçinin rəhbəri, digər ikisi isə qiymətləndirilən tabeliyində olan işçi kimi çıxış edəcək.

Müəllim rollar haqqında məlumat hazırlayır. Rəhbər üçün ayrıca və tabeliyində olan A və tabeliyində olan B üçün ayrıca.

Seçilmiş iştirakçılar otaqdan çıxarılır və qiymətləndirmə müsahibəsi aparmaq üçün bir-bir daxil edilir.

Qalan tələbələr müsahibəni izləyir və kağız üzərində öz fikirlərini bildirirlər. Rol oyununun sonunda müsahibələrin müzakirəsi aşağıdakı sxem üzrə aparılır:

Müdir müsahibəyə necə başladı? Müsahibənin məqsədi aydın ifadə edildimi?

Rəhbər hansı qiymətləndirmə müsahibəsindən istifadə etdi? Ən çox kim danışdı?

Müdirdə qiymətləndirilən şəxsin işinə münasibəti, işinin nəticələri barədə məlumatı olubmu?

Hər iki tərəf yaranan problem və onun mümkün həlli ilə bağlı anlaşmaya gəlibmi?

Problemin həlli üçün tədbirlər planı hazırlanıbmı?

Rol oyunu iştirakçılarından hansı cütlük daha təsirli idi?

Vəziyyət.

Hippokrat Tibb Mərkəzi aztəminatlı vətəndaşlar üçün bu sahədə səhiyyə xidmətləri və təhsil proqramları həyata keçirən böyük qeyri-kommersiya müəssisəsidir. Mərkəzdə 40 həkim və tibb bacısı, o cümlədən 200 nəfər digər kateqoriyadan olan işçi çalışır. Natalya Titova gənc mütəxəssis kimi son iki il ərzində layihənin maliyyələşdirilməsinin tapılması şöbəsində Uşaq Xəstəliklərinin Profilaktikası Proqramına cəlb olunub. Natalya üzərinə düşən vəzifələrin öhdəsindən layiqincə gəlirdi və ona tapşırılan bütün tapşırıqları yerinə yetirməyi bacarırdı. Ancaq bu il problemlər işə gecikməklə başladı. Hər il, işçinin işə qəbul edildiyi tarixdə şirkət Cədvəl 13-də təqdim olunan formanı dolduraraq kadrların qiymətləndirilməsini həyata keçirir və nəzarətçi qiymətləndirmə müsahibəsi təşkil etməlidir.

Cədvəl 12.

Hippokrat Tibb Mərkəzi

HR menecmenti

Qiymətləndirmə kağızı

Qiymətləndirmə göstəriciləri	İcra səviyyəsi	Bal (5 ballıq şkala üzrə)
İşin keyfiyyəti (işdə qüsurların olmama dərəcəsi)
İşin həcmi (vaxtında və mövcud resurslar çərçivəsində yerinə yetirilən işlərin ümumi sayı)
Davamiyyət (gecikmə və davamiyyət)	Qeyri-qənaətbəxş
Əməkdaşlıq (həmkarlarla qarşılıqlı münasibət və həmkarların hörməti)
Təşəbbüs və müstəqillik
İşin təşkili (fəaliyyətlərinizi planlaşdırmaq bacarığı)
Məsuliyyət (işin təfərrüatlı icrası üçün məsuliyyət daşımaq bacarığı)	Ortalamadan yuxarı

2. MƏQSƏD VƏ MƏQSƏDLƏR

A. İşçi bu dövr üçün hər hansı konkret müəyyən edibmi?

Bəli Yox

B. Əgər belədirsə, hansılardır?

Qrant təqdimatınızı tamamlayın və aprelin 1-dək müsbət cavab alın. Mərkəzin layihələrinin maliyyələşdirilməsində Federal qrantların payının 15% artmasına nail olun.

S. Onlar nə dərəcədə satılıb?

İşçi hər iki vəzifəni yerinə yetirdi. Elan edilmiş qrantlara görə, 700.000 rubl alındı, federal qrantların sayı 18% artdı.

3. İŞÇİNİN İŞ NƏTİCƏLƏRİNİN ÜMUMİ QİYMƏTLƏNMƏSİ

İşçi verilən tapşırıqların öhdəsindən yaxşı gəlir, lakin işə gecikməyə davam edir və buna görə də bu il onun reytinqi 35 mümkün baldan cəmi 26 bal olub. Mən işçini bu il yüksəltməyi tövsiyə etmirəm.

Karyera nərdivanında hər hansı bir irəliləyiş bir mütəxəssisin inkişafını nəzərdə tutur. İnsan bacarıqları HR mütəxəssisinin zirvəyə yüksəlməsinə kömək edəcək.

Məqalədən öyrənəcəksiniz:

Peşənin xüsusiyyətlərinə, tikinti imkanlarına baxmayaraq HR mütəxəssisləri çox şeyə sahibdirlər. Gəlin onlardan bəzilərinə nəzər salaq.

Mövcud mövqeyinizdə yeni imkanları necə açmaq olar

Fikir versəniz, vəzifənizdə qalmaqla peşəkar sahənizi genişləndirə bilərsiniz.

Mövzu ilə bağlı sənədləri yükləyin:

Layihə fəaliyyətləri ilə məşğul olun - xüsusi tapşırıqları yerinə yetirin. Yalnız sırf HR deyil! Bunlar HR-nin komponentlərdən yalnız biri olduğu layihələrdir. Digər komponentlər çox fərqli ola bilər - istehsal, marketinq, satış, biznes planlaması. Bunun sayəsində siz funksionallığınızı genişləndirəcək, işinizə yenilik hissi gətirəcək, biznes proseslərini daha yaxşı hiss edəcək və maliyyə məsələlərinə qərq olacaqsınız.

Yeni biliklər statusunuzu gücləndirəcək və imkanlar açacaq HR mütəxəssisi inkişaf variantlarının daha geniş seçimi və karyera yüksəlişi üçün imkanlar. Tutaq ki, qərarların qəbulu ilə məşğul olan strateji biznes tərəfdaşı olun və ya şirkətdə başqa bir əsas vəzifə tutun.

Özünüzü daha inamlı hiss etməyiniz də vacibdir. Axı böhran zamanı HR xidmətləri tez-tez ixtisar olunur. HR müfəttişləri saxlanılır, kadr seçimi və digər HR funksiyaları autsorsinqə verilir. HR direktoru məsləhətçi və böhran meneceri rolunu oynayır. Amma azalma təhlükəsi də onun üzərindədir. Çarpaz funksional layihələrə rəhbərlik etsəniz, işdən çıxarılma təhlükəsi daha az kəskinləşəcəkdir. Sahiblər kifayət qədər məşğul olmadığınızı düşünməyəcəklər.

Layihə meneceri olmağa çalışın. Ancaq buna hazır olun ki, əvvəlcə layihələrə başlamaq və onları özünüz həyata keçirməli olacaqsınız.

Məşqçi ola biləcəyinizi öyrənmək üçün bir şirkətdə dəyişiklik layihələrinə rəhbərlik edin. Həmkarlarınıza peşəkar problemlərin həllinə baxışlarını və yanaşmalarını dəyişməkdə kömək edin. Sizin köməyinizlə işçilərinizin şəxsi və peşəkar şəkildə böyüməyə başladığını görməkdən həzz alırsınızmı yoxlayın.

İşçilərə yeni imkanları görməyə kömək etsəniz, şüursuz da olsa, artıq məşq edirsiniz. Əsas odur ki, həmsöhbətiniz məqsədə çatmaq üçün nə etməli olduğunu, fəaliyyət planının nə olduğunu başa düşsün. Əgər sual vermək sənətinə yiyələnmişsinizsə, siz və müştəriniz emosional yüksəliş hiss edəcəksiniz.

HR mütəxəssisi HR brendini təşviq etmək və ya təşkilati inkişaf üçün direktor ola bilər. O, şirkətin brendini və daxili kommunikasiyalarını təbliğ edə bilər. Bu, həm də kadrların idarə edilməsində daha effektiv olmağa kömək edəcək - personalı daha yaxşı seçmək və saxlamaq üçün marketinq vasitələrindən istifadə edin.

Təşkilati İnkişaf Direktoru vəzifəsində insanları idarə etmə bacarıqları sizə təsirli olmağa kömək edəcək. Yalnız orada istehsal prosesləri ilə məşğul olmalısınız.

İstənilən layihə işində HR mütəxəssisi kimi iş təcrübəsi, onun bilik və bacarıqları faydalı olacaq. Bundan əlavə, qiymət də daxil olmaqla mübahisə və danışıqlar bacarıqlarınızı inkişaf etdirməyiniz zərər verməz. Karyera nərdivanını yüksəldin bu istiqamətdə çox məhsuldar olmaq mümkündür.

HR mütəxəssisinin karyera nərdivanı: satış menecerindən kommersiya direktoruna qədər

HR mütəxəssisi satış menecerlərini ziyarət etmək üçün satış direktoru və ya kommersiya direktoru ilə sahələrə getməlidir. Bunun sayəsində HR satıcıların nə və necə yaşadıqlarını daha yaxşı başa düşəcək və onların işinin texnologiyasını araşdıracaq. Bu, ona onlar üçün daha effektiv motivasiya sistemi hazırlamağa və aqressiv və uyğun olmayan müştərilərlə necə ünsiyyət qurmağı öyrətməyə imkan verəcək. Ancaq ən əsası satış texnologiyalarını başa düşmək, biznesə daha yaxın olmaq və özünüzü başqa vəzifələr, irəliləyişiniz üçün hesab etməkdir. karyera nərdivanı.

HR Direktorunun imkanları daxilində kommersiya şöbəsinə rəhbərlik edin.

Ancaq bunun üçün ona lazımdır:

HR mütəxəssisi necə direktor ola bilər

Öz konsaltinq biznesinizi necə qurmaq olar

HR mütəxəssisi təlim butiki və ya tədbir agentliyi aça bilər.

Bunun üçün təlim keçin və ixtisasınızı artırın:

1. Seçim 1: iqtisadi təhsil almaq. Sonra şirkətin yüksək səviyyəli rəsmiləri ilə onların başa düşdüyü dildə danışa biləcəksiniz.
2. Seçim 2: MBA bitirmək.
3. Seçim 3: beynəlxalq HR sertifikatı əldə edin. İngilis sistemi - Chartered Personel İnkişafı İnstitutu (CIPD) və Amerika İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Cəmiyyəti (SHRM) tərəfindən verilir. Bu sistemlərin Moskvada nümayəndəlikləri var. Təlim sizi sarsıdacaq və işə yeni şəkildə baxmağınıza kömək edəcək.

Enerjili bir gənc olmaq lazım deyil. Böyük iş təcrübəsi olan HR mütəxəssislərinin 40+ və hətta 50+ yaşlarında öz bizneslərinə başladığına dair çoxlu nümunələr var.

Təcrübənizi potensial müştərilərə satmağa hazır olun. Müştərinin problemini həll etmək üçün bilik, təcrübə və bacarıqlara malik olduğunuzu sübut edin. Bununla belə, mənfi cəhətləri qeyd etmək lazımdır. Məsləhətçinin sərbəst qrafiki olsa da, qeyri-bərabər iş yükü var. Bəzən həftə sonları, gecələr, yolda işləməli olursan.

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, hər yaşda bir HR mütəxəssisinin bu işdə dayanmaması vacibdir. və karyeranıza son qoymayın. Karyera nərdivanıŞəkildəki kimi olmaya bilər, amma ən yaxşı təcrübələrdən qopmaq və həyatda geri qalmaq qorxusu çox uzaqdır. Əlinizi yeni bir şeydə sınayın və peşəkar üfüqləriniz müxtəlif biznes modelləri, yanaşmaları, üslubları və dəyərləri ilə tanış olmaqla genişlənəcək və zənginləşəcək.

Xidmət pilləkəni LADDER-A, -y, w. Yüksəlmə və enmə üçün bir sıra addımlar şəklində bir quruluş. Mərmər l. Yanğınsöndürmə l. Geri çəkilə bilən l. Vida l. (spiral şəklində yüksəlir). İp l. (qalın iplərdən hazırlanmış, yuxarıda sabitlənmişdir).

Kitablarda "Karyera nərdivanı"

Anket (rəsmi)

4-cü cild kitabından. 2-ci kitab. Gündəlik nəsr müəllif Tsvetaeva Marina

Anket (rəsmi) Adı, atasının adı və soyadıMarina İvanovna EfronÜnvanBorisoglebsky zolağı<еулок>, d<ом>6 Doğum ili 1892. Ailə vəziyyəti Evlidir, iki övladı, əri xəstədir, uzaqdır İxtisas Ədəbiyyat Dilləri və bilik dərəcəsini bilir Fransız və Alman

Xidmət qeydi

İkiqat agent kitabından. Rus əks-kəşfiyyat zabitinin qeydləri müəllif Orlov Vladimir Qriqoryeviç

XİDMƏT XÜSUSİYYƏTLƏRİ

müəllif Boyko Vladimir Nikolayeviç

XİDMƏT XÜSUSİYYƏTLƏRİ Xidmət etdiyi müddətdə özünü müsbət tərəfdən göstərdi, yəni hər şeyi qoydu. Lakin o, karyeraya meyllidir, 20 ildir ki, pilot-şturmandır. Buna baxmayaraq, son 15 ildə o, perspektivli zabit olub

XİDMƏT XÜSUSİYYƏTLƏRİ

Mən Dəniz Qüvvələrində xidmət etməsəydim kitabından... [kolleksiya] müəllif Boyko Vladimir Nikolayeviç

Əsgər Bubu Kraks Bugeleviç üçün XİDMƏT PROFİLİ, 1982-ci il təvəllüdlü, rus, ali təhsilli, subay, 31 dekabr 1969-cu ildə Moskva vilayətinin Kozelski RVK tərəfindən hərbi xidmətə çağırılıb. 2-ci əməliyyat şirkətində xidmət etdiyi müddətdə sıravi Buba K.B.

6.3. Rəsmi sirr

Müəssisənin kadr xidməti kitabından: Ofis işi, sənəd axını və tənzimləyici çərçivə müəllif Qusyatnikova Daria Efimovna

6.3. Rəsmi sirr Mövcud qanunvericilikdə rəsmi sirrin dəqiq tərifi yoxdur. Lakin bir çox normativ hüquqi aktlarda ona istinadlar məlumatın rəsmi sirr kimi təsnif edilməsinin bəzi əlamətlərini vurğulamağa imkan verir. Məsələn, Rusiya Federasiyası Prezidentinin 03/06/97 tarixli Fərmanında

Şöhrət və Qaydanın İşıq dünyalarına qalxma nərdivanı və Qaranlıq Navna və Pekelny dünyalarına enmə nərdivanı

Özlərini tanrı hesab edənlərin Qayası kitabından müəllif Sidorov Georgi Alekseeviç

Şöhrət və Qaydanın İşıq dünyalarına qalxma nərdivanı və Qaranlıq Navna və Pekel dünyalarına enmə nərdivanı Dərhal başa düşmək lazımdır ki, qədim Veda biliklərinə görə, xarici fiziki cismi götürsək, hamımız çox oxşarıq. fiziki bədənin strukturunun aspekti və biz hamımız varıq

Xidmət forması

"Rus Ordusu 1914-1918" kitabından. tərəfindən Cornish N

Xidmət forması 1907-ci ildə açıq zeytun yaşıl çalarındakı xaki rəngi hərbçilərin bütün rütbələri və bölmələri üçün xidməti (düşərgə) formasının rəngi kimi qəbul edilmişdir. Yuyulduqdan və aktiv geyinildikdən sonra xaki, xüsusilə Cənub-Qərb və Cənub-Qərb bölgələrinin isti iqlimində demək olar ki, ağ rəngə çevrildi.

XİDMƏT QRUPU "C"

SS kitabından - terror aləti müəllif Williamson Gordon

XİDMƏT QRUPU "C" Kammlerin "C" Xidmət Qrupu da müxtəlif tikinti işlərində işləyən 175 minə yaxın quldan ibarət idi, çox vaxt bu işçilər öz həmkarları tərəfindən karxanalarda çıxarılan xammalın emalı ilə məşğul olurdular.

6.11. Xidmət gülüşü

Müəllifin kitabından

6.11. Xidmət təbəssümü Biz deyirik ki, insanı başa düşmək üçün onunla bir ton duz yemək lazımdır. Mən daha çox almanlarla deyərdim. İlk təəssüratlar çox vaxt aldadıcı olur. Və hər şeydən əvvəl, çox yayılmış Dienstl?cheln xidmət təbəssümüdür. Təsəvvür edin ki, bir insan sizi heyran edir

Müəllifin kitabından

17.2. Serbiya Tulliusun atıldığı pilləkən və Şahzadə Andrey Bogolyubskinin öldürüldüyü pilləkən, həmçinin Məsihin cəsədinin götürüldüyü pilləkən Servius Tulliusun PİLləkənlərdən atıldığını söyləyir. Bundan sonra o, tezliklə öldü. Və LADDER öldürüldü

Rəsmi yazışmalar

Düşüncələr, aforizmlər, sitatlar kitabından. Biznes, karyera, idarəetmə müəllif Duşenko Konstantin Vasilieviç

Rəsmi yazışmalar Həmçinin bax “Katib. Katib” (səh. 399) Onlar bəzi qubernator haqqında danışırdılar ki, ona rəsmi sənədləri bildirən zaman o, bəzən katibindən soruşur: “Biz yazırıq, yoxsa onlar bizə yazırlar?” Pyotr Vyazemski (1792–1878), şair və tənqidçi İn yalnız sevgidə olan sözlər

6.11. Xidmət gülüşü

Almaniya və Almanlar kitabından. Bələdçi kitablar nə haqqında susur müəllif Tomchin Alexander

6.11. Xidmət təbəssümü Biz deyirik ki, insanı başa düşmək üçün onunla bir ton duz yemək lazımdır. Deyərdim - almanlarla daha çox. İlk təəssüratlar çox vaxt aldadıcı olur. Və hər şeydən əvvəl, çox yayılmış Dienstl?cheln xidmət təbəssümüdür. Təsəvvür edin ki, bir insan sizi heyran edir

Xidmət nərdivanı

Biznes sıçrayışı kitabından! Menecerlər üçün 14 ən yaxşı master-klass müəllif Parabellum Andrey Alekseeviç

Karyera nərdivanı Orduda, polisdə və ya digər dövlət qurumlarında görülən işlərə bənzər nərdivanlar qurmaq yaxşıdır: stajçı, kiçik mütəxəssis, baş mütəxəssis və s

Fəsil 2. XİDMƏT PİLDİVANLARI

Populyar psixoloji testlər kitabından müəllif Kolosova Svetlana

Fəsil 2. XİDMƏT PİLDİVANLARI

Aşağı rütbələr və karyera nərdivanı: biznesdəki mövqe

Soyuq gündə isti fincan kitabından [Fiziki hisslər qərarlarımıza necə təsir edir] Lobel Talma tərəfindən

Aşağı rütbələr və karyera nərdivanı: biznesdəki mövqe Növbəti tədqiqatçılar qrupu (96) vəzifənin biznes statusu ilə necə əlaqəli olduğunu öyrənməyə çalışdı. Mövzulara uydurma şirkətin təşkilati strukturunu əks etdirən diaqram göstərildi. Sxem iki hissədən ibarət idi: