Зардлын үндсэн төрлүүд. Зардлын тухай ойлголт, тэдгээрийн ангилал Өртгийг илэрхийлдэг

Зардал ба зардал. Практикт эдийн засагч, санхүүчид хүртэл эдгээр ойлголтуудыг байнга хольж хутгаж, төөрөгдөл үүсгэдэг. Үүний зэрэгцээ, энэ төөрөгдөл нь таны бизнест маш таагүй үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. Тиймээс зардал, зардлын ялгааг ойлгох цаг гарга.

Зардал, зардал гэдэг нь эхлээд харахад туйлын ихэр, ах дүүс, зуун хувь ижил утгатай. Үнэндээ нийтлэг зүйл байхгүй. Мөн эдгээр ойлголтуудыг холих нь таны бизнест туйлын таагүй үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм.

Үүний үр дагаврыг доор авч үзэх болно, гэхдээ одоо эдгээр ойлголтуудын хоорондын бодит хамаарлыг харцгаая.

Үүнийг сануулъя зардалкомпанийн ашигласан үйлдвэрлэлийн нөөцийн үнэлгээ юм.

Одоо зардлын талаар. ОХУ-ын нягтлан бодох бүртгэлийн хууль тогтоомжид ашигласан энэхүү ойлголтын тодорхойлолтыг энд оруулав.

« Зардал - тайлант хугацаанд хөрөнгийн гадагшлах, хомсдох хэлбэрээр үүссэн эдийн засгийн үр өгөөжийн бууралт, эсвэл өмчлөгчдийн дунд хуваарилалттай холбоогүй хөрөнгийн бууралтаар илэрхийлэгддэг өр төлбөр, нөөцийн хэмжээ нэмэгдэх. .”

Үнэнийг хэлэхэд, тодорхойлолт нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд маш тодорхой бус юм. (Олон улсын стандартаас бараг л “нэг нэгээр нь” авсан болохоор ч тэр үү. “Орчуулгад алдчихлаа” гэж ойлгож болно.) Тиймээс энэ тодорхойлолтыг энгийн хэлээр тайлбарлая.

Тэгэхээр, зардал - энэ нь:

1. Нөөц явж байнакомпани;

2. Эсвэл нөөц нь компанид үлдсэн ч тэд "хайлж", "жингээ хасах", i.e. тэдний өртөг буурдаг;

3.Эсвэл компанид нөөц үлдсэн хэвээр байх үед, гэхдээ үүрэг үүснэзарим нэг гадны байгууллагын өмнө эдгээр нөөцөөс салах.

Одоо эдгээр сонголтуудын талаар илүү дэлгэрэнгүй.

Сонголт нэг: нөөц явж байнакомпани.

Бидний хувьд хамгийн ердийн бөгөөд хамгийн чухал тохиолдол бол компаниас гарах нөөц нь эцсийн бүтээгдэхүүн (гүйцэтгэсэн ажил, үйлчилгээ) байх явдал юм. Бид бэлэн бүтээгдэхүүнээ (ажил, үйлчилгээ) зарим худалдан авагчид зардаг, жишээлбэл. Бид түүнээс салсан. Нөөц нь байгууллагаас гардаг.

Компаний нөөцийг орхих өөр нэг чухал биш бөгөөд чухал жишээ бол агуулахаас бараа материал алга болсон явдал байж магадгүй юм. (Нөөцүүд бидэнд үл мэдэгдэх нөхцөл байдлын тусламжтайгаар нууцаар, харанхуйн халхавч дор компанийг орхисон.)

Хоёр дахь сонголт:нөөц нь компанид үлддэг боловч тэдний өртөг буурдаг. Нөөцийн зардлыг бууруулах нь үндсэн хоёр шалтгаанаас үүдэлтэй байж болно.

Эхний шалтгаан нь нөөцийн анхны шинж чанараа алдах явдал юм. Жишээ. Тус компани цоо шинэ арилжааны машин худалдаж авсан. Анх ашиглалтын хугацаа нь 4 жил байхаар төлөвлөж байсан. Гэсэн хэдий ч ашиглалтад орсноос хойш хэдэн сарын дараа нэгэн хачирхалтай зүйл болсон: машин зам тээврийн осолд орсон. Энэ нь мэдээжийн хэрэг сэргээгдсэн. Гэхдээ одоо түүний хэвийн ажиллах хугацаа хоёр жилээс илүүгүй байх нь тодорхой болсон. Ослын улмаас машин анхны техникийн шинж чанараа алдсан байна. Компанийн хувьд энэ нөөцийн үнэ цэнэ буурсан. Тиймээс зардал нь буурсан.

Эхний шалтгаанаас ялгаатай нь объектив, техникийн шинж чанартай бол хоёр дахь нь ердийн "нягтлан бодох бүртгэлийн асуудал" -тай холбоотой юм. Оросын (болон олон улсын) нягтлан бодох бүртгэлийн стандартууд нь нөөцийг (нягтлан бодох бүртгэлийн хэллэгээр "хөрөнгө") хамгийн бага өртгөөр буюу борлуулалтын боломжит өртгөөр үнэлэхийг шаарддаг. Хэрэв нөөцийн балансад тусгагдсан үнэ нь ижил төстэй нөөцийн зах зээлийн үнээс гэнэт доогуур байвал нягтлан бодогч түүний үнийг зах зээлийн үнэ болгон бууруулах үүрэгтэй. Тухайлбал, нэгэн компани хурлын танхимд мультимедиа проектор худалдан авч суурилуулсан. Энэхүү техникийн "гайхамшгийн" анхны өртөг нь 50,000 рубль байв. Хэдэн жилийн дараа, өндөр технологийн салбарт үргэлж тохиолддог шиг зах зээл дээр зарагдсан ижил төстэй техникийн төхөөрөмжүүдийн үнэ аль хэдийн 15,000 рубль болжээ. Энэ тохиолдолд нягтлан бодогч энэ үндсэн хөрөнгийг дахин үнэлж, үнийг нь 50,000-аас 15,000 болгон бууруулах ёстой.

Гурав дахь сонголт: үүрэг үүсэх. Бидний хувьд хамгийн чухал бөгөөд бүтээгдэхүүний борлуулалттай холбоотой жишээ. Тус компани бүтээгдэхүүнээ зарсан бөгөөд түүний бүх эрх аль хэдийн худалдан авагчид шилжсэн. Гэхдээ ийм бүтээгдэхүүн хараахан гараагүй байна. Энэ нь огтхон ч биш, зүгээр л одоо хийгдэж буй ажил хэлбэртэй байгаа бөгөөд ирэх сард л бэлэн бүтээгдэхүүн болж хувирна. Тиймээс, нөөц (гүйцэж байгаа ажил) нь компанид "бие махбодийн хувьд" байсаар байгаа боловч хуулийн дагуу компанийн энэ нөөц нь худалдан авагчийн өмнө хүлээсэн үүрэг хариуцлагаа аль хэдийн хүлээсэн байдаг.

Дүгнэж хэлэхэд, үүнийг хэлье хамгийн их хэмжээгээрбид сонирхох болно эхний сонголтзардал гарах, өөрөөр хэлбэл. нөөц нь компанийг орхих үед. Бага хэмжээгээр гуравдахь хувилбар (үүргийн үүсэх) байдаг. Эцэст нь хэлэхэд, хоёр дахь сонголт (нөөцийн зардлыг бууруулах).

(Заавал биш:

Хэлэлцсэн зүйлээс гадна та "зардал" гэсэн ойлголтын нэлээд сонирхолтой, ойлгоход хялбар хэд хэдэн тодорхойлолтыг сонгож болно.

Жишээлбэл, "цэвэр өмч" гэсэн нэр томъёог ашиглах замаар. Доод цэвэр өмчБид компанийн бүх үйлдвэрлэлийн болон санхүүгийн нөөцийн нийлбэрийг компанийн бүх өр төлбөрийн нийлбэрийг хасч ойлгох болно. ("Цэвэр" гэдэг нь үүрэг хариуцлага хүлээхгүй гэсэн үг!!) Тэгээд бид дараах томъёоллыг өгч болно.

« Зардал "Энэ нь байгууллагын цэвэр хөрөнгийн бууралт юм."

Өөр нэг амжилттай, бидний бодлоор тодорхой шинжлэх ухаанаас авсан "боломж" гэсэн нэр томъёоны үндсэн дээр тодорхойлолт хийж болно. Та ингэж хэлж болно:

« Зардал - энэ нь компанийн нөөцийн чадавхи (эсвэл эд хөрөнгийн боломж) буурсан явдал юм."

За, одоо зардал, зардлын бодит ялгаа.

Зардал - хэзээ юм нөөц нь компанийг орхих. (Аль хэдийн орхисон эсвэл ойрын ирээдүйд явах болно.)

А зардал - Энэ хэрэглээнөөц. Нөөцийг ашиглаж байгаа нь компаниас нөөцийг орхисон гэсэн үг биш юм. Үнэн хэрэгтээ зарим тохиолдолд нөөцийг ашиглах нь эдгээр нөөцийг компаниас бараг нэгэн зэрэг татах гэсэн үг юм. Тиймээс зардал гарч ирмэгц тэр даруй зардал болж хувирдаг. Гэхдээ эсрэгээр нөхцөл байдал бас тохиолддог: нөөцийг ашигласан боловч компаниас гарах нь маш хол хэвээр байна, өөрөөр хэлбэл. зардал гарсан ч зардлын талаар ярихад хэтэрхий эрт байна. Эцсийн дүндээ бид ямар нөөцийг, юунд ашигласан бэ гэдгээс бүх зүйл тодорхойлогддог. Өөрөөр хэлбэл, үйл явдлын хөгжлийн хоёр хувилбар байж болно.

1. Нөөцийг ашиглах нь өөр нөөцийг бий болгоход хүргэсэн. Жишээлбэл, багажны ган, нэг нөөцийг хөгц үйлдвэрлэхэд ашигладаг байсан бол өөр нөөцийг үйлдвэрлэсэн. Дараа нь энэ хэвийг гурав дахь нөөц болох полипропилен таг үйлдвэрлэхэд ашиглана. Дөрөв дэх нөөц болох шүдний ооны хуруу шилийг дагалдахдаа эдгээр таглааг ашиглана. Энэ шүдний оо зарагдахад л зардал гарна. Тиймээс, эхний нөөц болох багаж хэрэгсэл ба зардлын хооронд урт, ороомог зам байдаг.

2. Нөөцийг ашигласнаар өөр нөөц бий болсонгүй. Жишээлбэл, Гүйцэтгэх захирлын ажил нь компанийн бий болгосон нөөцийн хэлбэрээр тодорхой үр дүнд хүргэдэггүй. Тиймээс энэ нөөцийг ашиглах мөчид бараг тэр даруй компанийг орхидог. Өөрөөр хэлбэл, гарсан зардал нь шууд зардал болж хувирдаг.

Зардал, зардал хэзээ гарахаас шалтгаалаад янз бүр байдгийг ажиглагч уншигч аль хэдийн анзаарсан байх. Мөөгөнцөрийн жишээн дээр зардал нь нэг хугацаанд (сар) үүсдэг бөгөөд зардал нь зөвхөн дараагийн үеүүдэд бий болно. Мөн ерөнхий захиралтай жишээн дээр нэг сарын дотор зардал, зардал гарах болно.

Гэхдээ үүссэн цаг хугацааны ялгаанаас гадна зардал, зардал нь өөр өөр байж болно. (Доорх диаграмыг харна уу.)

Нэгдүгээрт, холбогдох зардалгүй зардлын бүлэг байдаг. Эдгээр нь бусад зардал гэж нэрлэгддэг зардал юм. Хэрэв бид тэдгээрийг ерөнхийд нь, энгийнээр тодорхойлохыг хичээвэл эдгээр нь компанийн үйл ажиллагаанд янз бүрийн "гацалт" -ын үр дүнд бий болсон зардал - дутагдал, хохирол, хариуцагч байхгүй тохиолдолд хулгай, муу авлага, торгууль, торгууль, торгууль, торгууль. гэрээний нөхцөл болон бусад ижил төстэй зүйл, дайчилгааны чадавхийг хадгалах санаан дахь төрийн өөр өөр ачаа.

Хоёрдугаарт, зардал гарахгүй зардал бий. Эдгээр нь боломжийн зардал гэж нэрлэгддэг зардал юм. (Боломжийн зардлыг нийтлэлд нарийвчлан авч үзсэн болно "Боломжийн зардал гэж юу вэ".)

Гэсэн хэдий ч бодит байдал дээр хэмжээний ялгаа нь бидний хувьд тийм ч чухал биш юм. Бидний сонирхож буй ихэнх зардал, зардлууд болох зорилтот зардал ба үндсэн зардал нь хоорондоо нийцэж байна. Бусад зардал, боломжийн зардал хэлбэрээр "хазайлт" нь биднийг тийм ч их зовоохгүй. Иймд гарах үеийн зардал, зардлын зөрүү нь илүү чухал юм. Ийм л байна Хамгийн гол- Тийм учраас та дээрх бүх уйтгартай зүйлсийг уншсан. Үүссэн цаг хугацааны хувьд зардал ба зардлын хоорондын ялгаа нь компанийн үйл ажиллагааг зөв үнэлэх, компанийн удирдлагын гаргасан шийдвэрийн хувьд бизнесийн хувьд аймшигтай бэрхшээл болж байна.

Юу болсон бэ...

Компанийн гүйцэтгэлийг тусгасан санхүүгийн гол тайлан нь "Ашиг, алдагдлын тайлан" (мөн "Орлого, зардлын төсөв" гэж нэрлэдэг) юм. Мөн энэ тайланд зардлыг тусгаагүй (үүнийг бууруулах нь бидний зорилго юм), гэхдээ зардал!! Тиймээс, Ашиг, алдагдлын тайланд тусгасан зардлын мэдээлэлд үндэслэн зардлын талаар зарим дүгнэлт гаргахыг оролдох нь гажуудал, хэтрэлтэд хүргэж болзошгүй юм. Түүнээс гадна "нэмэх" тэмдэгтэй, "хасах" тэмдэгтэй.

Урт үйлдвэрлэлийн мөчлөгтэй компанийн үйл ажиллагааг авч үзье. Тухайлбал, нисэх онгоц үйлдвэрлэдэг аж ахуйн нэгж. Тус компани нь Зүүн өмнөд Ази эсвэл Латин Америкийн ах дүү нартай гэрээ байгуулж, n дэх тооны сөнөөгч онгоцыг нийлүүлсэн. Онгоц үйлдвэрлэж эхэлснээс хойш худалдан авагчид хүргэх хүртэл нэг жил хагасын хугацаа шаардагдана. (Хэрэгжүүлэлт, өөрөөр хэлбэл борлуулалт нь зөвхөн онгоцыг тээвэрлэсний дараа явагдана гэдгийг анхаарна уу! Гэрээнд гарын үсэг зурах үед борлуулалт хийгдээгүй байна!!)

Энэ жил хагасын хугацаанд бид Хөрөнгө орлогын мэдүүлэг дээр юу харах вэ? Алдагдал!! Үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл явцтай шууд холбоотой зардлын нэг хэсэг нь дуусаагүй бүтээгдэхүүний өртөгт "багтах" болно. (Бидний хэлснээр, энэ тохиолдолд зарим нөөцийг бусад болгон хувиргадаг). Үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл явцтай шууд хамааралгүй зардлын нөгөө хэсэг нь ерөнхий захирлын ижил цалин, эдийн засгийн ерөнхий (эсвэл захиргааны болон удирдлагын) гэж нэрлэгддэг ижил төстэй бусад зардал нь шууд зардал болж хувирна. (Нөөцийг ашигласнаар бусад нөөц бий болдоггүй!!) Тиймээс “Ашиг, алдагдлын тайлан”-д тусгагдсан зардал гарч байна. Гэхдээ компанид орлого байхгүй - онгоцууд зарагдаагүй байна! Үүний дагуу бид "тэг" орлогоос бодит зардлыг хасвал алдагдал хүлээж байна. Санхүүгийн тайланг албан ёсоор, мөн чанарыг нь ухааралгүйгээр харвал айж эмээж болно: тус компани жил хагасын турш сар бүр алдагдалтай байсан!! Гэвч үнэн хэрэгтээ энэ үед компанийн ажил маш, маш үр дүнтэй, ашигтай байж болно. Зөвхөн онгоцны бүхэл бүтэн багцыг үйлдвэрлэж, тээвэрлэсний дараа л энэ ашиг орлого (тайлан дээр) харагдах болно.

Одоо урвуу хазайлтын сонголтыг авч үзье. Өмнөх жишээний нэгэн адил бид нэг хугацаанд бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, дараагийн хугацаанд борлуулах үед тохиолддог. Энэ нь ялангуяа улирлын чанартай үйл ажиллагаа явуулдаг компаниудад тод илэрдэг.

Жишээлбэл, нэг компани барилгын материал үйлдвэрлэдэг. Өвөл бол байгалийн тайван үе бөгөөд зуны саруудтай харьцуулахад борлуулалт хоёр дахин буурч байна. Гэвч тус компани үйлдвэрлэлийн хэмжээг бууруулалгүй, "агуулах руугаа" ажиллаж, зуны яаруу цагт нөөцөө бүрдүүлдэг. Тавдугаар сар дуусч, менежерүүд “Ашиг, алдагдлын тайлан”-г харж байна. Тэд тэнд юу үзэх вэ? Мөн тэд 5-р сард зарагдсан бүтээгдэхүүнээс олсон орлогыг харах болно, гэхдээ 2 эсвэл 3-р сард үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнээ эргүүлэн авах болно!! Үүний үр дүнд санхүүгийн үр дүн нь маш сайн байж болно. Гэхдээ энэ нь компанийн өнөөдрийн үр дүнтэй гүйцэтгэлийн талаар ярьж байна уу? Үгүй Эцсийн эцэст тайланд "өнөөдрийн" орлогыг эдгээр бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэхэд "өчигдөр" урьдчилан тодорхойлсон зардалтай харьцуулсан болно. Дөрөвдүгээр сард түүхий эд, эрчим хүчний нөөцийн үнэ нэлээд өссөн бол яах вэ? Дөрөв, тавдугаар сард үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний өртөг хэдийнэ өссөн ч тавдугаар сарын “Ашиг, алдагдлын тайлан”-д энэ өсөлт хараахан гараагүй байна. Энэ нь 4, 5-р сард үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн зарагдах 7, 8-р сарын тайланд илэрдэг. Өөрөөр хэлбэл, бид ашиггүй ажиллаад удаж байгаа ч хоёрхон сарын дараа л мэдэх байх.

Дүгнэлт:

1.Зардал нөөцийг ашиглах явдал юм. А зардал – Энэ бол нөөц нь компанийг орхих үед юм.

Зардал нь үүссэн үедээ шууд зардал болж хувирдаг. (Хэрэв ашиглалт нь зардалд хүргэсэн нөөц нь бусад нөөцийг бүрдүүлэхэд хүргээгүй бол).

Зардал нь дараагийн үеүүдэд зардал болж, урт бөгөөд төвөгтэй замаар явж болно. (Хэрэв ашиглалт нь зардалд хүргэсэн нөөцийг өөр нөөц болгон хувиргасан бол.)

2. "Ашиг, алдагдлын тайлан" ("Орлого, зардлын төсөв") нь бидний одоогийн үр ашгийн талаар үргэлж зөв хэлж чаддаггүй. Энэ нь тайланд "өнөөдрийн" орлого болон "өчигдрийн" зардлыг харуулсан тохиолдолд тохиолддог.

Лохман Н.В., Щербак И.Ю.

"Зардал", "зардал", "зардал" гэсэн ойлголтуудын дүн шинжилгээ.

Аж ахуйн нэгжийн гол зорилгын нэг бол ашиг олох явдал юм. Энэ зорилгодоо хүрэхийн тулд аж ахуйн нэгж янз бүрийн нөөцийг зарцуулдаг, өөрөөр хэлбэл тодорхой зардал гаргадаг. Зардлыг хамгийн бага түвшинд байлгахын тулд тэдгээрийн бүтэц, хэлбэлзэл, үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны үр ашигт үзүүлэх нөлөөллийн түвшинг тодорхойлох шаардлагатай. Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд "зардал", "зардал", "зардал" зэрэг ангиллын эдийн засгийн мөн чанарыг бодитойгоор ойлгох шаардлагатай.

Зардлын удирдлагын үйл явцын нэр томъёоны аппаратыг Макарова С.А., Кондратьева М.Н., Мансуров П.М., Фролова Т.А., Грищенко О.В. нарын бүтээлүүдэд авч үзсэн болно. Гэсэн хэдий ч өнөөг хүртэл эдгээр ойлголтуудыг салгах шаардлагатай эсэх, эсвэл ижил утгатай гэж үзэж болох эсэх талаар зөвшилцөлд хүрээгүй байна. Эдийн засгийн ном зохиолыг сайтар судалсны үндсэн дээр зардал, зардал, зардалтай харьцуулах боломжтой гурван нэр томъёог тодорхойлж болно (Хүснэгт 1).

Хүснэгт 1 - "Зардал, зардал, зардал" гэсэн ойлголтын дүн шинжилгээ.

	Тодорхойлолт	Эх сурвалж
	Аж ахуйн нэгж (пүүс)-ийн хийх ёстой төлбөр, эсвэл эдгээр нөөцийг өөр үйлдвэрлэлд ашиглахаас зайлсхийхийн тулд тухайн аж ахуйн нэгжийн нөөц нийлүүлэгчид өгөх үүрэгтэй орлого	Макарова С.А. Компанийн эдийн засаг. М.: Дэлхийн эдийн засаг, 2007
	тодорхой хугацаанд бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах материал, хөдөлмөр, санхүүгийн, байгалийн, мэдээллийн болон бусад төрлийн нөөцийн өртгийг мөнгөн дүнгээр үнэлэх.	Кондратьева M. N. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг: сурах бичиг / M. N. Kondratyeva, E. V. Баландина. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2011 он
	тодорхой зорилгоор ашигласан нөөцийн хэмжээг мөнгөөр ​​илэрхийлсэн	Багиев, Г.Л. Бизнес эрхлэх үйл ажиллагааны зохион байгуулалт / Г.Л.Багиев, А.Н.Асаул. - Санкт-Петербург: SPbGUEF, 2001
Зардал	гэдэг нь үйлдвэрлэлийн үйл явцад зарцуулсан бүх нөөцийн мөнгөн дүнгээр илэрхийлсэн үнэ цэнэ юм	Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл: сурах бичиг / P.M. Мансуров. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2010. – 175 х.
	Бүтээгдэхүүнийг бүхэлд нь эсвэл түүний салангид хэсгүүдийг үйлдвэрлэх, борлуулах олон төрлийн зардлын багц
	бэлэн мөнгөөр ​​бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах зардал.	Фролова Т.А. Дэлхийн эдийн засаг. Лекцийн тэмдэглэл. Таганрог: TTI SFU хэвлэлийн газар, 2010 он.
	тодорхой хугацааны зардал, баримтжуулсан, эдийн засгийн үндэслэлтэй (үндсэн), энэ хугацаанд борлуулсан бүтээгдэхүүнд өртгийг бүрэн шилжүүлсэн.	Кондратьева, M. N. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг: сурах бичиг / M. N. Kondratyeva, E. V. Баландина. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2011 он
	орлого бий болгохын тулд тодорхой хугацаанд бүрэн зарцуулсан (зарцуулсан) ашигласан нөөцийн өртөг	Грищенко О.В., Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл [Текст]: Лекцийн тэмдэглэл / О.В. Грищенко - Таганрог: TTI SFU, 2007. - 127 х.
	Тайлант хугацаанд эдийн засгийн үр өгөөж буурах эсвэл хөрөнгийн бууралтад хүргэсэн өр төлбөр үүсэх (эзэмшигчдийн татан авалтаас үүдэлтэй өөрчлөлтөөс бусад). Зардал нь материаллаг зардал, бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ) үйлдвэрлэх зардал, ажилчид, удирдлагын ажилтнуудын цалин, элэгдлийн төлбөр, бусад зардал, түүнчлэн алдагдал орно.	Нягтлан бодох бүртгэл. Кондраков Н.П. М .: Infra-M, 2007. - 592 х.

Багиев Г.Л. "Зардал" гэсэн ойлголтын товч тодорхойлолтыг өгдөг - энэ нь мөнгөөр ​​илэрхийлэгдсэн тодорхой зорилгоор ашигласан нөөцийн хэмжээ юм. Кондратьева М.Н. зардлыг тодорхой хугацаанд бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах материал, хөдөлмөр, санхүүгийн, байгалийн, мэдээллийн болон бусад төрлийн нөөцийн өртгийн мөнгөн үнэлгээ гэж үзэж болно гэж үзэж байна. Макарова С.А. Мөн эдгээр нөөцийг өөр үйлдвэрлэлд ашиглахаас зайлсхийхийн тулд тухайн аж ахуйн нэгжийн нөөцийг нийлүүлэгчид өгөх үүрэгтэй орлогыг зардалд оруулна.

Кондратьева М.Н. "зардал" гэсэн ойлголтын товч тодорхойлолтыг өгдөг - энэ нь бүтээгдэхүүнийг бүхэлд нь эсвэл түүний бие даасан хэсгүүдэд үйлдвэрлэх, борлуулах янз бүрийн зардлын хослол юм. Фролова Т.А. болон Мансуров П.М. тодорхойлолтыг тодруулах: зардлыг мөнгөн хэлбэрээр илэрхийлнэ.

Грищенко О.В. зарлага гэж тодорхой хугацаанд орлого бий болгохын тулд бүрэн зарцуулсан (зарцуулсан) нөөцийн өртөг гэж тодорхойлсон. Кондратьева М.Н. Зардлыг баримтжуулсан, эдийн засгийн үндэслэлтэй (үндсэн) бөгөөд энэ хугацаанд борлуулсан бүтээгдэхүүнд өртгийг нь бүрэн шилжүүлсэн болохыг тодруулав. Кондраков Н.П. Түүний тодорхойлолт нь зардлын бүрэлдэхүүнийг багтаасан болно: Зардал нь материалын зардал, бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ) үйлдвэрлэх зардал, ажилчид, удирдлагын ажилтнуудын цалин, элэгдлийн шимтгэл, бусад зардал, түүнчлэн алдагдал (байгалийн гамшгийн улмаас учирсан хохирол, тогтмол борлуулалтын зардал) орно. хөрөнгө, валютын курсын өөрчлөлт гэх мэт)

Тиймээс, эдийн засгийн уран зохиолыг судлахдаа ихэнх зохиогчид "зардал", "зардал", "зардал" гэсэн ойлголтуудыг ижил утгатай гэж үздэгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Гэсэн хэдий ч зарим нэг ялгаа бий. Эдгээр ангиллыг ялгах нь зардлын менежментийг шинжлэх явцад зайлшгүй шаардлагатай бөгөөд энэ нь тэдгээрийн бүтэц, хэмжээ, зардлын зан үйлийн динамикийг найдвартай тодорхойлох бөгөөд энэ нь эргээд үр дүнтэй удирдлагын шийдвэр гаргах боломжийг олгоно.

Уран зохиол:

1. Макарова С.А. Компанийн эдийн засаг. М.: Дэлхийн эдийн засаг, 2007

2. Кондратьева M. N. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг: сурах бичиг / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2011 он

3. Багиев, Г.Л. Бизнес эрхлэх үйл ажиллагааны зохион байгуулалт / Г.Л.Багиев, А.Н.Асаул. - Санкт-Петербург: SPbGUEF, 2001

4. Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл: сурах бичиг / P.M. Мансуров. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2010. – 175 х.

5. Кондратьева, M. N. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг: сурах бичиг / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2011 он

6. Фролова Т.А. Дэлхийн эдийн засаг. Лекцийн тэмдэглэл. Таганрог: TTI SFU хэвлэлийн газар, 2010 он.

7. Кондратьева, M. N. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг: сурах бичиг / M. N. Kondratyeva, E. V. Balandina. – Ульяновск: Ульяновскийн Улсын Техникийн Их Сургууль, 2011 он

8. Грищенко О.В., Удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл [Текст]: Лекцийн тэмдэглэл / О.В. Грищенко - Таганрог: TTI SFU, 2007. - 127 х.

9. Нягтлан бодох бүртгэл. Кондраков Н.П. М .: Infra-M, 2007. - 592 х.

Аливаа аж ахуйн нэгж хамгийн бага зардлаар хамгийн их ашиг олох сонирхолтой байдаг. Түүний ажлын ашиг нь үүнээс хамаарна. Тиймээс зардлын нягтлан бодох бүртгэл, ангилал нь аналитик үйл ажиллагаанд чухал байр суурь эзэлдэг. Зардал нь бүтээгдэхүүний өртөг, өрсөлдөх чадварт нөлөөлдөг чухал ангилал юм. Тиймээс үүнийг судлах нь бараг бүх аж ахуйн нэгж, байгууллагын аналитик үйлчилгээний үйл ажиллагаанд зайлшгүй шаардлагатай байдаг.

Тайлант хугацаанд борлуулалтаас илүү орлого олохын тулд менежер зардлын хуваарилалтын сөрөг хандлагыг тодорхойлж, түүнийг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулах ёстой. Үүний тулд тэрээр энэ асуудлын талаар бүрэн мэдээлэлтэй байх ёстой.

Үзэл баримтлалын тодорхойлолт

Аж ахуйн нэгжийн зардлыг нягтлан бодох бүртгэлийн журмыг зөв ойлгохын тулд эдгээр эдийн засгийн ангиллыг ойлгох шаардлагатай. Энэ нь будлианаас зайлсхийх болно.

Зардал гэдэг нь тодорхой үр дүнд хүрэхийн тулд тухайн аж ахуйн нэгжийн өгсөн "хандив" юм. Эдгээр нь мөнгөн дүнгээр илэрхийлсэн материаллаг зардал, алдагдсан ашиг хоёулаа юм.

Зардлыг тооцохдоо санхүүгийн мэргэжилтнүүд зардал, зардлыг ялгаж үздэг. Хэдийгээр эдгээр ойлголтыг ихэвчлэн ижил утгатай үг болгон ашигладаг боловч энэ нь бүхэлдээ үнэн биш юм.

Ерөнхийдөө зардал гэдэг нь тухайн компаниас бараа, үйлчилгээ худалдан авахад зарцуулж, дараа нь ашгаас хасагдсан хөрөнгө гэж хэлж болно. Зардал гэдэг нь тухайн компани ирээдүйн орлого олохын тулд тодорхой хугацаанд зарцуулсан бүх нөөцийн өртөг юм. Зардлыг ашиглалтаас орлого олох хүртэл балансын дансанд тусгана. Энэ үед энэ нь зардал болж, орлогын тайлан дээр гарч ирдэг.

Ангилах хэрэгцээ

Зардлын ангилал нь шинжээчийн ажилд зайлшгүй шаардлагатай хэрэгсэл юм. Энэ нь эдийн засгийн энэ ангиллыг иж бүрэн харах боломжийг олгодог.

Тодорхой шинж чанаруудын дагуу зардлыг бүлэг болгон цуглуулснаар та тэдгээрийг илүү үр дүнтэй удирдах боломжтой. Сөрөг хандлагыг судалсны дараа нөлөөллийн янз бүрийн талаас нөхцөл байдлыг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулах нь илүү хялбар болно.

Зардлын ангиллыг ашиглан санхүүгийн менежер нь чанарын төлөвлөлтийн үйл явцыг явуулдаг. Тодорхой аргаар цуглуулсан мэдээлэлд үндэслэн менежер компанийн үйл ажиллагааг зөв чиглэлд чиглүүлэх боломжтой болно.

Тиймээс зардлын ангилал нь тэдгээрийн бүтцийг сайжруулж, төлөвлөлтийн хугацаанд илүү их цэвэр ашиг авах боломжийг олгодог.

Үйлдвэрлэлийн зардлын төрлүүд

Үйлдвэрлэлийн зардлыг бүлэглэснээр бид тэдгээрийн үндсэн ангиллыг гарал үүслийн газар, зардлын төрөл, өртөг тээвэрлэгчээр нь ялгаж чадна.

Бүлэглэх эхний зарчмын хувьд нэг төрлийн бүтцийн нэгжээс (дэлгүүр, талбай, үйлдвэрлэлийн байгууламж) өгөгдлийг цуглуулдаг. Энэ нь үйлдвэрлэлийн дотоод зохион байгуулалт, хэлтэс бүрийн үйл ажиллагааг хянах боломжийг танд олгоно.

Зардал тээвэрлэгч нь компанийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний нэгэн төрлийн бүлгүүд юм. Энэ мэдээллийг нэгжийн өртөгт дүн шинжилгээ хийхэд ашигладаг. Мөн төрлөөр нь зардлыг зардал, эдийн засгийн хувьд нэг төрлийн элементүүдийн дагуу бүлэг болгон цуглуулдаг.

Эдийн засгийн хувьд нэгэн төрлийн элементүүд

Эдийн засгийн үүднээс нэг төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах зардлын төрлийг салангид бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хувааж болохгүй бүлгүүд гэж үздэг. Ижил төстэй элементүүд нь дараахь ангиллыг агуулдаг.

• материалын зардал;
• цалин;
• нийгмийн даатгалын шимтгэл;
• элэгдэл;
• үйлдвэрлэлийн бусад зардал.

Үүссэн газар, зорилгоос үл хамааран эдгээр зүйлийн мэдээллийг тайлангийн хугацаанд харуулна. Энэ нь одоогийн зардлын дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог. Тооцоолол нь нийт зардалд зүйл бүрийн хэсгийг харгалзан үзэх явдал юм.

Жишээлбэл, хэрэв бүтэц дэх материалын зардал хамгийн их байвал үйлдвэрлэлийг материаллаг эрчимтэй гэж үзнэ.

Өртөг тооцох

Зардлыг бүрдүүлэгч элементүүдээр нь авч үзэхийн тулд зардлын тооцоог хийдэг. Нийтлэлийн жагсаалтыг тухайн компанийн салбар, мөн компанийн ажлын дотоод зохион байгуулалтаас хамаарч тодорхойлно.

Гэсэн хэдий ч үйлдвэрлэл, борлуулалтын зардлыг ихэвчлэн дараахь системийг ашиглан тооцдог.

1. Материал, түүхий эд.
2. Худалдан авсан нөөц (үйлчилгээ, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн).
3. Үйлдвэрлэлийн түлш, эрчим хүч.
4. Төсвөөс гадуурх сангийн суутгал.
5. Бэлтгэл ажил, үйлдвэрлэл хөгжүүлэх.
6. Ажилчдын цалин.
7. Машин, тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээний зардал.
8. Компанийн нийт зардал.
9. Өрхийн зардал.
10. Гэрлэлтийн алдагдал.
11. Бизнесийн зардал.

1-ээс 8-р цэгүүд нь цехийн зардлыг нэмж тооцдог бөгөөд сүүлийн 3 зүйл нь бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн үнэ юм.

Өртөгтэй холбоотой

Нийт зардлын хэмжээг шууд ба шууд бус зардалд хамааруулах аргын дагуу хуваана. Сүүлийнх нь үйлдвэрлэлийн нэгжтэй шууд холбоотой байж болохгүй.

Шууд бус зардлыг бүх хугацаанд хуримтлуулж, дараа нь бүх бэлэн бүтээгдэхүүний өртөгт тооцдог. Эдгээрт үйл ажиллагаа явуулж буй ажилтнуудын хөдөлмөрийн зардал, туслах бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн зардал, үйлдвэрлэлийн байгууламжийн засвар үйлчилгээ орно.

Шууд зардлыг нэгж бүтээгдэхүүнд шууд тооцож болно. Тэд тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх явцад үүсдэг. Аж ахуйн нэгжийн шууд зардлын нийт тоонд эзлэх хувь их байх тусам түүний өртгийн үнэ цэнийг илүү нарийвчлалтай тодорхойлох боломжтой болно. Одоогийн болон төлөвлөсөн хугацааны зардлын дүн шинжилгээ нь үүнээс хамаарна.

Зохицуулах боломж

Аливаа аж ахуйн нэгжийн зардлыг хянаж болох ба хяналтгүй гэж хувааж болно. Энэ ангилал нь менежерүүдэд юу нөлөөлж, юунд нөлөөлж чадахгүйг ойлгоход зайлшгүй шаардлагатай.

Зохицуулалттай бүлгийг тодорхой хяналтын төвүүдэд хуваарилдаг. Тэдгээрийг худалдан авах менежер, агуулахын менежер, үйлдвэрлэл бэлтгэх бүлгийн дарга гэх мэтээр удирддаг.

Зохицуулалтын зардалд хөдөлмөрийн сахилга бат, үйлдвэрлэлийн технологийг зөрчсөнтэй холбоотой зардал орно.

Бараг бүх зардал энэ ерөнхий бүлэгт багтдаг. Зөвхөн хяналтын төвүүд нь чадамжийн чиглэлээрээ ялгаатай. Дэлхий нийтийн асуудлыг аж ахуйн нэгжийн дарга шийддэг. Талбайн зардлын хяналтыг үйлдвэрлэлийн ерөнхий шийдвэрт нөлөөлж чадахгүй цехийн менежерүүд гүйцэтгэдэг.

Шууд бус зардлыг хуваарилах чанар нь удирдлагын шийдвэрийн зохистой байдалд шууд нөлөөлдөг. Ийм зардлыг хуваарилаагүй тохиолдолд тухайн хэлтэс, бүтээгдэхүүний ололт амжилтыг хэтрүүлэн үнэлэх болно. Гэхдээ бүх зардлыг бүхэлд нь хуваарилах нь санхүүгийн үр дүнг гажуудуулахад хүргэдэг. Энэ тохиолдолд хэлтсийн үйл ажиллагаа эсвэл тодорхой бүтээгдэхүүнтэй холбоогүй хэд хэдэн зардлыг албан ёсоор байршуулна. Шууд бус зардлыг зөв хуваарилахын тулд энэ хуваарилалтын эцсийн зорилгыг ойлгож, тууштай байлгах, зохих аргачлалыг сонгох шаардлагатай.

Энгийнээр хэлбэл, шууд бус зардлыг хэд хэдэн бизнесийн үйл явц, хэд хэдэн төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхтэй холбоотой зардал гэж үзэж болох бөгөөд тодорхой бүтээгдэхүүн бий болгохтой шууд биш, харин зохих суурьт пропорциональ хуваах замаар тооцооны объектод хамаарагддаг. тодорхой орлого хүлээн авах. Үүнд тоног төхөөрөмжийн элэгдлийн зардал, дэмжлэг, захиргааны болон ерөнхий зардал, маркетинг, түгээлтийн зардал, түүнчлэн зохицуулалт, хууль эрх зүйн бүх шаардлагыг хангахуйц зохих түвшний үйлчилгээ, засвар үйлчилгээ хийх зардал орно. Эдгээр зардлыг бүтээгдэхүүн бий болгох, үйлчилгээ үзүүлэхдээ ерөнхийд нь тооцдоггүй боловч үүнгүйгээр бид үйлчлүүлэгчид бүтээгдэхүүнээ хүргэж, эцсийн дүндээ үйл ажиллагааныхаа санхүүгийн үр дүнг авч чадахгүй.

Би нарийн төвөгтэй бүтэцтэй компаниудын зардлын хуваарилалтыг VimpelCom группын жишээн дээр харуулах болно. Энэ бол дэлхийн өнцөг булан бүрт үйл ажиллагаа явуулдаг төвлөрсөн олон байгууллага, олон улстай холдинг компани юм. Компанийн бүлгийн удирдлагын шатлалын дээд түвшинд Москва дахь төв байр байрладаг бөгөөд дараа нь газарзүйн байршлаас хамааран сегментчилэлийг блок болгон (Орос, ТУХН, олон улсын бизнес) хийдэг. Тайлан, сегментчиллийн дараагийн түвшин нь улс орон бүр юм. Украинд энэ бүлгийн компаниуд харилцаа холбооны бизнесийн хэд хэдэн чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулдаг бөгөөд томоохон компаниуд нь тархсан салбар сүлжээтэй байдаг.

Энэ нийтлэлд бид Украин дахь төв оффисын түвшнээс эхлээд тодорхой бүс нутаг, салбар дахь VimpelCom группын аль нэг компанийн үйлдвэрлэж болох эцсийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний түвшин хүртэлх зардлаа хуваалцах зарчмуудыг авч үзэх болно. Украйныг багтаасан ТУХН-ийн төв болон ТУХН-ийн блокийн түвшинд зардлын хуваарилалтын талаар бид судлахгүй, учир нь энэ жишээн дээр улс орны түвшинд зардлын хуваарилалтын схем нь групп компаниудын түвшинд байдагтай төстэй юм. Украинд.

Төв банкинд хуваагдах

Бусад олон байгууллагын нэгэн адил VimpelCom группт зардлын хуваарилалтын гол шалгуур нь хувьцаа эзэмшигчид болон удирдлагын зүгээс ямар менежментийн тайлан гаргах, үүний дагуу зардлыг олж авахын тулд ямар зардлаар хангах ёстой гэсэн төсөөлөлд үндэслэн тавигдах шаардлага юм. Тухайн бүтээгдэхүүний ашиг орлого, тодорхой бизнесийн нэгж, салбар гэх мэт үр ашгийн талаархи хамгийн бодитой мэдээлэл.

Шууд бус зардлын хуваарилалтын эхний түвшин нь улс орны түвшний зардлын хуваарилалт юм. Дараагийн түвшин бол үйлчилгээний төрлөөс хамааран Украин дахь зардлыг бизнесийн чиглэлээр хуваах явдал юм. Манай холдингийн хувьд эдгээр салбарууд нь үүрэн холбооны болон суурин утасны харилцаа холбоо бөгөөд үйлчлүүлэгчдийн төрлөөс хамааран сегментүүдэд хуваагддаг: B2B бөөний зах (харилцаа холбооны операторуудын бизнесийн харилцаа, үйлчилгээ), B2B бизнес (корпорацийн үйлчлүүлэгчийн зах зээлд зориулсан харилцаа холбооны үйлчилгээ). , түүнчлэн үндсэн B2C үйлчилгээ (олон нийтийн зах зээлд зориулсан).

Үүний дараа төсвийн хариуцлагын төвүүдэд (БХТ) зардлыг хуваарилдаг. Энэ сэдвийн хүрээнд CBO гэж би зардлын төвүүдийг (зардлын төвүүдийг) хэлж байгаа боловч зэрэгцээ ашгийн төвүүд (ашгийн төвүүд) байдаг. Эхний ээлжинд төв банкуудыг функциональ шинж чанарын дагуу компанийн бүтцэд үндэслэн хуваарилдаг (өөрөөр хэлбэл, төсвийн хариуцлагын төвүүдэд хуваах нь функциональ зарчмаар явагддаг). Тиймээс төв банкны эзэмшигч нь тодорхой функцийг бүрэн блоклох үүрэгтэй. Ангилах ийм хандлагад үндэслэн, жишээлбэл, борлуулалтын хэлтэс нь төв банк гэж тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь эргээд функциональ шинж чанар, тухайлбал, корпорацийн үйлчлүүлэгчид болон олон нийтийн үйлчилгээний сегментүүдэд үндэслэн хэд хэдэн төсөвт хуваагдаж болно. Манай холдинг дахь төсвийн хариуцлагын бусад гол төвүүд нь маркетинг, мэдээллийн технологи, техникийн алба (сүлжээг төлөвлөх, барьж байгуулах, ажиллуулах), санхүүгийн алба, хүний ​​нөөцийн хэлтэс (боловсон хүчин, зохион байгуулалттай ажиллах), ерөнхий удирдлага, худалдан авалт, логистикийн хэлтэс. Бусад компаниудад төсвийн хариуцлагын төвүүдэд хуваах нь өөр өөр бүтэцтэй байж болно, жишээлбэл, бүсчилсэн байдлаар.

VimpelCom дахь төсвийн хариуцлагын төв болгонд зардлын хэд хэдэн ангилал байдаг, учир нь энэ нь үнэндээ мини компани юм. Холдингтэй адил төв банк нь өөрийн гэсэн шатлалтай байдаг - төв байр, салбар, бүс нутаг. Төв бүр орлого, шууд зардал, түүнчлэн шууд бус зардлыг хариуцаж болно - боловсон хүчин, захиргааны болон оффисын зардал, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг сурталчлах, үйлчлүүлэгчийг хадгалах, үйлчилгээ, техникийн гэх мэт.

Нарийвчилсан түвшин

Аливаа төв банкны зардлын үндсэн ангилал бол боловсон хүчний зардал юм. Хамгийн их авч үздэг өөр нэг ангилал бол ерөнхий зардал юм. Тэдгээрийг үйл ажиллагаа явуулахад шаардагдах төсвийн хариуцлагын тодорхой төвд хуваарилдаг (оффисын хэрэгцээ, мэдээллийн технологийн дэмжлэг, захиргааны зардал). Нэмж дурдахад, холдинг нь тодорхой төрлийн зардлыг төсвийн хариуцдаг нийтлэг өмчлөгчтэй байдаг (жишээлбэл, холдинг даяар сургалтын зардлыг боловсон хүчний удирдах газар хариуцдаг). Үүний үр дүнд бид хяналт, зардлын матриц бүтэцтэй болсон. Төлөвлөлтийг төв банк бүрийн түвшинд явуулдаг бөгөөд энэ нь зүйл бүрийн зардлын хязгаартай байдаг. Дараа нь бүх төрлийн зардлыг холбогдох үйлчилгээний түвшинд нэгтгэж, дараа нь хяналт, цаашдын хуваарилалт нь дээрээс доошоо явагдана. Зардлын ашиглалтыг эхлүүлэх ажлыг орон нутгийн төв санхүүгийн байгууллагууд (салбар, бүс нутаг) гүйцэтгэдэг бөгөөд төсвийн дагуу хөрөнгийн зарцуулалтад хяналтыг нэгдсэн үр дүнг хариуцдаг эдгээр төвүүдийн эзэн гүйцэтгэдэг. Жишээ нь, энэ бол боловсон хүчний хэлтэс).

Төсвийн хариуцлагын төвүүдийн бүтцийг хэр гүн гүнзгийрүүлэх ёстой вэ? Энэ бүхэн хувьцаа эзэмшигчид болон компанийн удирдлагын шаардлагаас шалтгаална, гэхдээ хэт өндөр нарийвчлалтай байх нь урт хугацаанд тийм ч найдвартай биш гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Хэрэглэгчийн төрлийг тодорхойлох шалгуур нь цаг хугацааны явцад өөрчлөгдөж болох бөгөөд энэ тохиолдолд материаллаг байдлын түвшин болон бизнесийн үйл явц зохих ёсоор өөрчлөгдөнө. Ийм учраас бүх төсвийг дахин бүрдүүлэх шаардлагатай бөгөөд энэ нь нэлээд хэцүү, цаг хугацаа их шаарддаг. Хэрэв бид томоохон, дунд, жижиг бизнес эрхлэгчид, хувь хүмүүстэй ажиллахтай холбоотой зардлын дүн шинжилгээ хийх зарим зардлыг онцлон тэмдэглэхийг хүсч байвал энэ тохиолдолд тодорхой төрлийн зардлын төсвийн ерөнхий эзэмшигч нь шаардлагатай төсвийг бие даан хуваарилж, зардлыг хянах боломжтой болно. . Бүлгийн компаниудын түвшинд тодорхой үйлчлүүлэгчийн төсвийн хариуцлагын түвшин хүртэл ийм нарийн ширийн зүйл тохиолддоггүй, учир нь хил хязгаарыг тодорхойлж, урт хугацааны шалгуурыг тодорхой тогтооход хэцүү байдаг - зах зээлийн нөхцөл байдлаас шалтгаалан тэдгээр нь ихэвчлэн өөрчлөгдөж байдаг. .

Дараагийн шат нь төв банкны түвшинд гарч буй зардлыг салбар, бүс нутгийн түвшинд хуваарилах явдал юм. Үүний тулд салбар, бүс тус бүрийн хүрээнд Төв банкны төсвийн хөндлөн огтлолыг нарийвчлан тусгасан удирдлагын тайланг бүс нутаг бүрт бэлтгэж болно. Дараа нь бид тодорхой газарзүйн хэлтсийн гүйцэтгэлд дүн шинжилгээ хийхийн тулд илүү гүнзгий сегментчилэл хийх болно. Дараагийн хэсэг нь Төв банкны зарим үйлчилгээг үйлчлүүлэгчийн шууд хэрэглэдэг бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний түвшинд сегментчлэх явдал юм. Энэхүү хуваарилалт, дүн шинжилгээ нь төв банк, салбарууд, бизнесийн салбаруудын хооронд зардлын хуваарилалттай зэрэгцэн оршдог бөгөөд энэ нь өөр өөр салбар, бүс нутагт тодорхой бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний сурталчилгааны бодит өгөөжийг харьцуулах боломжийг олгодог. Энэ хөндлөн огтлолыг улсын хэмжээнд салбар төвөөс төв оффисын төвшин хүртэл доороос дээшээ нэгтгэж болно.

Төвлөрлийг сааруулах аюул

Салбар, бүс нутгуудын хэлтэс нь зах зээлд үргэлж ойр байдаг бөгөөд нөхцөл байдал хурдан өөрчлөгдөж байгааг олж харвал төсөвтөө багтаан зардлаа цаашид сегментчилэх санаачлага гаргаж чадна. Гэсэн хэдий ч болгоомжтой байх хэрэгтэй. Төсвийн сегментчилэл, үүний дагуу зардлын хуваарилалт хэт нарийвчилсан байвал энэ нь зардлыг хүчтэй хувааж, улмаар хяналт, удирдах чадвараа алдаж, улмаар төсвийн хэмжээг бууруулахад хүргэнэ. бүхэл бүтэн бизнесийн үр ашиг. Эмх замбараагүй төвлөрлийг сааруулах түүхэн сайн жишээ бол Киевийн Оросыг ноёд болгон хуваах явдал юм. Төр олон ноёд болон хуваагдангуут ​​зохион байгуулалтын нэгдмэл байдал алдагдсан. Үүнтэй ижил зүйл компанид тохиолддог.

Зардлын хуваарилалтын нарийвчилсан түвшин нь зөвхөн чиг үүргийнхээ төлөө ажилладаг төсөв эзэмшигчид хэтэрхий олон биш байх ёстой. Үүнийг хийхийн тулд зардлыг хуваарилахдаа тухайн байгууллагыг байгуулж, төсөв хуваарилдаг компаниудын стратегийн бизнесийн зорилгыг харгалзан үзэх ёстой. Түүнчлэн төсвийн хариуцлагын түвшнийг төвлөрүүлэх, төвлөрлийг сааруулах, үүний дагуу шууд бус зардлыг хуваарилах хооронд тодорхой тэнцвэртэй байх шаардлагатай.

Харьцуулж болох утгууд

Шууд бус зардлын хуваарилалт нь тухайн ТБ-ыг хуваарилах зарчмууд дээр үндэслэн төсвийн үйл явцын хүрээнд хэрхэн төлөвлөгдсөнөөс хамаарна. Та бизнесээс тодорхой бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний зардлын хуваарилалтыг хийхийг шаардаж болно, гэхдээ энэ нь төсөвт тусгагдаагүй бол удирдлагын зөв шийдвэр гаргахад тус болохгүй. Энэ тохиолдолд та олж авсан бодит утгыг харьцуулах төлөвлөсөн үзүүлэлт байхгүй болно. Төлөвлөгөөнд зохих өөрчлөлт оруулсны дараа л хуваарилалтын зарчмын өөрчлөлтийг хийх ёстой, эс тэгвээс төлөвлөсөн үзүүлэлтийн хэлбэрээр хяналт тавих эхлэлийн цэг байхгүй тул бодит үр дүнг үнэлэх боломжгүй болно. Зардлыг хуваарилах арга нь зардлыг анх хэрхэн төлөвлөж байсанд үндэслэсэн байх ёстой бөгөөд ингэснээр харьцуулж болохуйц дүнг эцэст нь харьцуулах боломжтой болно.

Тухайн хэлтэс, бүтээгдэхүүний гүйцэтгэлийг цаг хугацааны явцад харьцуулах боломжтой байхын тулд өнгөрсөн үеийн бодит зардлыг одоогийн зарчмын дагуу буцаан хуваарилах нь илүүц байх болно. Үүний тулд бүх зардлыг өмнөх үеүүдийн ижил шинэ хэсэгт, ижил шалгуурын дагуу хуваарилах ёстой. Дараа нь төсвийн үзүүлэлтүүдийн хэрэгжилтэд дүн шинжилгээ хийж, одоогийн тодорхой үр дүнг өмнөх үеүүдийн үр дүнтэй харьцуулах боломжтой болно.

Хуулийн этгээдийн хооронд зардлын хуваарилалт

Холдингийн түвшинд зардлыг хуваарилж, нэг бүлэг компаниудын нэг хэсэг болох хуулийн этгээдийн хүрээнд дүн шинжилгээ хийх нь утгагүй гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Нарийн төвөгтэй төвлөрсөн холдингуудад хэд хэдэн хуулийн этгээдээс бүлэг компани байгуулагдсан тохиолдолд тухайн компанийн ашигт ажиллагаа, ашигт ажиллагааны дүн шинжилгээ нь бизнесийн бодит ашиг, ашигт ажиллагаатай ижил байдаггүй. Үүнийг эзэмшлийн бүтцэд олон зардлыг тодорхой хуулийн этгээдэд (жишээлбэл, группын бусад компаниудтай холбоотой үйлчилгээ, гэрээ байгуулах чиг үүрэг) төвлөрүүлж, улмаар зардлын түвшинг хазайлгаж байгаатай холбон тайлбарлаж байна. Үүний зэрэгцээ үйлчлүүлэгчдээс авах гол орлогыг холдингоос шал өөр компаниуд авах болно, жишээлбэл, тодорхой төрлийн үйл ажиллагаа эрхлэх тусгай зөвшөөрөлтэй.

Ийм компаниудын өмч, хувь нийлүүлсэн хөрөнгийн тэгш хуваарилалтаар зардлаа дахин хуваарилах нь утгагүй юм. Эзэмшигчдийн хувьд шаардлагатай зүсэлтийн хавтгайд компаниудын бүлгээс нэгдсэн нэгдсэн үр дүнг авах нь илүү чухал юм. Хуулийн этгээдийн хооронд зардлын хуваарилалт нь татварын төлөвлөлт, стандарт тайлагналыг, түүний дотор олон улсын стандартын дагуу бүрдүүлэхэд илүү чухал юм. Тийм ч учраас бодит дүр төрхийг олж авахын тулд нэг хуулийн байгууллагын албан ёсны тайлангаас хойш жишээлбэл, нэг групп компанийн ашиг орлого, бүтээгдэхүүний ашиг орлого гэх мэт үзүүлэлтийг харах шаардлагагүй байдаг. Байгууллага заримдаа бүх үйлчилгээ, зардал үнэхээр энэ компанид төвлөрч байгаа эсэхийг баталгаажуулдаггүй. Иймд холдингуудын удирдлагын тайлагналыг тодорхой хуулийн этгээдээс хамааралгүйгээр бизнесийн чиглэл, төв банк, бүтээгдэхүүний хэсгийн түвшинд гаргах нь зүй ёсны хэрэг юм. Манай сурвалжлага яг энэ зарчим дээр суурилдаг бөгөөд энэ нь түүний гол үнэ цэнэ юм.

Хэцүү байдлын шийдэл

Төсвийн хяналт, бизнесийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг шинжлэх үүднээс ашигт ажиллагаа, зардлыг үнэлэх хэд хэдэн түвшинг тогтоож, үүний дагуу P&L (ашиг, алдагдлын тайлан) хувилбаруудыг бий болгох нь зөв юм. Тэдгээрийн аль нэгэнд та холдингийн төв байр эсвэл үйлчилгээний үйл ажиллагаанаас гарсан бүх шууд бус зардлыг байршуулж болно. Гэсэн хэдий ч тодорхой хэлтэс, бүтээгдэхүүний ашигт ажиллагаа, үр ашгийг шинжлэхийн тулд төв банкны эзэн эсвэл бүтээгдэхүүний сүлжээнд нэмэлт зардал, үнэ цэнийг бий болгодог (нэмэлт өртөг) нөлөөлж болох зардлыг ашиглах нь илүү зөв юм. гинж).

Эцсийн хэрэглээний чанар бүхий бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний агуулгыг тодорхойлдог KPI-д суурилсан шууд бус зардлыг хуваарилах нь энэ асуудлыг шийдэх шийдэл байж болно. Үүний зэрэгцээ, аль хэдийн дурьдсанчлан, зардлыг төвлөрүүлэх, төвлөрлийг сааруулах, төв банкны нэгтгэх түвшин, жижиг нэгжүүдэд хуваагдах хооронд зохистой тэнцвэрийг хадгалах ёстой.

KPI-ийн хуваарилалт

Шууд бус зардлыг хуваарилах хамгийн түгээмэл арга бол шууд арга юм. Гэхдээ үр дүнтэй байхын тулд бүх зардлыг төвлөрүүлэх ёсгүй. Тэдгээрийн заримыг нь эхлээд тодорхой төв банк, салбар, бүтээгдэхүүний түвшинд төлөвлөх шаардлагатай болдог. Үүний зэрэгцээ бизнесийн үр ашгийг хэмждэг төвлөрсөн болон төвлөрсөн бус зардлын ангилал бүрт KPI-ийг тогтоох ёстой. Үүний эсрэгээр, KPI-д хүрэхийн тулд тэдгээр тус бүрийн хувьд тэдгээрт хүрч болох шаардлагатай зардлыг тодорхойлох шаардлагатай.

Хэрэв бид жишээлбэл, тодорхой бүтээгдэхүүний ашигт ажиллагааны KPI-ийг тогтоосон бол төлөвлөгөөг биелүүлэхийн тулд тухайн бүтээгдэхүүний борлуулалт, орлогын доод түвшинг тооцох ёстой бөгөөд энэ нь эргээд тооцогдох болно. KPI байдлаар. Дараа нь ашигт ажиллагааны өгөгдсөн түвшинд хүрэхтэй холбоотой хувьсах зардлын зохих түвшин, мөн тогтмол зардлын дээд түвшинг тогтооно. Эхний KPI буюу ашигт ажиллагаанд хүрэхийн тулд одоо гурван үндсэн хэмжүүрийг удирдах шаардлагатай байна. Гурван хэлтсийн хүчин чармайлт нь орлого олох, хувьсах зардлыг удирдах үүрэгтэй хүмүүс, мөн эхний хоёр хэлтсийн үр дүнд үндэслэн тогтмол зардлыг удирддаг Төв банк зэрэг хүчин чармайлтаа чиглүүлэх ёстой.

Бизнесийн KPI-ийг тогтоосны дараа зардлын хуваарилалтын шууд аргыг хэрэглэхэд маш энгийн байдаг тул ихэнх компаниуд үүнийг хэрэгжүүлдэг. Сонгодог жишээ бол боловсон хүчний зардлыг тэдгээрийн тооноос хамааран хуваарилах явдал боловч KPI, жишээлбэл, тодорхой хугацааны борлуулалтын тодорхой түвшинг тогтоох нь илүү зөв байх болно. Энэ тохиолдолд менежерүүд энэ үзүүлэлтэд хүрэхэд шаардагдах нөөцийг тооцоолох ёстой бөгөөд ингэснээр зардлыг боловсон хүчний тоогоор бус харин тэдний үйл ажиллагаанаас хамааран хуваарилах нь зүйтэй юм. Жишээлбэл, 10 мянган ширхэг бүтээгдэхүүн борлуулъя гэвэл нэг худалдагч хэдэн төгрөгөөр зарах ёстойг харж, үүн дээр үндэслэн шаардлагатай боловсон хүчнийг тооцдог. Тиймээс боловсон хүчний зардлыг тодорхой KPI-д хүрэхтэй холбож, борлуулсан бүтээгдэхүүний хэмжээгээр хуваарилдаг.

Хэрэв бид зар сурталчилгааны зардлын талаар ярьж байгаа бол эхлээд зөв төлөвлөсөн зар сурталчилгааны кампанит ажил нь тодорхой бүс нутагт тогтоосон тодорхой KPI-д үндэслэсэн байх ёстой, жишээлбэл, борлуулалтын дараа тухайн бүс нутагт борлуулалтыг хариуцдаг төв банкны эзэмшигч хэдэн борлуулалт хийх ёстой вэ? сурталчилгаа гарч байна. Үүнээс хамааран маркетингийн үйлчилгээ нь борлуулалтын хэлтэст энэ зорилтод хүрэхэд нь туслахын тулд бүс нутгийн боломжит үзэгчидтэй хичнээн холбоо тогтоох шаардлагатайг тодорхойлох ёстой. Тодорхойлсон өгөгдөл дээр үндэслэн борлуулалтын төлөвлөгөөг тооцдог бөгөөд үүнд тодорхой бүс нутагт хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай үзэгчидтэй харилцах тоог багтаасан болно. Тиймээс, шууд бус зардлыг төлөвлөхдөө бид зардлыг хуваарилах замаар ямар үр дүнд хүрэх ёстой вэ гэдгээ шууд гаргадаг. Үүний зэрэгцээ эхний ээлжинд бүхэл бүтэн зардал төвлөрсөн байдлаар гарч, дараа нь тухайн нэгж/бүтээгдэхүүний түвшинд хэрхэн хуваарилах талаар шийдвэр гаргадаг энэ үйлдлээс татгалзах шаардлагатай байна. Зөв хувилбараар бид эдгээр зардлыг гаргах зорилгоо эхний ээлжинд тодорхойлдог. Дараа нь үүнийг хэлтэс, бүтээгдэхүүн тус бүрийн тодорхой KPI болгон хувиргасны дараа тодорхой нэг үйл ажиллагааны төвлөрсөн хөрөнгө эсвэл бүтээгдэхүүний хүрээнд зардлыг нэн даруй төлөвлөдөг.

Зардлыг хуваарилахдаа компанийн үйл ажиллагаанд хамрагдах бүс нутаг нь газар нутаг, хүн ам, худалдан авах чадвараараа ялгаатай байдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Тиймээс, тодорхой бүс нутагт KPI-ийг тогтоохдоо бодит хэрэглэгчийн баазыг бус харин бидний татах боломжтой худалдан авагч/үйлчлүүлэгчдийн тоог тодорхойлох шалгуурыг ашиглах шаардлагатай. Жишээлбэл, нэг бүс нутгийн хүн ам 100 мянга, нөгөө нь 500 мянга бол зорилтот үзэгчдийн 50 хувь нь зурагт үздэг бол эхний бүсэд бид 50 мянган боломжит худалдан авагч/үйлчлүүлэгчтэй болно. , хоёрдугаарт - 250 мянга. Цаашид хуваарилсан зардлаар бид хэр их худалдан авагч/үйлчлүүлэгчийг татаж чадсаныг харьцуулах болно. Энэ нь зардлын үр ашгийн бодит үзүүлэлт байх болно: нэг бүс нутагт 50 мянган боломжит худалдан авагч/үйлчлүүлэгчээс бид 10 мянга нь нийт үзэгчдийн 20%, нөгөө хэсэгт 250 гаруй үйлчлүүлэгчдийг татаж чадсан. мянга, бид 25 мянга татсан. , гэхдээ энэ нь ердөө 10%. Борлуулалтын өсөлтөд илүү их орон зай байсан тул зардал нь томоохон бүс нутагт илүү өргөн тархсан. Тиймээс төлөвлөгөөгөө биелүүлээгүй хэлтэсүүд төлөвлөгөөгөө биелүүлсэнтэй харьцуулахад татагдсан үйлчлүүлэгчид ногдох нэгжийн зардал өндөр байх болно. Хэрэв хэлтэс нь шаардлагатай үр ашгийг харуулахгүй бөгөөд нэмэлт hryvnia орлогод ногдох зардал нь бусад хэлтэстэй харьцуулахад өндөр байвал дараагийн төлөвлөлтийн явцад бага нөөц авах болно. Нэмж дурдахад, ирээдүйд ийм төв банкуудын зардлын хуваарилалтын бусад шалгуурууд болон бусад KPI-ийг ашиглаж болох бөгөөд энэ нь хуваарилагдсан эх үүсвэрийн хэмжээ, зардлын төсөвт нөлөөлнө.

Зардлын хуваарилалт

Маркетинг, сурталчилгааны зардлын хуваарилалтын дээрх жишээнүүдээс гадна хууль эрх зүйн дэмжлэг, корпорацийн эсвэл PR арга хэмжээний зардал гэх мэт бизнесийн ерөнхий шууд бус зардлыг бас хуваарилдаг.Гэхдээ эдгээр тохиолдолд бид тодорхой зорилгыг тодорхой тодорхойлох ёстой. зардал. Жишээлбэл, бид тухайн жилийн санхүүгийн үр дүнг танилцуулж, хэвлэлийн бага хурал хийхийг хүсч байгаа бол ийм арга хэмжээний үнэ цэнэ нь үйлдвэрлэлийн нэгж, салбар, тэр ч байтугай нэг компанийн нэмүү өртөг юм. бие даасан бүтээгдэхүүн бараг тэг байна. Тиймээс ийм зардал төв байранд үлдэх ёстой. Хэрэв эдгээр нь шинэ брэндийг сурталчлах, эхлүүлэхэд чиглэсэн корпорацийн арга хэмжээ юм бол эдгээр зардал нь бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний үйлдвэрлэлийн мөчлөгт оролцдог бүх хэлтэст жигд унах ёстой.

Битгий тараа!

Эцэст нь, хэзээ ч хуваарилагдах ёсгүй, төв байранд үлдэх зардлуудыг харцгаая. Эдгээр нь түүний боловсон хүчний зардал, төв байрны захиргааны болон бизнесийн зардал, түүнчлэн зээлийн үйлчилгээний санхүүгийн зардал юм.

Онолын дасгалын хувьд бид тэдгээрийг зарим шалгуурын дагуу тарааж болно. Гэсэн хэдий ч тодорхой салбар, хэлтэс, бүтээгдэхүүнтэй шууд холбоогүй зардлыг хариуцах боломжгүй тул хийсэн хүчин чармайлт нь утгагүй болно. Үүнтэй холбогдуулан төв байрыг тусдаа төв банк гэж үзэж, компанийн нийт орлогод зардлын өсөлтийн динамик, бүх зардлын бүтцэд эзлэх хувь өөрчлөлтөд дүн шинжилгээ хийх нь зүйтэй.

Хэрэв бид ийм зардлыг механикаар хуваарилах юм бол дараах дүр зургийг олж авна. Тодорхой салбар нь өөрийн зардлаар орлого олж, ашигт ажиллагааны тодорхой түвшинд хүрсэн. Гэхдээ тодорхой үзүүлэлтүүдийг ашиглан орлого, ажилчдын тоо эсвэл бусад шалгуур үзүүлэлтийг ашиглан бид төв банкны бүх байгууллага, салбар, бүс нутаг, бүтээгдэхүүнээр төв оффисын зардлыг хуваарилах болно. Ингэснээр манай салбар ашигт ажиллагааны хувьд гүнзгий сөрөг бүсэд орж болзошгүй.

Эхлээд харахад салбар эсвэл бүтээгдэхүүн нь үр дүнгүй мэт санагддаг. Үнэн хэрэгтээ үр дүн нь тодорхой сегмент/хэсэг/бүс нутагт нэмүү өртөг бий болгодоггүй зардлаар гажуудсан боловч үүнийг үл харгалзан төвлөрсөн чиг үүргийн түвшингээс салбар руу шилжүүлсэн. Ийм алдаа гаргахгүйн тулд төв оффисын түвшинд ерөнхий захиргааны зардлаас тусад нь тодорхой төв банк, салбар, бүс нутаг, бүтээгдэхүүний хүрээнд зардлыг тусад нь авч үзэх нь зүйтэй.

Ирээдүйд компаниудын бүлгийн нийт бизнесийн үр ашгийг тооцоолохдоо түүний зардлыг харгалзан үзэх болно. Энэ тохиолдолд төв оффисын зардал 100 мянган UAH-аар өссөн байхад салбарын зардал эсвэл бүтээгдэхүүний өртөг 1000 UAH-аар нэмэгдсэн шалтгаанд анхаарлаа хандуулах шаардлагагүй болно.

Шууд бус зардлыг хуваарилах зөв арга бол зөвхөн тодорхой ТБ, салбар, бүс нутаг, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээтэй шууд холбоотой зардлыг холбогдох KPI-д үндэслэн сонгон хуваарилах, мөн төв оффисын шууд бус зардлыг тусад нь авч үзэх явдал юм.

Дадлагажигч нарын туршлага

Зардлыг хуваарилах ямар ч аргыг хэрэглэсэн бай хамаагүй, түүнийг хэрэгжүүлэх шийдвэрээ сайтар ойлгож, ухамсарлаж, тууштай ашиглах ёстой.

Андрей Стицюк, Фарлеп-Инвест ХК-ийн Санхүүгийн захирал:

Шууд бус зардлын хуваарилалтын асуудлаар маш олон нийтлэл, сурах бичиг бичсэн бөгөөд Любомир Коциумбас бүх зүйлийг нарийвчлан, бүрэн дүрсэлсэн тул шинэ зүйл нэмэхэд хэцүү байдаг. Гэсэн хэдий ч тулгарч буй асуудал нь анх харахад тийм ч энгийн бөгөөд ойлгомжтой биш гэдэгт би итгэлтэй байна. Ялангуяа шууд бус зардлыг яагаад хуваарилах шаардлагатай вэ гэсэн асуултын хариултаас эхлээд яриагаа эхнээс нь эхлүүлбэл.

Үүнтэй холбогдуулан асуудал нь үнэндээ өөр учраас төсвийн менежментийн хүрээнд зардлын хуваарилалтын сэдвийг хийсвэрлэх болно. Төсвийн менежментийн зорилго нь бие даасан ажилтнууд, хэлтэс, байгууллага бүхэлдээ өгсөн үүрэг даалгаврын хэрэгжилтийг хянах явдал юм, өөрөөр хэлбэл бид даалгавар, тодорхой тодорхойлсон хариуцлагын талаар ярьж байна. Зардлын хуваарилалтыг дүрмээр бол субъектив дүгнэлт, эсвэл хамгийн сайндаа "тодорхой хариуцлага" -тай холбоогүй зарим үзүүлэлт (KPI) дээр үндэслэн хийдэг. Миний бодлоор зардлын хуваарилалтын асуудлыг компанийн янз бүрийн сегментүүдийг өөр хоорондоо болон дэлхий даяар хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандартуудтай харьцуулах (шилдэг туршлага, жишиг харьцуулах) хүрээнд хэлэлцэх нь илүү зөв юм.

Зардлын хуваарилалт нь удирдлагын шийдвэр гаргахад ашигладаг удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл, тайлагналын механизмын нэг хэсэг гэдгийг мөн анхаарч үзэх хэрэгтэй. Энэ механизмын тодорхой үйл ажиллагаа нь удирдлага ямар зорилго тавьж байгаагаас хамаарна (ямар асуултанд хариулах гэж оролдож байна). Украин дахь Beeline групп компаниудын хувьд хариулт нь ойлгомжтой: энэ нь өөрийн нягтлан бодох бүртгэл, тайлагналын стандарттай үндэстэн дамнасан томоохон компанийн нэг хэсэг учраас эдгээр стандартыг дагаж мөрдөх шаардлагатай.
Удирдлага нь тохиролцох боломжгүй тодорхой шаардлагад захирагддаггүй компаниуд шийдвэр гаргахад ямар мэдээлэл хэрэгтэй вэ гэсэн асуултын талаар толгойгоо гашилгах шаардлагатай хэвээр байна. Хэрэв удирдлага нь бизнесийн нэг хэсгийг зарах талаар бодож байгаа бөгөөд ажил гүйлгээний дараа компани ямар харагдах талаар мэдээлэл авахыг хүсч байвал зарагдаж буй бизнесийн ашиг тусын тулд одоо байгаа бүх хамтын ажиллагааг харгалзан ахиу хуваарилалтын аргыг ашиглах нь зүйтэй юм. Жишээлбэл, бизнесийн сегментүүдийн тооноос бага зэрэг хамаардаг, ялангуяа өөр өөр хэмжээтэй бол имижийн сурталчилгаа, PR-ийн тогтмол зардал байдаг тул маркетингийн зардлыг хүлээгдэж буй хэмжээгээр бууруулахгүй байж болно. Нэг сегментийг удирдлага/хувьцаа эзэмшигчид үндсэн сегмент гэж үзэж, үлдсэн хэсгийг нь хоёрдогч гэж үздэг нөхцөлд энэ ахиу хуваарилалтын арга тохиромжтой байж болно.

Хэрэв компани зардлын өөрчлөлтийг (динамик) дүн шинжилгээ хийх, хянах чадвартай байхыг хүсч байвал зардлын хуваарилалтын сонгосон арга нь тийм ч чухал биш бөгөөд түүний тогтмол бөгөөд хангалттай хэрэглээ нь илүү чухал юм.

Бүх зардлыг хуваарилах нь утгагүй (АНУ-ын Үнэт цаас, биржийн хороо - SEC гэх мэт зохицуулалтын байгууллагуудаас бусад тохиолдолд хуваарилалт хийхээс бусад тохиолдолд) зохиогчтой санал нийлж байна. Хэрэв бид хуваарилах зардлыг тодорхойлох дүрмийг боловсруулах гэж оролдвол бизнесийн янз бүрийн сегментүүдийг бие биетэйгээ харьцуулах зорилгоор удирдлагын тайланг гаргахын тулд зөвхөн шууд бус зардлыг хуваарилах нь зүйтэй гэж би хэлэх болно. бодитой, логиктой бөгөөд бусад зардлын зүйлийн хуваарилалтаас ялгаатай бааз. Жишээлбэл, компанийн аудитын зардлыг бизнесийн сегментээр бүхэлд нь хуваарилах талаархи мэдээлэл нь огт хэрэггүй юм. Энэ тохиолдолд хуваарилагдаагүй зардлын компанийн орлогод харьцуулсан харьцаатай харьцуулахад янз бүрийн сегментүүдийн ашигт ажиллагааг шинжлэхэд хангалттай.

Удирдагч бүр юуны түрүүнд өгсөн үүрэг даалгавар, эрүүл саруул ухаанаар удирдуулах ёстой. Санаж байх гол зүйл бол зардлын хуваарилалтын ямар ч аргыг хэрэглэхээс үл хамааран ямар шийдвэр гаргах, ямар шийдвэр гаргахад өөр аргыг ашиглах шаардлагатайг сайтар ойлгож, ухамсартайгаар ашиглах ёстой.

Оксана Комарницкая,Украин дахь Henkel группын санхүүгийн захирал:

Манай группын компаниудад хуваарилагдсан хэд хэдэн төрлийн шууд бус зардлууд энд байна: тоног төхөөрөмж, барилга байгууламжийн засвар үйлчилгээ; үйлдвэрлэлийн дунд болон ахлах удирдлагын цалин; үйлдвэрт ажиллаж буй хүний ​​​​нөөц, санхүү, мэдээллийн технологийн чиг үүргийн цалин, зардал; аюулгүй байдлын үйлчилгээ. Үүний дагуу бид өөр өөр зардлын хуваарилалтын түлхүүрүүдийг ашигладаг. Барилгын засвар үйлчилгээний хувьд - квадрат метр; туслах чиг үүргийн зардлын хувьд - үйлдвэрийн ажилчдын тоо; аюулгүй байдлын үйлчилгээний хувьд - мөн үйлдвэрийн ажилчдын тоо; үйлдвэрлэлийн дунд болон ахлах удирдлагын цалингийн хуваарилалтад - бүлгийн үйлдвэр тус бүрт зарцуулсан цагийн хувь.

Бид үйлдвэрлэлд хамаарахгүйгээр ажилладаг санхүү, хүний ​​​​нөөц, мэдээллийн технологийн хэлтэс, хуульчдын зардлыг хуваарилдаггүй, харин компанийн бизнесийн төлөө чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Мөн бид ерөнхий захирал, худалдан авалт, логистикийн хэлтсийн зардал, төв оффисын үйл ажиллагааг хангах захиргааны зардлыг хуваарилдаггүй. Ийм зардлын дүн шинжилгээг тэдгээрийн төрөл, төв, түүний дотор нэг ажилтанд ногдох байдлаар хийдэг. Тухайлбал, нэг ажилтанд ногдох бизнес аялалын зардал, нэг ажилтанд ногдох сургалтын зардал гэх мэт.

Төв банкны тодорхой байгууллага, салбар, бүс нутаг, бүтээгдэхүүн үйлчилгээтэй шууд холбоотой шууд бус зардлыг л хуваарилах шаардлагатай гэдэгтэй би нийтлэлийн зохиогчтой санал нэг байна. Хэрэв ямар зардлыг ямар шалгуураар хуваарилах талаар тодорхой дүрэм журамтай, мөн компани эдгээрийг өөрчлөхөөр төлөвлөөгүй бол тодорхой салбар, бүтээгдэхүүний түвшинд зардлыг нэн даруй төлөвлөх боломжтой бөгөөд шаардлагатай гэдгийг би тэмдэглэх болно. түгээлтийн түлхүүрүүд. Сар бүрийн задаргаа нь алдаатай байж болох ч бүтэн жилийн хувьд ийм зардлыг нэлээд нарийн төлөвлөж болно.

Хэрэв компани зардлын баримт, төлөвлөгөө, төсвөөс хазайсан шалтгааныг нухацтай хянаж байгаа бол төсөвт зохих өөрчлөлт оруулахгүйгээр шууд бус зардлыг хуваарилах зарчмыг өөрчилсний үр дүнд ийм дүн шинжилгээ хийх болно. наад зах нь утгыг нь алдана. Тиймээс шууд бус зардлыг хуваарилах шинэ зарчмуудтай холбоотой зохицуулалтыг төсөвт байнга тусгаж байх ёстой.

Манай хяналтын хэлтэс зардлын хуваарилалт, төлөвлөлтийг хариуцдаг. Бид үйлдвэрлэлийн захиралтай хамт түгээлтийн зарчим, түлхүүрүүдийг тодорхойлдог. Батлагдсан зарчмуудыг үйлдвэрийн дарга нарт заавал мэдэгдэнэ.

Анна Новикова, PII "TRK "NBM" ХХК-ийн Санхүүгийн захирал (5-р суваг):

Манай групп компаниудад уян хатан төсөв ашиглах, бүлгийн шууд бус зардлын хуваарилалт нь ашигт ажиллагааны үзүүлэлтээс (KPI) хамаардаг тул зардлын менежментийг төвлөрүүлдэг.

Бид Төв Холбооны Дүүргийг (CFO) функциональ шинж чанарын дагуу хуваадаг. Төвийн холбооны дүүрэг бүр өөрийн төсөвтэй бөгөөд төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн хэрэгжилтийг хариуцдаг. Манай практикт бид статик төсвийг ашигладаггүй, зөвхөн уян хатан төсвийг ашигладаг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Функциональ нэгжийн дарга нь Төв Холбооны тойргийг хариуцдаг. Хэлтсийн хүрээнд тодорхой хэмжээний хариуцлагын хуваарилалт байдаг ч энэ нь түүний даргын дотоод бодлого юм. Мөн Төв Холбооны дүүрэгт үйл ажиллагааны нэг буюу хэд хэдэн чиглэл, холбогдох зардлыг хариуцдаг хүмүүс байж болно.
Бүлгийн компаниудын түвшинд шууд бус зардлын хуваарилалтыг гүнзгийрүүлэн тайлбарлах нь утгагүй бөгөөд энэ нь тайлагналыг шаардлагагүй мэдээллээр дүүргэж, ойлгоход хэцүү болгодог. Гэхдээ Төв Холбооны дүүргийн түвшинд нарийвчилсан зохицуулалт нь зардлыг илүү сайн хянах, тодорхой үйл ажиллагааны хэрэгцээг тодорхойлох, цаг тухайд нь хийх боломжийг олгодог бөгөөд үйлдвэрлэлийн хэмжээнээс хамааран Төв Холбооны дүүргийн төсвийг удирдах боломжийг олгодог. хэрэгцээ. Төлөвлөлтийн үе шатанд санхүүгийн төв хэлтэс бүр групп компаниудын нийт төсөв, стратеги, гаргасан удирдлагын шийдвэрээс хамаарч шууд ба шууд бус зардлын талаарх төсөөллөө танилцуулдаг. Цаашид эдгээр төсвийг өөрчлөх эсвэл өөрчлөхгүй байх боломжтой.

Төлөвлөлт нь хоёр үе шаттайгаар явагддаг.

1. Эхний шатанд Төвийн холбооны тойргийн төлөвлөгөөг доороос дээш гаргадаг.
2. Хоёрдахь шатанд Төв Холбооны дүүргийн холбогдох үзүүлэлт бүхий бүлгийн төлөвлөгөөг дээрээс нь доош нь батална.

Төв Холбооны дүүргийн түвшинд бид бүх төрлийн зардал, түүний дотор шууд бус зардлыг төлөвлөдөг. Энэ нь төлөвлөлтийн үе шатанд бүхэл бүтэн зураглалыг хэлтэс болон компанийн түвшинд харах боломжийг олгодог. Төвийн холбооны дүүргийн түвшинд хуваарилагдаагүй зардлыг менежментийн компанийн зардал гэж хүлээн зөвшөөрдөг. Юуны өмнө эдгээр нь татвар, санхүү, хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны зардал, элэгдлийн зардал юм. Боловсон хүчний сургалт, PR, маркетингийн үйл ажиллагаа, техникийн болон мэдээллийн технологийн дэмжлэгийн зардлыг хуваарилах ёстой.

Манай группын хувьд шууд бус зардлыг хуулийн этгээдээр ялгадаг заншил байдаггүй. Энэ нь бизнесийн онцлогтой холбоотой. Нэмж дурдахад функциональ талбарт дүн шинжилгээ хийх нь хамгийн тод харагдаж байна. Бараг бүх санхүүгийн төв дүүргүүд зардлын төв байдаг тул энэ нь компанийн хөгжилд оруулсан хувь нэмрийг шинжлэх, стратегийн зорилгодоо хүрэх, компанийг хэрэглэгчдэд татах, өрсөлдөх давуу талыг хэрэгжүүлэхэд оруулсан хувь нэмрийг судлах явдал юм. Одоогийн нөхцөлд Төв Холбооны дүүргийн компанийн сонирхол татахуйц, ирээдүйн капиталжуулалтад оруулсан хувь нэмрийг шинжлэх нь онцгой ач холбогдолтой болохыг тэмдэглэхийг хүсч байна.

KPI-ийн үндсэн дээр шууд бус зардлыг хуваарилах, түүнчлэн үйлдвэрлэлийн нэгжид эсвэл ахиу орлогын нэгжид хуваарилах боломжтой гэсэн нийтлэлийн зохиогчтой би бүрэн санал нийлж байна. Хуваарилалтын арга нь зорьж буй зорилго болон шинжилгээний үр дүнд юу харахыг хүсч байгаагаас хамаарна.

Сергей Полищук,"Auto Renaissance" компанийн санхүүгийн захирал:

Миний хувьд шууд бус зардлыг хуваарилах асуудал хоёрдмол утгатай. Үүний хоёрдмол байдлын гол шалтгаан нь яагаад, хэнд хэрэгтэй вэ гэсэн асуултын хариултанд оршдог.

Удирдлагын шийдвэрийн зохистой байдал нь шууд бус зардлыг хуваарилах чанараас хамаарна гэсэн зохиогчтой санал нийлэхгүй зүрхлэх болно. Бидний мэдэж байгаагаар удирдлагын шийдвэрт дүн шинжилгээ хийх бүх нийтийн болон сурах бичгийн хэрэгслүүд нь ахиу дүн шинжилгээнд суурилсан логикийн багц юм. Эдгээр нь юуны түрүүнд "хийх эсвэл худалдаж авах", "оролт - гаралт", "хязгаарлагдмал нөөцийн нөхцөлд гаралт" гэх мэт сонгодог бүтээлүүд юм.

Эдгээр болон бусад олон удирдлагын шийдвэрийг гаргахын тулд тогтмол шууд бус зардлын хуваарилалтын талаар ямар ч асуудал байхгүй. За яахав, шууд бус (тогтмол) болон шууд бус зардлаар хуваарилагдсан бүтээгдэхүүний ашигт ажиллагааг үнэлж, үүн дээр үндэслэн шийдвэр гаргах нь ямар учиртай юм бэ? Үүний ашиг тус, ачаалал юу вэ?

Тайлангийн бодлого, өгөгдлийн тайлагналын стандартууд нь компаниас хамаарч өөр өөр байдаг нь ойлгомжтой. Үүний дагуу ийм стандартад өөр өөр зорилтуудыг тусгасан болно. Гэхдээ би шууд бус зардлыг хуваарилах асуудалд биш, харин ийм зардлыг хянах асуудалд анхаарлаа хандуулахыг хичээх болно. Эдгээр зардалд төв банк бүрийн хариуцлагыг хянахын ач холбогдол, жолооч эсвэл KPI гэж нэрлэгддэг үүрэг хариуцлагын талаар зохиогчтой санал нийлэхгүй байх нь хэцүү байдаг.

Холдингуудын төсөв төлөвлөлтийн хувьд энэ арга нь онцгой ач холбогдол, ач холбогдолтой болж байна. Холдингуудын төсвийн хариуцлагын гол зүйл бол бүтээгдэхүүн юм. Жишээлбэл, автомашин үйлдвэрлэх, борлуулах үйл ажиллагаа эрхэлдэг холдингийн ижил сурталчилгааг авч үзье. Хэрэв бид эхлээд зар сурталчилгааг төлөвлөсөн борлуулалтын нэгжийн хэмжээтэй уялдуулан хувьсах зардлаар төлөвлөж байгаа бол загваруудын дагуу бүх зүйлийг сурталчлах төсвийн сан нь мэдэгдэхүйц юм. Энэ тохиолдолд бид эхлээд жолооч (машины хэрэглээний түвшин) болон KPI (борлуулалтын төлөвлөгөө) байдаг. Төв банкны тодорхой хэлтэс бүрийн үүрэг бол X-ийн борлуулалтын төлөвлөгөөгөөр Y-ийн сурталчилгааны төлөвлөгөөг хэтрүүлэхгүй гэдгийг ойлгож эдгээр утгыг хэтрүүлэхгүй байх явдал юм. Тогтмол эсвэл хамааралгүй зардлуудтай бол ийм туршилт хийхгүй, харин эдгээр зардлын үнэмлэхүй тоог хариуцлагатай төв банк эсвэл тодорхой хэлтэс, тэр байтугай хувь хүмүүс ойлгох, хянах замаар хязгаарлаж, байгаагаар нь тусгах нь дээр.

Хэлсэн зүйлийг нэгтгэн дүгнэхийн тулд зардлын менежментийн зорилго болон удирдлагын шийдвэр гаргах зорилгоор шууд бус тогтмол зардлыг хуваарилахын тулд Herculean хүчин чармайлт гаргах шаардлагагүй гэж хэлэх хэрэгтэй. Тэдний жолооч (хүчин зүйл, тээвэрлэгч) -ийг мэдэж, тэдэнд идэвхтэй нөлөөлөх нь илүү чухал юм. Тэгвэл төсөв төлөвлөлтийн хүрээнд хийж байгаа бүх хүчин чармайлт нь үйл явцын төлөө үйл явц болж хувирахгүй. Эцсийн эцэст аливаа системийг зохион байгуулах гол зорилго нь ийм систем нь эзэддээ өгөх үр нөлөө юм. Хэрэв бид төсөвлөлтийг систем болгон ярих юм бол эцэст нь:

1. удирдлагын үндэслэлтэй шийдвэр гаргах мэдээллийн эх сурвалж;
2. дотоод хяналтын системийн эх үүсвэр;
3. дотоод өөрийгөө зохион байгуулалт, өсөлтийн эх үүсвэр.

Петр Бончковский,САВСЕРВИС компанийн Санхүү эрхэлсэн дэд захирал:

"Зардлын менежмент" гэсэн нэр томъёо харьцангуй саяхан гарч ирсэн бөгөөд энэ нь "зардлын бүртгэл", "зардлын хуваарилалт" гэсэн ойлголтоос гаралтай. Үнэн хэрэгтээ зардлын менежмент гэдэг нь орлогын эдийн засгийн блокуудын шалтгаан-үр дагаврын хамаарал, тэдгээрийг олж авахад гарсан зардал, түүнчлэн ижил зорилгоор ашигласан хөрөнгийн талаархи ойлголттой зардлын зохих хуваарилалтыг агуулдаг. Холдинг компанид төсвийн загварыг бий болгохдоо та танилцуулсан логикийг үргэлж дагаж мөрдөх ёстой, эс тэгвээс төсөв боловсруулах үйл явц нь зөвхөн тухайн үйл явцад зориулагдсан болно.

Санхүүгийн хариуцлагын төвүүдийн удирдлагын бүтцийг бий болгохдоо (зохиогч нь CBO-той) гурван зүйлийг онцлон тэмдэглэхийг хүсч байна. Нэгдүгээрт, Төв Холбооны тойргийг тодорхой заах шаардлагатай: хөрөнгө оруулалтын төв, ашгийн төв, орлогын төв. Хоёрдугаарт, эдгээр төвүүдийг каскад болгохдоо аль болох чухал мэдээлэлд тулгуурлан шийдвэр гаргахад анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Холбооны төв дүүрэг бүр тодорхой зорилго бүхий удирдагчтай байдаг бөгөөд үүнд KPI-ийг тодорхойлдог нь төсвийн загварын чухал бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Гуравдугаарт, төсвийн загварыг бий болгохдоо та ижил бүтэцтэй баримтыг олж авах боломжтой эсэхийг тодорхойлох хэрэгтэй, эс тэгвээс та үл нийцэх мэдээллийг харьцуулах хэрэгтэй болно. Холдингийн эрх зүйн зохион байгуулалтын хэлбэрт тулгуурлан санхүүгийн төв дүүргүүдийн удирдлагын бүтцийг тодорхойлох үндэслэл хайх шаардлагагүй гэж нийтлэлийн зохиогчтой санал нэг байна.

Зардлын төвүүдийг загварчлахдаа та хүссэнээрээ бүтээлч байж болно. Би функциональ хандлагыг дэмждэг. Энэ нь зардлыг CFD-д үнэ цэнийг авчирдаг функцийн зорилгыг харгалзан илүүдэл үнэ цэнийг бий болгоход шаардлагатай зардал гэж үзэх ёстой гэсэн үг юм. Дараа нь функц дотор та салбарласан зардлын хуваарилалтын модыг үүсгэж, яагаад хэрэгтэй байгааг ойлгож болно. Зардлын төвүүдийг барьж байгуулах, түүнийг хуваарилах арга нь хувь хүний ​​чиг үүргийг төвлөрүүлэх, төвлөрлийг сааруулах бодлогоос бас шалтгаална гэж зохиогч зөв тэмдэглэжээ. Холдинг бүр өөрийн гэсэн онцлогтой.

Зардлын хуваарилалт нь миний бодлоор удирдлагын төсөв боловсруулах хамгийн нарийн хэсэг юм. Алдаа гаргахгүйн тулд хуваарилах объектын багцаас хамааран зардал өөр өөр байдаг бөгөөд тогтмол ба хувьсах, шууд ба шууд бус, тархсан ба хуваарилагдаагүй байж болно гэдгийг санах нь зүйтэй. Би мөн чанарыг тайлбарлахгүй - энэ нь ойлгомжтой. Наад зах нь бүх зардлыг Төв Холбооны дүүрэгт хуваарилж болно гэдгийг л хэлмээр байна, гэхдээ тэдгээрийг зөвхөн шууд ба шууд бусаар төдийгүй хувьсах, тогтмол гэж хуваах нь сайхан байх болно. Доод түвшний санхүүгийн захиралд зориулсан нийтлэл шууд бус байх нь элбэг тохиолддог бөгөөд та дээш гарахад шууд болдог. Логистикийн жишээг танд хэлье. Хэрэв бид бие даасан агуулахын санхүүгийн үр дүнд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх юм бол байрны түрээс, нийтийн үйлчилгээний зардал, захиргааны агуулахын ажилтнууд зэрэг зардал тогтмол байх болно. Гэхдээ хэрэв бид хувь хүний ​​​​санхүүгийн үр дүнд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх юм бол эдгээр зардал нь эдийн засгийн хувьд шууд бус болно.

Зардлын хуваарилалтын суурийг хайхдаа би ABC зардлыг ашиглахыг зөвлөж байна. Энэ аргыг ашиглан зөв сонгосон хуваагчаар та удирдлагын шийдвэр гаргахад үнэ цэнэтэй мэдээллийг олж авах боломжтой. Жишээлбэл, "оффисын түрээс" гэсэн зардлын бүлгийг зардлын төвүүдэд хуваарилахын тулд "нэг талбайд ногдох суудлын тоо" эсвэл "ашигласан метр квадратын тоо" гэх мэт хуваагч тохиромжтой. Энэ зардлын агуулга шууд тодорхой болно. Өөрөөр хэлбэл, төсвийн загварыг бий болгохдоо зардлын хэсэг нь мөнгөн гүйлгээг бий болгож буй бүс нутгуудын зарцуулсан нөөцийн хэмжээ, түүнчлэн эдгээр нөөцийн өртгийг хянах ёстой гэдгийг санах хэрэгтэй.

Максим Гапчук,"TAS Insurance Group" ХК-ийн Санхүү хариуцсан ТУЗ-ийн орлогч дарга:

Бүх компаниудад шууд болон шууд бус зардлыг (зардал) хуваарилах нэгдсэн арга байхгүй. Компани бүр амьд организмын хувьд хөгжлийнхөө тодорхой үе шатанд байгаа бөгөөд энэ нь зардлын менежментийн арга зүйг урьдчилан тодорхойлдог. Жишээлбэл, хурдацтай хөгжиж буй компаниудын хувьд боловсон хүчин эсвэл түрээстэй холбоотой зардал нь тодорхой хугацаанд (ихэвчлэн гурваас есөн сар хүртэл) тодорхой бүс нутагт хөгжүүлэх хөрөнгө оруулалт, энэ тохиолдолд шууд бус зардал байж болно. Үүний зэрэгцээ, борлуулалтын өсөлт / бууралтад хүчтэй өөрчлөлт ороогүй салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй компанийн хувьд эдгээр зардал нь тухайн хэлтэс эсвэл бүс нутгийн үр ашгийг үнэлэхэд голлон нөлөөлнө.

Миний бодлоор шууд бус зардлыг хуваарилах гол шалгуурууд нь:
хэрэв зардал нь хэлтсийн нэмүү өртгийг бүрдүүлдэг эсвэл түүнд нөлөөлж байгаа бол тэдгээр нь хэлтсийн зардалд хамаарах ёстой;
хэрэв зардлыг хэлтэс эхлүүлсэн бол тэдгээрийг мөн энэ хэлтэст хуваарилах ёстой.
Миний бодлоор бүх шууд бус зардлыг CBO-д хамааруулах шаардлагагүй. Нэг эсвэл өөр хэлтэстэй шууд хамааралгүй зардлыг онцолж, тэдгээрийг бизнест захиргааны дарамт гэж үзэх нь хангалттай юм.

Бизнесийн захиргааны ачааллын тухай ярихад бид бизнест төв банкны гурван ангилал байдаг: ашгийн төв, зардлын төв, удирдлагын төв (төв оффис). Төв банкны ангиллын ийм тодорхойлолтоор ашгийн төвүүд эсвэл зардлын хуваагдалтай холбоогүй бүх шууд бус зардлыг бизнесийн удирдлагатай холбоотой удирдлагын төвд үзүүлэх захиргааны дарамт гэж үзэх ёстой. Ихэнх тохиолдолд эдгээр нь бизнесийн менежменттэй холбоотой зардал (менежментийн зардал). Эдгээр зардлыг хөрөнгө оруулалт, маркетинг гэх мэтээр хувааж болох боловч бүгд төв оффистой холбоотой. Төрөл бүрийн салбар дахь зардлын менежментийн арга барил нь өөр байж болно: нэг тохиолдолд захиргааны ачааллыг тогтмол хэмжээгээр (энэ нь ихэвчлэн тогтвортой бизнес юм), нөгөө тохиолдолд - компанийн эргэлтийн хувиар (энэ нь бидний хандлага юм. бизнесийг хөгжүүлэхэд ашигладаг). Эзэмшигч эсвэл менежер нь компанийн стратегиас хамааран компанийн / бүлгийн бизнесийн нийт хэмжээ, цаашдын менежментийн түвшинг (хэмжээ эсвэл хувиар) тодорхойлдог. Хэрэв ийм зардлыг бизнесийн нэгжүүдэд хамааруулах шаардлагатай бол үүнийг ашигтай ТББ-уудтай пропорциональ байдлаар хийж болно.

Бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ) үйлдвэрлэх, борлуулах амьжиргааны болон материаллаг хөдөлмөрийн зардал – ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН ЗАРДАЛ. Дотоодын практикт ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН ЗАРДАЛ гэсэн нэр томъёог тодорхой хугацааны үйлдвэрлэлийн бүх зардлыг тодорхойлоход ашигладаг.

Олон улсын жишгийн дагуу ЗАРДАЛ гэдэг нь тухайн аж ахуйн нэгжийн үндсэн үйл ажиллагааны явцад гарсан алдагдал, зардал юм.

Зардал нь аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн үйл явцад ашигласан нөөцийн өртгийг тусгадаг. Үйлдвэрлэлийн өртөгт багтсан зардлын бүтцийг төвлөрсөн байдлаар тогтоодог. Үйлдвэрлэлийн өртгийг бүрдүүлэх зарчмуудыг ОХУ-ын "Аж ахуйн нэгж, байгууллагын орлогын албан татварын тухай" хууль, "Бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ) үйлдвэрлэх, борлуулах зардлын найрлагын тухай журам" -аар тогтоодог. үйлдвэрлэлийн (ажил, үйлчилгээ) өртөгт тусгагдсан, ашигт татвар ногдуулахдаа харгалзан үзсэн санхүүгийн үр дүнг бүрдүүлэх журам, түүнчлэн бусад зохицуулалт.

Дүрэмд бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ)-ийн өртөг болон бусад санхүүжилтийн эх үүсвэрээс гарсан зардлыг хооронд нь ялгадаг. Зардлын бүтцийн тухай журамд үйлдвэрлэлийн өртөг нь байгалийн нөөц, түүхий эд, материал, түлш, эрчим хүч, үндсэн хөрөнгө, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх явцад ашигласан хөдөлмөрийн нөөц, түүнчлэн түүнийг үйлдвэрлэхэд шаардагдах бусад зардлын үнэлгээг тодорхойлдог. үйлдвэрлэл, борлуулалт.

Зардлын бүртгэлийг оновчтой зохион байгуулах урьдчилсан нөхцөлүүдийн нэг нь эдийн засгийн үндэслэлтэй ангилал юм. Зах зээлийн эдийн засаг өндөр хөгжилтэй орнуудын олон улсын стандарт, нягтлан бодох бүртгэлийн практикт нийцүүлэн бүх зардлыг нэгтгэн дүгнэж, үйл ажиллагааны гурван чиглэлээр бүлэглэх нь зүйтэй.

1) зардлыг тооцоолох, бараа материал, дуусаагүй үйлдвэрлэлийг үнэлэх, ашгийг тодорхойлох;

2) удирдлагын шийдвэр гаргах, төлөвлөх, урьдчилан таамаглах;

3/ хяналт зохицуулалт хийх.

Эдгээр үйл ажиллагааны хүрээнд тодорхой ажлуудаас хамааран зардлыг ангилах янз бүрийн хувилбаруудыг ашиглаж болно.

ОХУ-ын аж ахуйн нэгжүүдийн үйлдвэрлэлийн нягтлан бодох бүртгэлийн практикт үйл ажиллагааны анхны чиглэл нь түүхэнд давамгайлж ирсэн - үйлдвэрлэлийн өртгийг тооцоолох. Дараагийн үнэ тогтооход зориулж үйлдвэрлэлийн өртгийг тооцоолоход чиглэсэн тодорхой ангилалууд байсан. Үйлдвэрлэлийн өртгийг тооцох нь зардлыг бүлэглэх гол зорилго байв.

Зардлын тооцооллын зардлын ангилал

Зардлыг ихэвчлэн хэд хэдэн шалгуурын дагуу ангилдаг бөгөөд тэдгээрийн гол нь дараах байдалтай байна.

Эдийн засгийн агуулгын дагуу дараахь бүлгүүдийг ялгадаг: зардлын элементүүд болон зүйлүүдээр. Аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэл, эдийн засгийн бүх үйл ажиллагаанд ашигласан материал, хөдөлмөр, санхүүгийн нөөцийн хэмжээг тодорхойлохын тулд тэдгээрийн зорилго, ашиглалтаас үл хамааран эдийн засгийн элементүүдээр ангилдаг. Элементүүдийн нэршил нь бүх аж ахуйн нэгжийн хувьд ижил байдаг. Үйлдвэрлэлийн өртгийг бүрдүүлдэг үйлдвэрлэлийн зардал нь дараахь элементүүдээс бүрдэнэ.

• материалын зардал;
• хөдөлмөрийн зардал;
• нийгмийн хэрэгцээнд зориулсан шимтгэл;
• үндсэн хөрөнгийн элэгдэл;
• бусад зардал.

Зардлыг өртөгийн зүйлээр бүлэглэж, тус тусын төрлийн бүтээгдэхүүний өртгийг бүрдүүлнэ. Бүтээгдэхүүний жагсаалтыг үйлдвэрлэлийн технологи, зохион байгуулалтын шинж чанарт үндэслэн тус тусад нь үйлдвэрлэдэг. Үйлдвэрлэлийн зардлыг тусгасан өртөг тооцох зүйлийн жишээ:

1) түүхий эд, материал;

2) буцаах боломжтой хог хаягдал (хасах);

3) гуравдагч этгээдийн худалдан авсан бүтээгдэхүүн, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн үйлчилгээ;

4) технологийн хэрэгцээнд зориулсан түлш, эрчим хүч;

5) үйлдвэрлэлийн ажилчдын үндсэн цалин;

6) нэмэлт цалин;

7) нийгмийн хэрэгцээнд зориулсан шимтгэл;

8) үйлдвэрлэлийг бэлтгэх, хөгжүүлэх зардал;

9) тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ, ашиглалтын зардал;

10) дэлгүүрийн зардал;

11) ерөнхий ургамал;

12) гэрлэлтийн улмаас учирсан хохирол;

13) үйлдвэрлэлийн бусад зардал.

Нэг төрлийн байдлын зэргээс хамааран зардал нь нэг элемент эсвэл нарийн төвөгтэй байж болно. Нэг элементийн зардал гэдэг нь тухайн аж ахуйн нэгжийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд задрах боломжгүй зардал юм. Цогцолбор - эдийн засгийн хэд хэдэн элементээс бүрдэнэ. Жишээлбэл, бараг бүх элементүүдийг багтаасан семинар (ерөнхий үйлдвэрлэл).

Нэгж бүтээгдэхүүний өртөгт оруулах аргын дагуу нэгж бүтээгдэхүүний өртгийг тооцохдоо зардлыг шууд ба шууд бус гэж хуваана.

Шууд - шууд материал, шууд хөдөлмөр, өөрөөр хэлбэл. бэлэн бүтээгдэхүүнтэй шууд холбоотой хүмүүс.

Шууд материал - эцсийн бүтээгдэхүүний нэг хэсэг болох үндсэн материалын зардал, тэдгээрийн өртөг нь тодорхой бүтээгдэхүүнтэй шууд бөгөөд эдийн засгийн хувьд холбоотой байж болно.

Материал нь үндсэн болон туслах байж болно. Туслах хэрэгсэл - тавилгад зориулсан хадаас, машинд зориулсан боолт, цавуу гэх мэт. – шууд бус ерөнхий үйлдвэрлэл.

Шууд хөдөлмөр - үйлдвэрлэлийн үндсэн ажилчдын цалин хөлсний зардал. Үр ашгийг дээшлүүлэх замаар эдгээр зардлыг бууруулж болно. Тодорхой төрлийн эцсийн бүтээгдэхүүнд шууд болон эдийн засгийн хувьд хамааруулах боломжгүй хөдөлмөрийн үлдсэн зардал нь шууд бус юм. Эдгээр нь механик, хянагч болон бусад туслах ажилчид юм.

Шууд бус (ерөнхий үйлдвэрлэл) - бэлэн бүтээгдэхүүнд шууд хамааруулах боломжгүй, тэдгээрийг тухайн аж ахуйн нэгжээс сонгосон аргачлалын дагуу (үндсэн цалин, ажилласан машин цагийн тоо, ажилласан цаг гэх мэт) тус тусад нь хуваарилдаг. . Тэд үйлдвэрлэлийн хэмжээнээс хамаардаггүй.

Зардал ба технологийн үйл явцын хамаарал дээр үндэслэн зардал нь үндсэн болон нэмэлт зардал байж болно.

Үндсэн - үйлдвэрлэлтэй холбоотой бүх төрлийн нөөцийн зардал (түүхий эд, материал, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн элэгдэл, үндсэн үйлдвэрлэлийн ажилчдын цалин). Энэ бол зардлын хамгийн чухал хэсэг юм.

Нэмэлт зардлыг хоёр бүлэгт хуваадаг.

Үйлдвэрлэлийн ерөнхий нэхэмжлэх - зохион байгуулалт, засвар үйлчилгээ, үйлдвэрлэлийн менежмент;

Ерөнхий нэхэмжлэх - аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалт, удирдлага.

Ерөнхий үйлдвэрлэл - 1) RSEO - тоног төхөөрөмж, тээврийн хэрэгслийн элэгдлийн зардал, тоног төхөөрөмжийн урсгал засвар, засвар үйлчилгээ, тоног төхөөрөмжийн эрчим хүчний зардал, туслах үйлдвэрлэлийн үйлчилгээ, ажилчдын цалин, тоног төхөөрөмжийн элэгдэл гэх мэт; 2) ерөнхий цехийн талбай - үйлдвэрлэлийн менежмент, үйлдвэрлэлийг бэлтгэх, зохион байгуулах, барилга, байгууламж, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн элэгдэл, үйлдвэрлэлийн нэгжийн удирдлагын ажилтнуудын засвар үйлчилгээ гэх мэт.

Ерөнхий эдийн засгийн - захиргааны удирдлага, техник, үйлдвэрлэлийн менежментийн зардал, хангамж, худалдан авалт, санхүүгийн болон борлуулалтын үйл ажиллагааг удирдах зардал; боловсон хүчнийг бэлтгэх, ажилд авах, сонгох, сургах, гадны байгууллагын үйлчилгээний төлбөр (аудит), барилга, байгууламж, тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ, татвар, төлбөр, төлбөр.

Үүссэн талбайн дагуу бүх зардлыг үйлдвэрлэлийн болон үйлдвэрлэлийн бус гэж хуваадаг. Эхний бүлэгт бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхтэй холбоотой зардлыг, хоёрдугаарт борлуулалтын явцад бий болсон зардлыг тусгасан болно.

Төлөвлөлт, шийдвэр гаргах зардлын ангилал

Зардлын удирдлагын нэг чиг үүрэг бол зардлын төлөвлөлт юм. Төлөвлөгөөний хамрах түвшингийн үүднээс зардлыг ихэвчлэн төлөвлөсөн болон төлөвлөөгүй гэж хуваадаг.

Төлөвлөсөн зардал нь урьдчилан боловсруулсан төлөвлөсөн, норматив болон бусад тооцооллын үндэс суурь болдог. Эдгээр зардал нь аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн үйл ажиллагааны хэвийн нөхцөлтэй холбоотой юм. Технологи, зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн менежментийн дутагдлаас үүдэн түүхий эд, материал, бусад бүтээгдэхүүн хадгалах явцад хомсдол, гэмтэл гарах, сул зогсолтоос үүдэлтэй алдагдал болон бусад зардлуудыг төлөвлөөгүй. Төлөвлөөгүй зардлыг зөвхөн бодит зардлын тооцоонд тусгасан болно.