Χαρακτηριστικά της ανάπτυξης της εταιρικής στρατηγικής. Εταιρική στρατηγική, ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της OJSC Gazprom

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Ουσία, στοιχεία και στάδια διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας. Γενικά χαρακτηριστικά του συστήματος διαχείρισης της Plyos LLC, ανάλυση των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. Ανάπτυξη επιχειρηματικού σχεδίου και συστάσεις για τη βελτίωσή του.

διατριβή, προστέθηκε 27/07/2010


Έννοιες και αρχές κατασκευής συστήματος διαχείρισης, μέθοδοι αξιολόγησης της αποτελεσματικότητάς του. Σύντομη περιγραφή του κλάδου, της επιχείρησης και της ανάλυσης SWOT της Quinta LLC. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του υπάρχοντος συστήματος διαχείρισης, ανάπτυξη μεθόδων βελτίωσής του.

διατριβή, προστέθηκε 06/04/2011


Γενικά χαρακτηριστικά του υπό μελέτη εκπαιδευτικού ιδρύματος, η οργανωτική του δομή και ανάλυση του συστήματος διαχείρισης. Ταξινόμηση των κύριων προβλημάτων σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα, προσεγγίσεις για την ανάπτυξη τρόπων επίλυσής τους και αξιολόγηση των προοπτικών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 26/03/2019


Μελέτη της εταιρικής συμπεριφοράς σε συνθήκες ανταγωνισμού. Ανασκόπηση του συστήματος στρατηγικής διαχείρισης του ταξιδιωτικού γραφείου LABYRINTH Company LLC. Ανάλυση του εξωτερικού, εσωτερικού περιβάλλοντος, ευκαιριών, απειλών, δυνατών σημείων, αδυναμιών της επιχείρησης. Ανάπτυξη στρατηγικής διαφοροποίησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 13/02/2013


Οργανωτικά και νομικά χαρακτηριστικά της λειτουργίας της επιχείρησης. Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, δομής και κουλτούρας διαχείρισης. Νομική υποστήριξη του συστήματος διαχείρισης και αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητάς του. Ανάπτυξη στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 26/05/2015


Αποστολή, χαρακτηριστικά υπηρεσιών, θέση στην αγορά, ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, κερδοφορία και κερδοφορία της εταιρείας. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος στη διαμόρφωση στρατηγικής, βασικοί παράγοντες επιτυχίας, ευκαιρίες, απειλές. Ανάπτυξη μοντέλου στρατηγικού χάρτη.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 27/03/2016


Χαρακτηριστικά αξιολόγησης και πιστοποίησης διοικητικού προσωπικού. Γενικά χαρακτηριστικά του ιδιωτικού εκπαιδευτικού ιδρύματος «Bachelor School» και ανάλυση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού Κόστος εκπαίδευσης ειδικού που έχει περάσει τη διαδικασία «κέντρου αξιολόγησης».

διατριβή, προστέθηκε 24/10/2012

Η προηγούμενη ανάλυση θέτει το στάδιο για την ανάπτυξη στρατηγικών βημάτων για τη βελτίωση της απόδοσης μιας διαφοροποιημένης εταιρείας. Το κύριο συμπέρασμα σχετικά με το τι πρέπει να γίνει εξαρτάται από τα συμπεράσματα σχετικά με το σύνολο των δραστηριοτήτων στο επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο, τα οποία μπορούν να γίνουν απαντώντας σε πολλά βασικά ερωτήματα.

Έχει το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο αρκετές επιχειρηματικές μονάδες που δραστηριοποιούνται σε ιδιαίτερα ελκυστικούς κλάδους;

Το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο περιέχει πάρα πολλές μονάδες στο τέλος του κύκλου ζωής τους ή εταιρείες με ερωτηματικά;

Υπάρχει δυσαναλογία μεταξύ του αριθμού των επιχειρηματικών μονάδων στα στάδια λήξης και πτώσης και είναι τόσο μεγάλη που θα μπορούσε να οδηγήσει σε επιβράδυνση της εταιρικής ανάπτυξης;

Έχει η εταιρεία αρκετές αγελάδες σε μετρητά για να χρηματοδοτήσει τα αστέρια και τους αναδυόμενους νικητές;

Μπορούμε να βασιστούμε στις βασικές δραστηριότητες της εταιρείας για τη δημιουργία εγγυημένων κερδών ή/και ταμειακών ροών;

Είναι το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο επιρρεπές σε εποχιακές διακυμάνσεις ή κρίσεις;

Το χαρτοφυλάκιο των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων περιέχει δραστηριότητες που δεν χρειάζεται η εταιρεία;

Είναι μια επιχείρηση με πάρα πολλές επιχειρηματικές μονάδες σε μέση/αδύναμη ανταγωνιστική θέση;

Η δομή του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου θα τοποθετήσει καλά την εταιρεία στο μέλλον;

Οι απαντήσεις στις ερωτήσεις υποδεικνύουν εάν οι υπεύθυνοι χάραξης εταιρικής στρατηγικής θα πρέπει να εξετάσουν το ενδεχόμενο εκποίησης ορισμένων δραστηριοτήτων, πραγματοποίησης νέων εξαγορών ή αναδιάρθρωσης του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου.

Κριτήριο επιχειρηματικής δραστηριότητας

Ένα καλό κριτήριο για τη στρατηγική και οικονομική ελκυστικότητα του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου μιας διαφοροποιημένης εταιρείας είναι η ικανότητα επίτευξης των στόχων της εταιρείας με το υπάρχον σύνολο δραστηριοτήτων. Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρική στρατηγική δεν απαιτεί σημαντικές αλλαγές. Ωστόσο, εάν υπάρχει πιθανότητα να μην επιτευχθούν ορισμένοι στόχοι, οι προγραμματιστές εταιρικής στρατηγικής μπορούν να προβούν σε ορισμένες ενέργειες για την εξάλειψη τέτοιων αποκλίσεων.

1. Αλλάξτε τα στρατηγικά σχέδια ορισμένων (ή όλων) των επιχειρηματικών μονάδων του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου. Αυτό περιλαμβάνει ανανεωμένες εταιρικές προσπάθειες για τη βελτίωση της απόδοσης των υφιστάμενων επιχειρηματικών μονάδων. Οι εταιρικοί διευθυντές μπορούν να ασκήσουν πίεση στους διευθυντές τμημάτων για να επιτύχουν καλύτερα αποτελέσματα απόδοσης. Ωστόσο, η επιδίωξη βραχυπρόθεσμων στόχων για τη βελτίωση της απόδοσης των επιχειρηματικών μονάδων με υπερβολικό ζήλο για την επίλυση αυτού του προβλήματος μπορεί να βλάψει τις δυνατότητες βελτίωσης μακροπρόθεσμα. Η παραίτηση από το κόστος διατήρησης της ανταγωνιστικής θέσης μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα προκειμένου να βελτιωθούν τα βραχυπρόθεσμα οικονομικά αποτελέσματα είναι μια επικίνδυνη στρατηγική. Σε κάθε περίπτωση, υπάρχει όριο στην αύξηση της παραγωγικότητας των επιχειρηματικών μονάδων για την επίτευξη των στόχων τους.

2. Προσθήκη νέων επιχειρηματικών μονάδων στο χαρτοφυλάκιο των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Η ανάπτυξη της επιχειρηματικής δραστηριότητας μέσω της εξαγοράς νέων εταιρειών ή/και μέσω της δημιουργίας νέων επιχειρηματικών μονάδων από την ίδια την εταιρεία οδηγεί στην εμφάνιση πρόσθετων ερωτημάτων που σχετίζονται με τη στρατηγική. Η επέκταση ενός εταιρικού χαρτοφυλακίου σημαίνει προσεκτική μελέτη των ακόλουθων σημείων: 1) τι είδους δραστηριότητες πρέπει να αποκτήσετε (σχετικές ή μη). 2) ποιο θα πρέπει να είναι το μέγεθος της απόκτησης. 3) πώς το νέο τμήμα θα ενταχθεί στην υπάρχουσα δομή της εταιρείας. 4) σε ποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά πρέπει να δίνεται προσοχή κατά την απόκτηση μιας εταιρείας. 5) εάν είναι δυνατή η χρηματοδότηση των αποκτηθέντων επιχειρηματικών μονάδων χωρίς μείωση των επενδύσεων που απαιτούνται για την κάλυψη των αναγκών των υφιστάμενων επιχειρηματικών μονάδων. Ωστόσο, η προσθήκη νέων επιχειρηματικών μονάδων είναι μία από τις κύριες στρατηγικές επιλογές που χρησιμοποιούν συχνά οι διαφοροποιημένες εταιρείες για να αποφύγουν την κακή οικονομική απόδοση.

3. Εγκατάλειψη αδύναμων ή μη κερδοφόρων επιχειρηματικών μονάδων. Οι πιο πιθανοί υποψήφιοι προς διάθεση είναι επιχειρηματικές μονάδες που έχουν αδύναμες ανταγωνιστικές θέσεις ή δραστηριοποιούνται σε σχετικά μη ελκυστικούς κλάδους. Τα κεφάλαια που παράγονται από την εκποίηση αδύναμων ή ασύμφορων τμημάτων μπορούν, φυσικά, να χρησιμοποιηθούν για τη χρηματοδότηση νέων εξαγορών, στρατηγικών πρωτοβουλιών σε εναπομείναντα τμήματα ή για την αποπληρωμή του χρέους.

4. Σχηματισμός συμμαχιών ως προσπάθεια αλλαγής των συνθηκών που προκαλούν κακές επιδόσεις. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι συμμαχίες με εγχώριες ή ξένες εταιρείες, εμπορικές ενώσεις, προμηθευτές, πελάτες, ομάδες επαφών1 μπορούν να βοηθήσουν στη βελτίωση των δυσμενών προοπτικών ανάπτυξης. Η δημιουργία ή η υποστήριξη οποιασδήποτε πολιτικής ομάδας μπορεί να γίνει ένα αρκετά ισχυρό εργαλείο πίεσης κατά την επίλυση προβλημάτων εξαγωγών, φορολογικών θεμάτων και ρύθμισης των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.

5. Επανεξετάστε τους στόχους της εταιρείας (εστιάστε σε πιο μέτρια αποτελέσματα απόδοσης). Οι δυσμενείς συνθήκες της αγοράς ή η επικείμενη ύφεση σε μία ή περισσότερες βασικές επιχειρηματικές μονάδες μπορεί να καταστήσουν τους στόχους της εταιρείας ανέφικτους. Η υπερβολική φιλοδοξία κατά τον καθορισμό στόχων μπορεί επίσης να οδηγήσει σε αυτό. Η μείωση του χάσματος μεταξύ της επιθυμητής και της πραγματικής απόδοσης μπορεί να απαιτεί επανεξέταση των εταιρικών στόχων για να ευθυγραμμιστούν με το status quo.

Μια τέτοια αναθεώρηση των στόχων είναι συνήθως η τελευταία επιλογή, στην οποία καταφεύγουμε όταν όλες οι άλλες ενέργειες δεν έχουν οδηγήσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα.

6. Ομάδα επαφής - κάθε ομάδα που έχει πραγματικό ή δυνητικό ενδιαφέρον για τον οργανισμό ή επηρεάζει την ικανότητά του να επιτύχει τους στόχους του (για παράδειγμα, τοπικές αρχές). - Σημείωση. επιστημονικός εκδ.

Εύρεση πρόσθετων ευκαιριών διαφοροποίησης

Οι εταιρείες που ακολουθούν μια μη βασική στρατηγική διαφοροποίησης επιδιώκουν εκείνες τις δραστηριότητες που παρέχουν τα καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα, ανεξάρτητα από τον κλάδο στον οποίο ανήκουν.

Ένα από τα κύρια ερωτήματα κατά την ανάπτυξη μιας εταιρικής στρατηγικής για μια διαφοροποιημένη εταιρεία είναι: «Εάν θα ακολουθήσει μια στρατηγική διαφοροποίησης στο μέλλον και, εάν ναι, πώς να επιλέξει τη σωστή βιομηχανία και επιχείρηση». Για τις επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν μια μη βασική στρατηγική διαφοροποίησης, το ερώτημα προς ποια κατεύθυνση να διαφοροποιηθούν περαιτέρω παραμένει ανοιχτό: η αναζήτηση υποψηφίων για

η εξαγορά βασίζεται περισσότερο σε οικονομικά κριτήρια παρά σε βιομηχανικά ή στρατηγικά κριτήρια.

Όταν αποφασίζεται εάν θα συμπεριληφθούν μη βασικές δραστηριότητες στο επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο, λαμβάνονται υπόψη πολλά σημεία, ιδίως: εάν οι νέες επιχειρηματικές μονάδες (νέες εξαγορές) είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας στο σύνολό της. εάν η εταιρεία θα πρέπει να επιδιώξει την ευκαιρία να αποκτήσει μία ή περισσότερες εταιρείες, καθώς αυτό θα εμπόδιζε άλλες εταιρείες να επιχειρήσουν να αγοράσουν αυτές τις εταιρείες· αν έχει έρθει η ώρα για τέτοιες εξαγορές (η εταιρική διοίκηση μπορεί να είναι πλήρως κατακλυσμένη από ανησυχίες για το υπάρχον επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο).

Οι εταιρείες που ακολουθούν μια βασική στρατηγική διαφοροποίησης αναζητούν ελκυστικές βιομηχανίες με υψηλό βαθμό στρατηγικής προσαρμογής.

Όσον αφορά τη βασική στρατηγική διαφοροποίησης, ο στόχος της αναζήτησης νέων βιομηχανιών είναι να εντοπιστούν εκείνες των οποίων οι αλυσίδες αξίας αντιστοιχούν στις αλυσίδες αξίας μιας ή περισσότερων επιχειρηματικών μονάδων που περιλαμβάνονται στο χαρτοφυλάκιο επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Η εσωτερική σύνδεση (συγγένεια)1 μπορεί να αφορά: 1) ένα προϊόν ή τη διαδικασία έρευνας και ανάπτυξης. 2) ευκαιρίες για κοινή παραγωγή ή συναρμολόγηση. 3) δραστηριότητες μάρκετινγκ, κανάλια διανομής ή κοινή χρήση επωνυμίας. 4) κοινοί καταναλωτές (δηλαδή, διασταύρωση τμημάτων της αγοράς). 5) κοινές ευκαιρίες εξυπηρέτησης μετά την πώληση. 6) τεχνογνωσία στον τομέα της διαχείρισης - με άλλα λόγια, κάθε τομέας όπου μπορεί να υπάρχει αντιστοιχία μεταξύ αγοράς, παραγωγής και διαχείρισης.

Σε αυτήν την περίπτωση, μιλώντας για τις εσωτερικές συνδέσεις μεταξύ διαφορετικών επιχειρηματικών μονάδων και τη συνάφειά τους, ο συγγραφέας εννοεί την ομοιότητα ορισμένων λειτουργιών ή λειτουργιών που εκτελούνται. - Σημείωση. επιστημονικός εκδ.

Μόλις εντοπιστούν στρατηγικά σχετικές δραστηριότητες εκτός του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου μιας διαφοροποιημένης εταιρείας με σχετικές επιχειρηματικές μονάδες, οι προγραμματιστές εταιρικής στρατηγικής πρέπει να εντοπίσουν επιχειρηματικές μονάδες με μεγαλύτερες δυνατότητες ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (μέσω μείωσης κόστους, μεταφοράς δεξιοτήτων, κ.λπ.) και επιχειρηματικές μονάδες με μικρό όφελος από στρατηγική προσαρμογή. Το μέγεθος της δυνατότητας για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξαρτάται από το εάν τα οφέλη της στρατηγικής προσαρμογής είναι επαρκή από ανταγωνιστική προοπτική. πόσα θα πρέπει να ξοδέψετε για να επωφεληθείτε από αυτά τα οφέλη. Πόσο δύσκολο θα είναι ο συντονισμός ή η συγχώνευση εσωτερικών συνδέσεων μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων. Συχνά, η προσεκτική ανάλυση δείχνει ότι παρόλο που οι επιχειρηματικές μονάδες έχουν πολλά κοινά και υπάρχουν πραγματικές και πιθανές εσωτερικές συνδέσεις μεταξύ τους, μόνο ένα μικρό μέρος αυτών των συνδέσεων είναι στρατηγικά σημαντικό για τη δημιουργία σημαντικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Κατανομή πόρων της εταιρείας

Για να επιτύχουν καλύτερες επιδόσεις μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων που αποτελούν το διαφοροποιημένο επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο μιας εταιρείας, οι διαχειριστές επιχειρήσεων πρέπει να κατανέμουν αποτελεσματικά τους διαθέσιμους πόρους. Πρέπει να μεταφέρουν πόρους από περιοχές με χαμηλές ευκαιρίες σε περιοχές με υψηλές ευκαιρίες. Η απαλλαγή από περιθωριακές1 δραστηριότητες είναι ένας από τους καλύτερους τρόπους για να ελευθερώσετε μη παραγωγικά χρησιμοποιημένα περιουσιακά στοιχεία για μεταφορά σε άλλα τμήματα. Πρόσθετα κεφάλαια από εταιρείες με μετρητά αγελάδες και τμήματα συγκομιδής αυξάνουν επίσης τον πλούτο της εταιρείας. Υπάρχουν οι ακόλουθες ευκαιρίες για την κατανομή πόρων: 1) χρηματοδότηση υφιστάμενων τομέων δραστηριότητας προκειμένου να ενισχυθούν και να επεκταθούν. 2) εξαγορά εταιρειών για την κατάληψη θέσεων σε νέους κλάδους. 3) χρηματοδότηση εταιρειών επιχειρηματικών συμμετοχών που επικεντρώνονται στη μακροπρόθεσμη έρευνα. 4) πληρωμή μακροπρόθεσμων χρεών. 5) Αύξηση μερισμάτων. 6) επαναγορά μετοχών της εταιρείας. Οι τρεις πρώτες ευκαιρίες είναι στρατηγικές, οι τρεις τελευταίες είναι οικονομικές. Στην ιδανική περίπτωση, μια επιχείρηση θα πρέπει να διαθέτει επαρκή κεφάλαια για να εξυπηρετήσει τόσο στρατηγικές όσο και οικονομικές προθέσεις. Εάν όχι, τότε οι στρατηγικές προθέσεις θεωρούνται προτεραιότητα, εκτός από ειδικές περιστάσεις.

Η εταιρική στρατηγική αναπτύσσεται για να εξασφαλίσει την επίτευξη γενικών (στρατηγικών) στόχων για τη μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης. Περιλαμβάνει τη δόμηση στρατηγικών ενεργειών που διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, σύμφωνα με τα επίπεδα διαχείρισης και τους λειτουργικούς τομείς της δραστηριότητάς της.

Η στρατηγική αντιπροσωπεύει ένα σύνολο διοικητικών αποφάσεων και ενεργειών για την κατανομή των πόρων της επιχείρησης και την επίτευξη μακροπρόθεσμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στις αγορές-στόχους. Στη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής διευκρινίζονται τα εξής: θέση στην αγορά που θα διασφαλίζει την επίτευξη των συνολικών αναπτυξιακών στόχων της επιχείρησης, τις απαραίτητες στρατηγικές για την επίτευξη και διατήρηση αυτής της θέσης, λαμβάνοντας υπόψη την παροχή ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και την προγραμματισμένη αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.

Αλυσίδα στρατηγικής- εντοπισμός και συστηματική προβολή των κύριων στρατηγικών προβλημάτων ανάπτυξης της επιχείρησης και αντίστοιχων προγραμμάτων συγκεκριμένων ενεργειών για την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος μακροπρόθεσμα.

Η σημασία τέτοιων προβλημάτων ποικίλλει ανάλογα με τις ευκαιρίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος, καθώς και τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της επιχείρησης σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές της. Επομένως, για τον καθορισμό μιας στρατηγικής, είναι πολύ σημαντικό να εντοπιστούν κρίσιμα προβλήματα, η λύση των οποίων καθορίζει την επίτευξη των αναπτυξιακών στόχων της επιχείρησης βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα.

Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας στρατηγικής ανάπτυξης επιχείρησης πραγματοποιείται σε στάδια: ο σχηματισμός μιας βασικής (επίσης αποκαλούμενης γενικής) επιχειρηματικής στρατηγικής, ο σχηματισμός μιας στρατηγικής ανταγωνισμού (στρατηγικές), ο σχηματισμός λειτουργικών και επιχειρησιακών (τρέχουσες) στρατηγικές.

Ο σχηματισμός μιας γενικής στρατηγικής ανάπτυξης περιλαμβάνει την επίλυση δύο κύριων καθηκόντων: επιλογή εναλλακτικών λύσεων σχετικά με τη συνολική ανάπτυξη της επιχείρησης (ανάπτυξη του κεφαλαίου της), καθώς και λήψη απόφασης για την ενοποίηση και (ή) τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων. Κατά τη λήψη απόφασης για τη διαφοροποίηση, καθορίζονται οι κύριες επιχειρηματικές μονάδες (δομικά τμήματα) της επιχείρησης που είναι υπεύθυνες για την ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης επιχείρησης και λαμβάνεται απόφαση σχετικά με τον τρόπο κατανομής των πόρων μεταξύ τους.

Ο σχηματισμός μιας στρατηγικής ανταγωνισμού περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της ανάπτυξης των κύριων κατευθύνσεων της επιχειρηματικής δραστηριότητας (συγκεκριμένη επιχείρηση) της επιχείρησης. Αυτές οι στρατηγικές, που ονομάζονται επιχειρηματική στρατηγική, ορίζουν συγκεκριμένες ενέργειες (στρατηγικές) για την κατάληψη και διατήρηση μιας ορισμένης θέσης της επιχείρησης στην αγορά-στόχο (αγορές) δημιουργώντας και ενισχύοντας τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα, αξιοποιώντας νέες ευκαιρίες και προστατεύοντας από απειλές που καθορίζονται από το εξωτερικό περιβάλλον. . Βασικό στοιχείο μιας επιχειρηματικής στρατηγικής είναι η ανάπτυξη των δυνατών σημείων της επιχείρησης και η πιθανή αντιστάθμιση (μείωση) των αδυναμιών της. Μια διαφοροποιημένη επιχείρηση (εταιρεία) αναπτύσσει επιχειρηματικές στρατηγικές για κάθε επιχειρηματική μονάδα (τμήμα).

Αναπτύσσονται λειτουργικές στρατηγικές για κάθε λειτουργικό τομέα της επιχείρησης. Στοχεύουν στην ανάπτυξη και ενίσχυση των δυνατών σημείων της επιχείρησης σε σχέση με τους ανταγωνιστές και στη μείωση των αδυναμιών της. Παραδείγματα τέτοιων στρατηγικών είναι: η στρατηγική Ε&Α, η στρατηγική μάρκετινγκ, η καινοτομία, η οικονομική, η παραγωγή, η στρατηγική προσωπικού και άλλες.

Η ανάπτυξη στρατηγικής πραγματοποιείται με την ακόλουθη σειρά:

Ανάπτυξη γενικής στρατηγικής ανάπτυξης επιχειρήσεων (επιλογή βασικής εναλλακτικής λύσης) και λήψη αποφάσεων για την ολοκλήρωση και (ή) διαφοροποίηση της επιχείρησης.

Επιλογή της γεωγραφικής περιοχής στην οποία αναμένεται η υλοποίηση.

Ορισμός μιας από τις βασικές στρατηγικές ανταγωνισμού: ηγεσία κόστους, διαφοροποίηση ή εξειδικευμένη αγορά σε σχέση με ένα συγκεκριμένο είδος προϊόντος (υπηρεσίας).

Προσδιορισμός του μεριδίου αγοράς (θέση στην αγορά) που αναμένεται να καταληφθεί σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση.

Ορισμός της σχέσης προϊόντος-αγοράς (διείσδυση στην αγορά, ανάπτυξη της αγοράς, ανάπτυξη προϊόντος ή διαφοροποίηση) που πρέπει να είναι η βάση της έννοιας του μάρκετινγκ.

Καθορισμός προϊόντος (γκάμα προϊόντων), τιμολογιακή πολιτική και τιμή.

Επιλογή στρατηγικής για την κατάληψη και τη διατήρηση της αγοράς κατά την ανάπτυξη μιας επιχείρησης: ανταγωνισμός ή επέκταση της αγοράς.

Προσδιορίστε τα προσόντα και την πρακτική εμπειρία που απαιτούνται για να νικήσετε τον ανταγωνισμό.

Καθορισμός της ανάγκης και της δυνατότητας συνεργασίας για την επίτευξη της θέσης της επιχείρησης στην αγορά και την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής.

Χρειάζεται μια εταιρεία μια εταιρική στρατηγική; Το ερώτημα απέχει πολύ από το να είναι αδρανές, καθώς οι εταιρείες επενδύουν σημαντικά κεφάλαια για την ανάπτυξη στρατηγικών κατευθύνσεων ανάπτυξης. Στις μέρες μας, δίνεται μεγάλη προσοχή στην έρευνα για τα προβλήματα βελτίωσης της εταιρικής διακυβέρνησης με βάση μια στρατηγική προσέγγιση.

Οι οργανισμοί χρειάζονται στρατηγικές για να βρουν έναν τρόπο να επιτύχουν τους στόχους και την αποστολή τους. Η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής περιλαμβάνει πάντα την απάντηση στην ερώτηση «Πώς;»: Πώς να επιτύχετε τους στόχους; Πώς να εξαλείψετε τους ανταγωνιστές; Πώς να επιτύχετε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα; Πώς να ενισχύσετε τη μακροπρόθεσμη θέση της εταιρείας; Πώς να κάνετε ένα στρατηγικό όραμα διαχείρισης πραγματικότητα; Απαιτείται στρατηγική τόσο από ολόκληρη την εταιρεία στο σύνολό της όσο και από τους επιμέρους συνδετικούς της κρίκους, όπως έρευνα, εμπόριο, πωλήσεις, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, ανθρώπινοι πόροι κ.λπ. Η συνολική στρατηγική της εταιρείας βασίζεται στο μοντέλο συμπεριφοράς της εταιρείας και νέες ιδέες που προτείνονται από τους διευθυντές.

Η στρατηγική του οργανισμού βρίσκεται υπό συνεχή ανάπτυξη, καθώς δεν είναι πάντα δυνατό να σκεφτούμε όλες τις λεπτομέρειες εκ των προτέρων και στη συνέχεια να λειτουργήσουμε χωρίς αλλαγές για μεγάλο χρονικό διάστημα. Κατά τη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής, υπάρχει συνεχής ανάγκη να ανταποκρίνεται κανείς στους μετασχηματισμούς που συμβαίνουν εντός ή εκτός της εταιρείας. Η δυναμική και συχνά απρόβλεπτη φύση του ανταγωνισμού, τα υποσχόμενα σκαμπανεβάσματα στις τιμές, οι αλλαγές μεταξύ των μεγάλων βιομηχανικών ανταγωνιστών, οι νέοι κανονισμοί, η μείωση ή η επέκταση των εμπορικών φραγμών και ένας ατελείωτος αριθμός άλλων γεγονότων επηρεάζουν τη στρατηγική, συμβάλλοντας στην απαρχαιότητά της και στην περαιτέρω απώλεια λειτουργικότητας .

Λόγω του γεγονότος ότι υπάρχουν συνεχώς κάποιες αλλαγές που πρέπει να ανταποκριθούν, οι εταιρείες έχουν την ευκαιρία να βρουν και να ανοίξουν τα λεγόμενα «στρατηγικά παράθυρα». Έτσι, το έργο της βελτίωσης της στρατηγικής βρίσκεται συνεχώς στο αποκορύφωμα της συνάφειας. Η στρατηγική μιας εταιρείας πρέπει πάντα να συνδυάζει προγραμματισμένη και στοχαστική συμπεριφορά, καθώς και την ικανότητα να ανταποκρίνεται σε απροσδόκητες αλλαγές.

Σε διαφοροποιημένες εταιρείες, οι αποφάσεις για τις μεθόδους διαχείρισης και τις νέες κατευθύνσεις ανάπτυξης λαμβάνονται από την εταιρική διοίκηση, τους διευθυντές επιχειρήσεων, τους επικεφαλής μεγάλων λειτουργικών τμημάτων της εταιρείας στο σύνολό της ή από την εξειδίκευση του κλάδου (παραγωγή, μάρκετινγκ και πωλήσεις, οικονομικά, ανθρώπινοι πόροι, κ.λπ.), διευθυντές εργοστασίων, περιφερειακοί αντιπρόσωποι πωλήσεων και μεσαία στελέχη.

Σε μια διαφοροποιημένη εταιρεία, αναπτύσσονται οι ακόλουθοι τέσσερις τύποι οργανωτικής στρατηγικής.

• 1. Εταιρική στρατηγική - μια στρατηγική για την εταιρεία και τους τομείς δραστηριότητάς της στο σύνολό της.
• 2. Επιχειρηματική στρατηγική - μια στρατηγική για κάθε μεμονωμένο τομέα των δραστηριοτήτων της εταιρείας.
• 3. Λειτουργική στρατηγική - μια στρατηγική για κάθε λειτουργικό μέρος ή τομέα δραστηριότητας.
• 4. Λειτουργική στρατηγική - στρατηγική για τις κύριες δομικές μονάδες (εργοστάσια, περιφερειακοί αντιπρόσωποι πωλήσεων και τμήματα εντός λειτουργικών περιοχών δραστηριότητας).

Η εταιρική στρατηγική στοχεύει στην εξεύρεση τρόπων και μεθόδων για μια διαφοροποιημένη εταιρεία να καθιερώσει τις επιχειρηματικές της αρχές σε διάφορους κλάδους, καθώς και ενέργειες και προσεγγίσεις που συμβάλλουν στη βελτίωση της απόδοσης των ομάδων επιχειρήσεων στις οποίες έχει διαφοροποιηθεί η εταιρεία. Η επιχειρηματική στρατηγική στοχεύει στη σκέψη μέσα από τις ενέργειες και τις προσεγγίσεις που σχετίζονται με την αποτελεσματική διαχείριση σε έναν συγκεκριμένο επιχειρηματικό τομέα. Η επιχειρηματική στρατηγική στοχεύει στην εύρεση μηχανισμών για την επίτευξη ισχυρών μακροπρόθεσμων ανταγωνιστικών θέσεων.

Αναπτύσσεται μια λειτουργική στρατηγική για τη διαχείριση των συνεχιζόμενων δραστηριοτήτων ενός συγκεκριμένου τμήματος (Ε&Α, παραγωγή, μάρκετινγκ, διανομή, χρηματοδότηση, ανθρώπινοι πόροι, κ.λπ.) ή για έναν βασικό λειτουργικό τομέα εντός ενός συγκεκριμένου τομέα δραστηριότητας.

Οι επιχειρησιακές στρατηγικές στοχεύουν στον εντοπισμό τρόπων διαχείρισης βασικών οργανωτικών μονάδων (εργοστάσια, τμήματα πωλήσεων, αποθήκες), καθώς και στη διασφάλιση της υλοποίησης στρατηγικά σημαντικών επιχειρησιακών εργασιών (αγορά υλικών, διαχείριση αποθέματος, επισκευή εξοπλισμού, μεταφορά, διαφημιστικές εκστρατείες).

Μια εταιρική στρατηγική διαφοροποίησης αναπτύσσεται κυρίως ως απάντηση στην κατάσταση ή τις αλλαγές του προϊόντος, της αγοράς, της βιομηχανίας, της ανταγωνιστικής θέσης και της τεχνολογίας. Το αν θα ξεκινήσει ή όχι μια διαδικασία διαφοροποίησης εξαρτάται εν μέρει από τις ευκαιρίες ανάπτυξης της εταιρείας στον τρέχοντα κλάδο της και την ανταγωνιστική της θέση.

Η ανάπτυξη αναπτυξιακών στρατηγικών μέσω διαφοροποίησης δικαιολογείται εάν:

• - ο τρέχων τύπος δραστηριότητας της εταιρείας προσφέρει λίγες ευκαιρίες για ανάπτυξη ή κερδοφορία.
• - οι θέσεις των ανταγωνιστών είναι πολύ ισχυρές ή η υποκείμενη αγορά βρίσκεται σε παρακμή·
• - μια νέα επιχείρηση μπορεί να επιτύχει συνεργιστικό αποτέλεσμα.
• - η εταιρεία διαθέτει επαρκείς οικονομικούς πόρους για επενδύσεις σε διάφορους τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Πρώτον, μια εταιρεία πρέπει να αξιολογήσει την ικανότητα μιας απόφασης διαφοροποίησης να βελτιώσει τις αποδόσεις των μετοχών με βάση τα ακόλουθα κριτήρια.

• 1. Κριτήριο ελκυστικότητας.Ο κλάδος που επιλέγεται για διαφοροποίηση πρέπει να είναι αρκετά ελκυστικός από την άποψη της επίτευξης καλής απόδοσης της επένδυσης. Η πραγματική ελκυστικότητα καθορίζεται από την ύπαρξη ευνοϊκών συνθηκών για την επίτευξη βέλτιστου επιπέδου ανταγωνισμού και την ανάπτυξη ενός περιβάλλοντος αγοράς που θα συνέβαλε στη διασφάλιση μακροπρόθεσμης κερδοφορίας.
• 2. Κριτήριο κόστους εισόδου.Το κόστος εισόδου σε έναν νέο κλάδο δεν πρέπει να είναι πολύ υψηλό ώστε να μην βλάψει τις προοπτικές κέρδους. Όσο πιο ελκυστικός είναι ο κλάδος, τόσο πιο ακριβό είναι η είσοδος σε αυτόν. Τα εμπόδια εισόδου για νέες εταιρείες είναι πάντα υψηλά, διαφορετικά η ροή «νεοεισερχόμενων» θα μείωνε τις προοπτικές κέρδους για άλλες εταιρείες στο «μηδέν». Έτσι, η αγορά μιας εταιρείας που δραστηριοποιείται ήδη σε αυτόν τον τομέα είναι μια αρκετά δαπανηρή πράξη. Οι μεγάλες προμήθειες εισόδου σε έναν νέο κλάδο μειώνουν τις πιθανότητες για αυξημένες αποδόσεις μετοχών.
• 3. Κριτήριο πρόσθετων παροχών.Μια εταιρεία που διαφοροποιείται πρέπει να καταβάλει κάποια προσπάθεια για να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη νέα επιχείρηση ή η νέα επιχείρηση πρέπει να παρέχει κάποιες δυνατότητες διατήρησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στις τρέχουσες δραστηριότητες της εταιρείας. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος όπου δεν υπήρχε προηγουμένως οδηγεί στη δυνατότητα δημιουργίας πρόσθετων κερδών και αύξησης των αποδόσεων των μετοχών.

Εάν οι δραστηριότητες διαφοροποίησης μιας επιχείρησης ικανοποιούν τα τρία παραπάνω κριτήρια, τότε έχουν μεγαλύτερες δυνατότητες να δημιουργήσουν πρόσθετες αποδόσεις μετοχών. Εάν πληρούνται μόνο ένα ή δύο κριτήρια, η διαφοροποίηση εγείρει σημαντικές ανησυχίες. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι στρατηγικών διαφοροποίησης.

Στρατηγική ομόκεντρης διαφοροποίησηςβασίζεται στην αναζήτηση και χρήση πρόσθετων ευκαιριών για την παραγωγή νέων προϊόντων που ανταποκρίνονται στις υπάρχουσες δυνατότητες της εταιρείας, ακόμη και αν απευθύνεται σε άλλες ομάδες καταναλωτών. Στην περίπτωση αυτή, η υπάρχουσα παραγωγή παραμένει η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας και η νέα παραγωγή προκύπτει με βάση τις πρόσθετες δυνατότητές της (τεχνολογικές, μάρκετινγκ κ.λπ.). Στόχος σε αυτή την περίπτωση είναι να επιτευχθούν συνέργειες και να επεκταθεί η δυνητική αγορά της επιχείρησης.

Στρατηγική οριζόντιας διαφοροποίησηςστοχεύει στην εξεύρεση προοπτικών ανάπτυξης στην υπάρχουσα αγορά μέσω της κυκλοφορίας νέων προϊόντων που προορίζονται για τους καταναλωτές της εταιρείας, ακόμη και αν τα προϊόντα αυτά δεν σχετίζονται τεχνολογικά με τις εγκαταστάσεις παραγωγής που διαθέτει η εταιρεία. Κατά την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, η εταιρεία θα πρέπει να επικεντρωθεί στην παραγωγή προϊόντων που δεν σχετίζονται τεχνολογικά με την κύρια παραγωγή της, τα οποία θα χρησιμοποιούσαν τις υπάρχουσες δυνατότητες της εταιρείας, για παράδειγμα, στον τομέα της προώθησης αγαθών στην αγορά. Σημαντική προϋπόθεση για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής είναι η αξιολόγηση από την εταιρεία της δικής της ικανότητας στην παραγωγή ενός νέου προϊόντος.

Στρατηγική διαφοροποίησης ομίλων ετερογενών δραστηριοτήτωνστοχεύει στην ανάπτυξη δραστηριοτήτων που δεν σχετίζονται με το παραδοσιακό προφίλ της εταιρείας, είτε τεχνολογικά είτε εμπορικά. Αυτή είναι μια από τις πιο δύσκολες στρατηγικές για εφαρμογή, αφού με τη βοήθειά της η εταιρεία έχει την ευκαιρία να εισέλθει σε νέους τομείς δραστηριότητας. Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής διαφοροποίησης ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων, στόχος της εταιρείας είναι να ανανεώσει τις δραστηριότητές της.

Η ανάπτυξη μιας εταιρικής στρατηγικής για μια διαφοροποιημένη εταιρεία περιλαμβάνει τέσσερις τύπους ενεργειών.

• 1. Δράσεις για την επίτευξη διαφοροποίησης.Το κύριο πρόβλημα της διαφοροποίησης είναι το πρόβλημα του καθορισμού του εύρους δραστηριότητας, ειδικότερα, σε ποιους κλάδους θα δραστηριοποιηθεί η εταιρεία και πώς: ανοίγοντας μια νέα εταιρεία ή εξαγοράζοντας μια υπάρχουσα (σταθερός ηγέτης, νεοσύστατη εταιρεία, προβληματική εταιρεία, αλλά με καλές δυνατότητες). Αυτό είναι απαραίτητο για να κατανοήσουμε εάν η διαφοροποίηση θα περιοριστεί σε λίγους κλάδους ή θα εξαπλωθεί σε πολλούς.
• 2. Δράσεις για τη βελτίωση της συνολικής απόδοσης στους κλάδους στους οποίους δραστηριοποιείται ήδη η εταιρεία.Καθώς η εταιρεία εδραιώνει τη θέση της σε επιλεγμένους κλάδους, η εταιρική στρατηγική εστιάζει σε τρόπους βελτίωσης της απόδοσης σε όλους τους τομείς των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Πρέπει να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με την ενίσχυση της ανταγωνιστικής θέσης μακροπρόθεσμα και την κερδοφορία των επιχειρήσεων στις οποίες επενδύονται τα κεφάλαια. Οι μητρικές εταιρείες μπορούν να βοηθήσουν τις θυγατρικές να είναι πιο επιτυχημένες χρηματοδοτώντας πρόσθετες βελτιώσεις ικανότητας και αποδοτικότητας, παρέχοντας τεχνολογία και τεχνογνωσία που λείπει, εξαγοράζοντας μια άλλη εταιρεία στον ίδιο κλάδο ή με ισχυρή θέση στην αγορά ή συγχωνεύοντας δύο κατευθύνσεις σε μια πιο αποτελεσματική.
• 3. Εύρεση τρόπων επίτευξης συνεργιστικού αποτελέσματος μεταξύ των σχετικών επιχειρηματικών μονάδων και μετατροπή του σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.Επεκτείνοντας σε επιχειρήσεις με παρόμοιες τεχνολογίες, παρόμοιες λειτουργίες και κανάλια διανομής, τους ίδιους πελάτες ή άλλες παρόμοιες συνθήκες, μια εταιρεία αποκτά πλεονέκτημα έναντι μιας επιχείρησης που κινείται σε μια εντελώς νέα επιχείρηση σε άσχετους κλάδους. Με τη σχετική διαφοροποίηση, η εταιρεία έχει την ευκαιρία να μεταφέρει δεξιότητες και εμπειρία στην εργασία με μετοχές, μειώνοντας έτσι το συνολικό κόστος, αυξάνοντας την ανταγωνιστικότητα ορισμένων προϊόντων της εταιρείας και βελτιώνοντας τις δυνατότητες ορισμένων τμημάτων που μπορούν να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όσο στενότερη είναι η σύνδεση μεταξύ των διαφόρων τομέων δραστηριοτήτων μιας εταιρείας, τόσο μεγαλύτερες είναι οι προοπτικές για κοινές προσπάθειες και επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Φυσικά, αυτό που κάνει τη σχετική διαφοροποίηση ελκυστική είναι η κοινή προσπάθεια που μπορεί να επιτύχει αποτελέσματα απόδοσης (συνεργική στρατηγική προσαρμογή μεταξύ σχετικών επιχειρηματικών μονάδων) που δεν θα ήταν εφικτά εάν κάθε μονάδα λειτουργούσε ανεξάρτητα.
• 4. Καθορισμός επενδυτικών προτεραιοτήτων και μεταφορά εταιρικών πόρων στους πιο υποσχόμενους τομείς.Οι διαφορετικοί τομείς δραστηριότητας μιας διαφοροποιημένης εταιρείας διαφέρουν μεταξύ τους όσον αφορά την επένδυση πρόσθετων κεφαλαίων. Ο επικεφαλής της εταιρείας πρέπει να κατατάξει την ελκυστικότητα της επένδυσης σε διάφορους τομείς δραστηριότητας, προκειμένου να διαθέσει κεφάλαια στους πιο υποσχόμενους τομείς.

Η εταιρική στρατηγική μπορεί να λαμβάνει υπόψη την ποικιλομορφία των επιχειρηματικών μονάδων, όπως αυτές που έχουν επίμονα χαμηλά κέρδη ή βρίσκονται σε επικίνδυνα μη ελκυστικές βιομηχανίες. Ο περιορισμός της ελευθερίας επενδύσεων σε μη παραγωγική παραγωγή επιτρέπει την αναδιάταξη των κεφαλαίων στις πιο υποσχόμενες επιχειρηματικές μονάδες ή τη δαπάνη για τη χρηματοδότηση της εξαγοράς νέων εταιρειών που είναι ελκυστικές από όλες τις απόψεις. Η εταιρική στρατηγική αναπτύσσεται από ανώτερα στελέχη, τα οποία φέρουν την κύρια ευθύνη για την ανάλυση μηνυμάτων και συστάσεων που προέρχονται από διευθυντικά στελέχη κατώτερου επιπέδου. Στην ανάπτυξη της στρατηγικής της εταιρείας μπορούν να συμμετέχουν και κορυφαία στελέχη βασικών παραγωγών, ειδικά αν αυτή αφορά την παραγωγή που διευθύνουν. Οι σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις εξετάζονται και λαμβάνονται από το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1 ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

1.1 Η ουσία της εταιρικής στρατηγικής

1.2 Ο ρόλος της εταιρικής στρατηγικής

2 ΑΡΧΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

2.1 Επίπεδα στρατηγικής διαχείρισης

2.2 Διαχείριση στρατηγικής

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Εισαγωγή

Επί του παρόντος, στη Ρωσία διαμορφώνονται προϋποθέσεις και προϋποθέσεις για την ευρεία χρήση μεθόδων και μέσων για την ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης μεγάλων επιχειρήσεων και ακόμη και μικρών επιχειρήσεων. Από αυτή την άποψη, πολλές επιχειρήσεις αναπτύσσουν στρατηγικές που στοχεύουν στην επίτευξη της μέγιστης απόδοσης σε όλους τους τομείς της λειτουργίας της. Σχεδόν κάθε διευθυντής πρέπει να συμβάλει στη δημιουργία ενός εφαλτηρίου για ριζική ανάπτυξη της επιχείρησης.

Το θέμα του μαθήματος είναι «Εταιρική Στρατηγική».

Ο στόχος είναι να προσδιοριστεί η ουσία και να μελετηθούν τα χαρακτηριστικά της εταιρικής στρατηγικής οποιασδήποτε επιχείρησης.

Η συνάφεια του επιλεγμένου θέματος έγκειται στο ότι οι κατάλληλα αναπτυγμένες και αναλυμένες στρατηγικές είναι ένα εργαλείο για την κατανόηση της θέσης της εταιρείας στην αγορά και την επιρροή σε αυτήν.

Αντικείμενο είναι ο ορισμός της ουσίας και η μελέτη της στρατηγικής, το αντικείμενο είναι η εταιρική στρατηγική.

Κατά τη διάρκεια του μαθήματος χρησιμοποιήθηκαν οι ακόλουθες μέθοδοι: μοντέλο επιπέδων στρατηγικής διαχείρισης, στρατηγική πυραμίδα και μοντέλο ανάπτυξης στρατηγικής με βάση τις δυνατότητες του οργανισμού.

Οι στόχοι του μαθήματος είναι οι εξής:

1. Προσδιορισμός της ουσίας και του ρόλου της εταιρικής στρατηγικής.

2. Μελέτη και ανάλυση επιπέδων στρατηγικής διαχείρισης.

3. Μελέτη μοντέλων ανάπτυξης στρατηγικής.

1. Η ουσία και ο ρόλος της εταιρικής στρατηγικής

1.1 ΜΕ δύναμη της εταιρικής στρατηγικής

Σε έναν κόσμο τέλειου ανταγωνισμού, όλα τα προϊόντα είναι ομοιογενή. Υπάρχουν αμέτρητοι αγοραστές και πωλητές που έχουν πρόσβαση σε πλήρεις πληροφορίες αλλά δεν επηρεάζουν την τιμή των αγαθών που αγοράζουν. Σε έναν τέτοιο κόσμο, δεν υπάρχει καμία ανάγκη για στρατηγική, ούτε κανένα όφελος από την κατοχή μιας.

Ωστόσο, οι περισσότερες αγορές δεν είναι απόλυτα ανταγωνιστικές. είναι σπάνια και ασύμμετρα. Είτε ο αριθμός των αγοραστών και των πωλητών είναι περιορισμένος, τα προϊόντα είναι ετερογενή, οι ροές πληροφοριών παραμορφώνονται ή κάποια εταιρεία έχει πλεονέκτημα, έχοντας μοναδικές αρχικές συνθήκες που δεν μπορούν να αναπαραχθούν από άλλους, είτε οι προμήθειες είναι περιορισμένες. Μια προσεκτικά αναπτυγμένη στρατηγική βοηθά μια επιχείρηση να εκμεταλλευτεί τις ανεπάρκειες της αγοράς που υπάρχουν λόγω ατελών συνθηκών ανταγωνισμού και επομένως μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στη μεγιστοποίηση των κερδών. Σε μια τέτοια κατάσταση, η εφαρμογή μιας στρατηγικής έχει δύο ζωτικούς σκοπούς.

Ένα από αυτά σχετίζεται με την εξωτερική τοποθέτηση της εταιρείας σε σχέση με τους ανταγωνιστές της στον κλάδο. Χρησιμοποιώντας σωστά τα δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας, ανταποκρινόμενη επαρκώς σε απειλές και ευκαιρίες της αγοράς, μια αποτελεσματική στρατηγική μπορεί να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που φέρνει τα κέρδη της εταιρείας πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου. Επομένως, η κατανόηση του περιβάλλοντος στο οποίο ανταγωνίζεται μια εταιρεία είναι πολύ σημαντική κατά τη διαμόρφωση οποιασδήποτε στρατηγικής.

Ο δεύτερος στόχος της στρατηγικής είναι ο εσωτερικός συντονισμός όλων των δραστηριοτήτων και των επενδύσεων της εταιρείας. Η στρατηγική περιλαμβάνει την επιλογή μιας θέσης στην αγορά προϊόντος χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η αποτελεσματικότητα με την οποία έγινε αυτή η επιλογή. Μόλις καθοριστεί η θέση μιας επιχείρησης στην αγορά, όλες οι δραστηριότητές της (από την έρευνα και ανάπτυξη προϊόντων έως το μάρκετινγκ προϊόντων) πρέπει να είναι συνεπείς με αυτή τη θέση και μεταξύ τους. Οι επενδύσεις πρέπει να γίνονται με τον ίδιο τρόπο: πρέπει να αλληλοενισχύονται και, συσσωρευόμενες, να οδηγούν με την πάροδο του χρόνου στην εμφάνιση νέων και πιο σημαντικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Γενικά, η στρατηγική είναι ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που στοχεύουν στη δημιουργία βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, καθώς και ένα σύνολο αναλυτικών εργαλείων για την κατανόηση της θέσης της εταιρείας στην αγορά και της επιρροής της.

Υπάρχουν πολλοί ορισμοί της εταιρικής στρατηγικής. Ο όρος αρχικά χρησιμοποιήθηκε για να περιγράψει ένα σύνολο αποφάσεων που καθορίζουν τους στόχους μιας εταιρείας, αναπτύσσουν τις βασικές πολιτικές που απαιτούνται για την επίτευξη αυτών των στόχων και δημιουργούν έναν κατάλογο επιχειρήσεων που η εταιρεία πρέπει να προσπαθήσει να κατέχει.

Εάν ληφθεί κυριολεκτικά, αυτός ο όρος θα σήμαινε ότι η εταιρική στρατηγική πρέπει να αντιμετωπίζει οποιοδήποτε στρατηγικό ζήτημα που μπορεί να αντιμετωπίσει η εταιρεία.

Στις μέρες μας, η εταιρική στρατηγική είναι ο τρόπος με τον οποίο μια εταιρεία δημιουργεί αξία διαμορφώνοντας και συντονίζοντας τις δράσεις της σε διαφορετικές αγορές.

Αυτός ο ορισμός έχει τρεις σημαντικές πτυχές.

Πρώτον, δίνεται έμφαση στη δημιουργία αξίας ως απώτερο στόχο της εταιρικής στρατηγικής. Το εάν αυτή η αξία κατανέμεται μεταξύ των μετόχων ή εάν άλλα ενδιαφερόμενα μέρη συμμετέχουν στη διάσπαση είναι απόφαση που λαμβάνεται από αυτούς που διαχειρίζονται την εταιρεία.

Το δεύτερο εστιάζει στις δυνατότητες της εταιρείας σε πολλαπλές αγορές (διαμόρφωση), συμπεριλαμβανομένων των προϊόντων, των γεωγραφικών και των κάθετων τμημάτων της.

Το τρίτο εστιάζει στον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση διαχειρίζεται τις δραστηριότητές της και τις επιχειρήσεις που βρίσκονται εντός της εταιρικής ιεραρχίας (συντονισμός). Αναγνωρίζει τη σημασία τόσο της εκτέλεσης όσο και της διαμόρφωσης της εταιρικής στρατηγικής.

Γενικά, η εταιρική στρατηγική συμβάλλει στην κατανόηση της επιχειρηματικής στρατηγικής, όπως και η τελευταία, με τη σειρά της, πληροφορεί την ανάλυση. Επικεντρώνεται στη σχέση μεταξύ της επιχείρησης στο σύνολό της και των μερών της, κυρίως στο εάν η απόδοση των επιχειρηματικών της μονάδων βελτιώνεται ή επιδεινώνεται λόγω του γεγονότος ότι αποτελούν μέρος της εταιρείας.

1.2 Ο Ρόλος της Εταιρικής Στρατηγικής

Οι επιτυχημένες εταιρείες είναι εταιρείες που εστιάζουν τις προσπάθειές τους σε στρατηγικούς τομείς. Για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών, μια επιχείρηση πρέπει να ακολουθεί μια συνολική οργανωτική στρατηγική. Μια καλή στρατηγική σάς βοηθά να διατηρήσετε και να ενισχύσετε τη θέση σας στην αγορά-στόχο για μεγάλο χρονικό διάστημα, ικανοποιώντας με συνέπεια τις ανάγκες των καταναλωτών καλύτερα από τους ανταγωνιστές.

Η στρατηγική μιας εταιρείας είναι ένας τρόπος για να περιηγηθεί το τμήμα της αγοράς της, συμπεριλαμβανομένων και των ανταγωνιστών της. Αυτό είναι ένα σχέδιο μέτρων που καταρτίζει ένας οργανισμός για να αποκτήσει βιώσιμη υπεροχή έναντι των ανταγωνιστών του.

Η στρατηγική απαντά στις ακόλουθες ερωτήσεις:

Ποιες είναι οι πηγές της βιώσιμης ανταγωνιστικότητας μιας εταιρείας;

Πώς τοποθετείται η εταιρεία σε σχέση με τους ανταγωνιστές για την επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος;

Ποιες είναι οι βασικές στρατηγικές προτεραιότητες της εταιρείας;

Έτσι, σε γενικές γραμμές, ο ρόλος της εταιρικής στρατηγικής είναι ότι είναι ένας οδηγός για συντονισμένες ενέργειες που οδηγούν την επιχείρηση στην επιτυχία στην αγορά υπερτερώντας των ανταγωνιστών της στην κάλυψη των αναγκών των πελατών. Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι το κύριο καθήκον του ιδιοκτήτη και διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας. Η μετάφραση αυτής της στρατηγικής σε συγκεκριμένα αποτελέσματα εξαρτάται από τους διευθυντές μεσαίου επιπέδου και τους διαχειριστές έργων.

2 Αρχές ανάπτυξης και εφαρμογής εταιρικής στρατηγικής

2.1 Επίπεδα στρατηγικής διαχείρισης

Άρα, η στρατηγική είναι ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που στοχεύουν στη δημιουργία ενός βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για να μπορέσει μια επιχείρηση να μεγιστοποιήσει την οικονομική της αξία θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι υπάρχουν τρία άρρηκτα συνδεδεμένα επίπεδα στρατηγικών, η ανάλυση των οποίων είναι απαραίτητη για την επίτευξη των τεθέντων στόχων. Ας εξετάσουμε τρία επίπεδα - εταιρικό, εταιρικό επίπεδο ή επιχειρηματική στρατηγική και λειτουργικό.

Τα τρία ιεραρχικά επίπεδα της στρατηγικής μιας επιχείρησης παρουσιάζονται στο Σχήμα 1.

Εικόνα 1 – Μοντέλο στρατηγικών επιπέδων διαχείρισης

Εταιρική στρατηγική - πρώτο επίπεδο. Καθορίζει τον οργανισμό στο σύνολό του, τη συμπεριφορά των τμημάτων ή των επιχειρηματικών του μονάδων, τις σειρές προϊόντων, ο συνδυασμός των οποίων μας επιτρέπει να αντιληφθούμε την εταιρεία ως οντότητα και απαντά στο ερώτημα: σε ποια επιχείρηση δραστηριοποιείται η εταιρεία; Οι στρατηγικές δραστηριότητες σε εταιρικό επίπεδο περιλαμβάνουν, για παράδειγμα, την απόκτηση νέων επιχειρήσεων, την επέκταση ή τη συρρίκνωση υφιστάμενων και τη δημιουργία κοινοπραξιών.

Το εταιρικό επίπεδο διοίκησης εκπροσωπείται από τον διευθύνοντα σύμβουλο (CEO, εταιρικό πρόεδρο, κ.λπ.), το διοικητικό συμβούλιο και άλλα ανώτερα στελέχη που λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις για ολόκληρο τον οργανισμό. Συνήθως, οι αρμοδιότητες αυτών των στελεχών περιλαμβάνουν: τον καθορισμό του σκοπού, της αποστολής και των στόχων του οργανισμού, τον προσδιορισμό βασικών τομέων δραστηριότητας, την κατανομή πόρων σε κάθε δραστηριότητα και τη διαμόρφωση στρατηγικών που καλύπτουν τις εταιρικές δραστηριότητες.

Η εταιρική στρατηγική περιλαμβάνει επίσης ζητήματα της οικονομικής και οργανωτικής δομής της επιχείρησης στο σύνολό της. Οι στρατηγικοί στόχοι σε εταιρικό επίπεδο θα μπορούσαν να είναι, για παράδειγμα, οι εξής: άνοιγμα μιας νέας επιχείρησης στο εξωτερικό ή δημιουργία υπεράκτιας παραγωγής σε μια χώρα με φθηνό εργατικό δυναμικό.

Γενικά, η εταιρική στρατηγική αποφασίζει σε ποια επιχείρηση πρέπει να είναι η επιχείρησή σας και λαμβάνει υπόψη ένα ευρύ φάσμα επιχειρηματικών ευκαιριών.

Η επιχειρηματική στρατηγική είναι το δεύτερο επίπεδο, που συχνά χαρακτηρίζεται ως ανταγωνιστική ή επιχειρηματική στρατηγική. Το θεμελιώδες ερώτημα εδώ είναι: πώς και με ποιον να ανταγωνιστεί κανείς σε μια συγκεκριμένη αγορά; Σε μια εταιρεία, το επίπεδο της επιχείρησης αποτελείται από τους επικεφαλής των επιμέρους επιχειρηματικών μονάδων που περιλαμβάνονται στον οργανισμό, καθώς και από το προσωπικό που τους υποστηρίζει. Ο κύριος ρόλος αυτών των διευθυντών είναι να επεξεργάζονται γενικές πληροφορίες σχετικά με την κατεύθυνση και τις προθέσεις που προέρχονται από το εταιρικό επίπεδο σε συγκεκριμένες στρατηγικές για ομαδικές και μεμονωμένες δραστηριότητες.