Liberal idarəetmə üslubunun nümunəsi. Menecerin idarəetmə üslubları. Mənfi cəhətlər daxildir
Düzgün müəyyən edilmiş və uğurla tətbiq olunan idarəetmə tərzi müəssisənin bütün işçilərinin potensialından ən uğurla istifadə etməyə imkan verir. Müəyyən edilmiş idarəetmə tərzinin köməyi ilə işçilərin işdən məmnunluğuna və məhsuldarlığına nail olunur.
İdarəetmə üslubu menecerin öz tabeçiliyində olan işçilərini idarə etmə üsulu, eləcə də konkret idarəetmə vəziyyətindən asılı olmayaraq menecer davranışının nümunəsidir. Qurulmuş idarəetmə tərzinin köməyi ilə iş məmnunluğuna nail olmaq və işçilərin məhsuldarlığını artırmaq olar. Eyni zamanda, optimal idarəetmə tərzi yoxdur və bu və ya digər idarəetmə üslubunun üstünlüyündən yalnız müəyyən idarəetmə vəziyyəti üçün danışmaq olar.
Aşağıdakı idarəetmə üslubları fərqləndirilir:
Tapşırıq yönümlü Bizaninin iddia etdiyi kimi, lider:
qeyri-kafi işdən şikayətlənir;
ləng işləyən işçiləri daha çox səy göstərməyə təşviq edir;
işin həcminə xüsusi əhəmiyyət verir;
dəmir yumruqla qaydalar;
işçilərinin tam fədakarlıqla işləməsinə diqqət çəkir;
işçiləri təzyiq və manipulyasiya yolu ilə daha da böyük səylər göstərməyə həvəsləndirir;
aşağı işləyən işçilərdən daha yüksək məhsuldarlıq tələb edir.
Halpin-Wiener və Peltz tərəfindən aparılan araşdırmalar göstərir ki, belə liderlər:
tez-tez şəxsiyyət yönümlü menecerlərdən daha çox müdirləri tərəfindən daha müsbət xarakterizə olunur;
menecerlərin “yuxarıda” təsiri varsa, işçiləri tərəfindən müsbət qiymətləndirilir.
Şəxsiyyət yönümlü işçilərin, onların ehtiyac və gözləntilərinin mərkəzdə olduğu yer. Bizaninin sözlərinə görə, rəhbər:
işçilərin sağlamlığına diqqət yetirir; tabeliyində olanlarla yaxşı münasibətlərə diqqət yetirir; tabeliyində olanlarla bərabər davranır;
işçilərini etdikləri və ya etməli olduqları işlərdə dəstəkləyir;
işçilərinin müdafiəsinə qalxır.
Fərd əsasında idarə edən menecer, lakin dərhal işçilərinin tam məmnunluğuna arxalana bilməz. Bunun üçün "yuxarıdakı" menecerin təsiri və hörməti vacibdir, bunun əsasında işçilərin maraqlarını qoruya bilir.
İdarəetmə üslubunda üç problem var:
1. İdarəetmə üslubu ilə əldə ediləcək nəticələr bir araya gətirilməsi mümkün olmayan bir neçə komponentdən ibarətdir.
2. İdarəetmə üslubunun mütləqləşdirilməsi əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi üsulu kimi qəbul edilir.
3. İdarəetmə vəziyyəti dəyişməz olaraq qəbul edilir, halbuki zaman keçdikcə dəyişə bilər və menecer buna uyğun olaraq ayrı-ayrı işçilərə münasibətini dəyişməlidir.
İdarəetmə üslubları bir və ya çoxölçülü ola bilər. Bir qiymətləndirmə meyarı nəzərə alınarsa, idarəetmə üslubu birölçülüdür. Avtoritar, korporativ və digər idarəetmə üslubları birölçülüdür, birinci və ikinci üslublar bir-birindən qütb baxımından fərqlənir.
Avtoritar idarəetmə tərzi. Bu idarəetmə tərzi ilə bütün istehsalat fəaliyyətləri tabeçiliyində olanların iştirakı olmadan menecer tərəfindən təşkil edilir. Bu idarəetmə tərzi cari problemləri həll edərkən istifadə edilə bilər və daxildir O menecerlə tabeliyində olanlar arasında daha böyük təhsil məsafəsi, habelə işçilərin maddi motivasiyası.
Nəzarətçi O, qanuni səlahiyyəti sayəsində tabeliyində olanlara nəzarət edir və onlardan itaət gözləyir. O, tabeliyində olanlara haqq qazandırmadan qərarlar qəbul edir və ondan irəli gəlir ki, tabeliyində olanlardan fərqli olaraq, O məsələni daha yaxşı başa düşmək və biliyi, əlbəttə ki, olmamalıdır. Rəhbərin qərarları tabeliyində olanlar tərəfindən qeyd-şərtsiz yerinə yetirilməli olan əmr xarakteri daşıyır, əks halda onlar özlərinə qarşı sanksiyalar gözləyə bilərlər;
Menecer tabeliyində olanlarla münasibətlərdə məsafə saxlayır, onlara tapşırıqlarını yerinə yetirmək üçün bilməli olduqları faktlar barədə məlumat verir. Onun əmrlərinə əməl edilib-edilməməsinə və nə dərəcədə yerinə yetirilməsinə nəzarət edir. Bir insanın ətrafındakı insanların gözündə mövqeyini vurğulayan işarələr (məsələn, avtomobil) nüfuzlu bir liderin nüfuzunu dəstəkləyir.
yüksək şüur;
yüksək özünü idarə etmə;
uzaqgörənlik;
yaxşı qərar vermə bacarığı;
nüfuzetmə qabiliyyəti.
Tabeliyində olanlar- sifarişlərin ünvançıları. "Nəzəriyyə"yə görə x Və xy:
adi insan tənbəldir və işdən mümkün qədər qaçır;
işçilər iddiasızdır, məsuliyyətdən qorxur və rəhbərlik etmək istəyir;
tabeliyində olanlara təzyiq və onlara qarşı sanksiyalar müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruridir;
Tabeliyində olanların ciddi idarə olunması və onlara özəl nəzarət qaçılmazdır.
Bu idarəetmə tərzində tabeçiliyində olanların motivasiyası çox vaxt məhdud olur, çünki lider sosial cəhətdən geri çəkilir, nümayəndələr, bir qayda olaraq, tabeliyində olanlara daha az maraqlı iş aparır və onlarda təhdid sanksiyaları qorxusunu saxlayır. Tabeliyində olanlar həm rəhbərə, həm də müəssisəyə qarşı biganə olurlar. Onlar menecer tərəfindən qoyulan informasiya maneələrinə görə qeyri-rəsmi vasitələrlə məlumat əldə edirlər.
rəhbərin yeganə səlahiyyət tərəfindən tanınması;
menecerdən verilən əmrlərin tanınması və icrası;
nəzarət etmək hüququna malik olmaq istəyinin olmaması.
Avtoritar üslubun çatışmazlıqları tabeçiliyində olanların müstəqilliyi və inkişafı üçün zəif motivasiyada, habelə işin kəmiyyəti və (və ya) keyfiyyəti ilə bağlı menecerlərdən həddindən artıq tələblər nəticəsində səhv qərarlar vermək təhlükəsindədir.
Korporativ idarəetmə tərzi. Korporativ idarəetmə tərzi ilə istehsal fəaliyyəti menecer və tabeçiliyin qarşılıqlı əlaqəsində təşkil edilir. Bu idarəetmə tərzi işin yaradıcı məzmunu üstünlük təşkil etdikdə və menecer və tabeliyində olanlar üçün təxminən bərabər səviyyəli təhsil, habelə işçi üçün qeyri-maddi həvəsləndirmələr nəzərdə tutduqda istifadə edilə bilər.
Korporativ idarəetmə üslubunun tipik xüsusiyyətləri:
Nəzarətçi tabeliyində olan işçiləri cavabdeh olduğu qərarların qəbulu prosesinə daxil etməklə idarə edir. O, tabeliyində olanlardan konkret kömək gözləyir, onların təklif və etirazlarını nəzərə alaraq qərarlar qəbul edir. İmkan daxilində səlahiyyətlərini verir və yalnız lazım gəldikdə əmrlər verir. Eyni zamanda, o, tabeliyində olanların qabiliyyətlərini tanıyır və hər şeyi bilə bilməyəcəyinin və hər şeyi qabaqcadan görə bilməyəcəyinin fərqindədir. Yalnız işin nəticəsi nəzarət edilir;
Menecer nəinki tapşırıqları yerinə yetirmək üçün bilinməli olan işlərin faktiki vəziyyəti haqqında ətraflı məlumat verir, həm də müəssisə haqqında digər məlumatları da təqdim edir. İnformasiya nəzarət vasitəsi kimi xidmət edir. Liderin ətrafındakı insanların gözündə mövqeyini vurğulayan işarələrə ehtiyacı yoxdur.
Shtopp-a görə korporativ idarəedici direktor üçün tələblər:
açıqlıq;
işçilərə etibar;
fərdi imtiyazlardan imtina;
səlahiyyəti həvalə etmək bacarığı və istəyi;
xidmətə nəzarət;
nəticələrə nəzarət.
Tabeliyində olanlar nisbətən müstəqil şəkildə “gündəlik işi” yerinə yetirə bilən tərəfdaşlar kimi görünürlər. Bu liderlik tərzi ilə tabeliyində olanları qiymətləndirərkən, onlar çox vaxt “nəzəriyyədən” çıxış edirlər saat nəzəriyyələr xy, buna görə:
işləmək istəməməsi təbiətən anadangəlmə deyil, iş şəraitinin pis olmasının nəticəsidir ki, bu da işləməyə təbii həvəsi azaldır;
işçilər məqsədləri nəzərə alır, intizam və özünə nəzarət edir;
müəssisənin məqsədlərinə pul həvəsləndirmələri və fərdi inkişaf imkanlarının təmin edilməsi yolu ilə ən qısa müddətdə nail olunur;
Əlverişli təcrübə ilə işçilər məsuliyyətdən qorxmurlar.
Tabeliyində olanların aktiv mövqeyi onların motivasiyasını artırır, bu da iş nəticələrinin yaxşılaşmasına səbəb olur.
Stopp-a görə korporativ şəkildə idarə olunan tabeçiliyə olan tələblər:
şəxsi məsuliyyət götürmək istəyi və bacarığı;
özünə nəzarət;
nəzarət hüquqlarından istifadə.
Korporativ üslubun üstünlüyü məqsədəuyğun qərarlar qəbul etmək, işçiləri yüksək həvəsləndirmək və menecerin yükünü azaltmaqdır. Bundan əlavə, işçilərin inkişafı dəstəklənir. Dezavantaj - korporativ idarəetmə tərzi qərar qəbulunu ləngidə bilər.
Səlahiyyətlərin verilməsinin idarəetmə üsulu. Bu cür idarəetmə, səlahiyyətlərin və hərəkətlərə görə məsuliyyətin mümkün qədər qərar qəbul edən və həyata keçirən işçilərə verildiyi bir üsuldur. Nümayəndə heyəti müəssisənin istənilən fəaliyyət sahəsinə yönəldilə bilər. Bununla belə, adətən idarəedici idarəetmə funksiyalarını, eləcə də geniş nəticələri olan tapşırıqları həvalə etməkdən çəkinmək lazımdır. Səlahiyyətlər verilərkən menecerdən yük götürülür, işçilərin öz təşəbbüsü dəstəklənir, onların iş motivasiyası və məsuliyyət daşımaq istəyi artır. Bundan əlavə, işçilərə öz məsuliyyətləri ilə bağlı qərarlar qəbul etmək üçün etibar edilməlidir.
Nümayəndə heyətinin idarə edilməsindən uğurla istifadə etmək üçün sizə lazımdır:
işçilərə tapşırıqların verilməsi;
işçilərə səlahiyyətlərin verilməsi;
hərəkətlərə görə məsuliyyəti işçilərə həvalə etmək;
verilmiş səlahiyyətlərin ləğvi və ya bir işçidən digərinə keçməsi imkanlarının aradan qaldırılması;
müstəsna halların tənzimlənməsi qaydasının müəyyən edilməsi;
işçilərin düzgün hərəkətləri zamanı menecerin müdaxiləsi ehtimalının aradan qaldırılması;
səhv baş verdikdə müdirin məcburi müdaxiləsi və xüsusi qaydada həll edilmiş nəticələrin əldə edilməsi;
menecerin liderlik vəzifələrini qəbul etməsi;
müvafiq informasiya sisteminin yaradılması.
Köçürülmüş vəzifələr işçilərin bacarıqlarına uyğun olmalıdır, əsasən homojen və formada tam olmalıdır. Verilən səlahiyyətlər və fəaliyyətlər üçün məsuliyyət əhatə dairəsinə uyğun olmalıdır.
Üstünlüklər nümayəndəlik üsulu ilə idarəetmə:
menecerin boşaldılması;
tez ağıllı qərarlar qəbul etmək bacarığı; işçilərə səlahiyyətlər və işə cəlb olunmaq üçün məsuliyyət verilir;
işçilərin öz təşəbbüsünün və iş motivasiyasının inkişafına kömək etmək.
Nümayəndə heyətinin idarə edilməsinin çatışmazlıqları:
menecer mümkün qədər az maraqlı tapşırıq verir;
iyerarxik əlaqələr qurula bilər;
işçilərə deyil, tapşırıqlara qarşı güclü orientasiya;
iyerarxik əlaqələrin “üfüqi” şəkildə qurulması.
Niyə menecerlər kifayət qədər səlahiyyət vermir?
1. Tabeliyində olanların tapşırıqları kifayət qədər səriştəli yerinə yetirməməsindən qorxmaq (səhv etmək).
2. Tabeliyində olanların səlahiyyətinə inamsızlıq.
3. Tabeliyində olanların yüksək səriştələri çox tez əldə etməsindən qorxmaq.
4. Mənasını itirmək qorxusu və ondan gələn faydalar.
5. Öz nüfuzunu və ya statusunu itirmək qorxusu.
6. Müdirin özünün bu məsələyə nəzarəti itirəcəyindən qorxun.
7. Risk qorxusu.
8. Menecerin özünün yaxşı bacardığı işi başqasına vermək istəməməsi.
9. Tabeliyində olanlara məsləhət və idarə edə bilməmək.
10. Tabeliyində olanlara məsləhət vermək və onları idarə etmək üçün vaxtın olmaması.
Niyə tabeliyində olanlar məsuliyyət daşımağa hazır deyillər?
1. Özünə inamın olmaması.
2. Məlumat çatışmazlığı.
3. Mümkün tənqid qorxusu.
4. Uğurla yerinə yetirilən tapşırıqlara kifayət qədər müsbət cavab verilməməsi.
5. İşçilərin qeyri-kafi motivasiyası.
6. İş yerində mənfi atmosfer.
Necə səlahiyyət vermək olar?
1. Təqdim ediləcək vəzifələri diqqətlə seçin.
2. Təmsil edəcəyiniz şəxsi diqqətlə seçin.
3. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün dəqiq üsullar əvəzinə, əsasən “yekun nəticələri” həvalə edin.
4. Səhvlərin ediləcəyinə və onların bağışlanması lazım olduğuna hazır olun.
5. Tapşırığı başa çatdırmaq üçün kifayət qədər səlahiyyət verin.
6. Nəyin və kimə həvalə olunduğunu başqalarına bildirin.
7. Tədricən həvalə edin və həvalə edilmiş vəzifələri daha mürəkkəbləşdirin.
Müəyyən bir üslubun istifadəsi, eləcə də onun nəticələri bir çox amillərdən asılıdır. Bu, ilk növbədə, liderlik üslublarından birinə tam yiyələnmək, komandanın idarəetməni və bəzən yuxarıdan ona tətbiq edilən liderlik üslubunu dərk etməyə meylidir. İdarəetmə elminə yiyələnərkən səhvlərə yol verməmək çox vacibdir. Müxtəlif səviyyələrdə və müxtəlif müəssisələrdə menecerlərin fəaliyyətinin təhlili mütəxəssislərə menecerlər tərəfindən ən çox yayılmış səhvləri müəyyən etməyə imkan verdi. Müəssisədə kadrların idarə edilməsində on əsas səhvi aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar;
1. Hər şeyi özünüz etmək istəyi.
2. İşlərin öz axarı ilə getməsinə imkan vermək meyli.
3. Müəyyən işçilərə qarşı qərəzli münasibət.
4. Sabit, sxematik və ya doktrina xarakterli münasibətlər.
5. Digər, o cümlədən tənqidi fikirlərə həddindən artıq həssaslıq.
6. Özündən razılıq və ya təkəbbür.
7. İşçilərin təkliflərinə cavab verməmək.
8. İşçinin şəxsiyyətinə açıq-aşkar hörmətsizlik, məsələn, başqalarının qarşısında tənqidə yol vermək.
9. İşçilərə açıq inamsızlıq.
10. Hərəkətlərdə ardıcıllığın olmaması.
Əksinə, uğurlu müəssisələrin təcrübəsi göstərdi ki, bu müəssisələrin rəhbərləri daha çox dərəcədə:
1. məsələ ilə bağlı biliyə dəyər vermək;
2. insanlara bərabər davranmaq;
3. ədalətlə mükafatlandırmaq;
4. səhvləri obyektiv aşkar etmək;
5. etibarlı və sadiq;
6. öz fikirlərindən fərqli olan fikirləri dinləmək;
7. irəliləyişin qiymətləndirilməsi;
8. iş üzrə ekspertlərin səlahiyyətinə malik olmalıdır;
9. qərəzsiz;
10. tənqidə dözmək;
11. uğursuz müəssisələrin rəhbərlərindən daha dəyişməyə qadirdir.
İdarəetmə və ya liderlik tərzi müəssisənin idarə edilməsində ən vacib amildir. Düzgün müəyyən edilmiş və uğurla tətbiq olunan üslub müəssisənin bütün işçilərinin potensialından ən uğurla istifadə etməyə imkan verir. Məhz buna görə də son illərdə bir çox şirkətlər bu məsələyə belə ciddi diqqət yetirirlər.
Ümumiyyətlə, liberal üslub öz palatalarına münasibətdə böyük fəaliyyət azadlığının təmin edilməsi ilə xarakterizə olunur. Bunlar uşaqlar, şagirdlər, tələbələr və ya tabeliyində olanlarla bağlı hərəkətlər ola bilər.
Eyni zamanda, liberal üslub palataların öz qərarlarını vermək və bu cür qərarların nəticələrinə görə məsuliyyət daşımaq hüququnu nəzərdə tutur.
Avtoritar-liberal üslub
Belə bir menecer onun işçilərinin kifayət qədər bilik və təcrübəyə malik ixtisaslı işçilər olduğuna inanır.
Eyni zamanda, bu rəhbərlik tərzi tabeliyində olanların məsuliyyətini heç də inkar etmir. Bacarıqlı rəhbər işçilərinə güvənərək onların işinə daim nəzarət edir və istiqamətləndirir. Və pozuntular baş verdikdə, qaçılmaz olaraq məsuliyyət gəlir.
Ona görə də liderlikdə liberalizmin laqeydlik və özünü yox etmə ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.
Liberal liderlik üslubu analoji liderlik üslubuna bənzəyir, çünki bütün liderlik liderlik formasıdır.
Bu, həm də hörmət və anlayışı nəzərdə tutur, həm də qarşılıqlı məsuliyyəti təmin edir.
Liberal demokratik üslub
Liberal demokratik üslub tabeçiliyində olanların öz fikirlərini ifadə etmək və israr etmək bacarığı ilə xarakterizə olunur. Belə bir rəy komandada müzakirə olunmalıdır.
Lider əksəriyyətin fikrini dinləyir. Onun mövqeyini “bərabərlər arasında birinci” ifadəsi ilə ifadə etmək olar.
Belə bir komandada qərarlar çoxluğun rəyinə uyğun olaraq qəbul edilir. Rəhbər, mövqeyi çoxluğun mövqeyindən fərqli olsa da, geri çəkilir və komandanın fikri ilə razılaşır.
Liberal-icazə verən üslub
Liberal-icazə verən üslub liberal liderlik üslubundan əsaslı şəkildə fərqlənir. Razılıqla söhbət ondan gedir ki, rəhbərin tabeliyində olanların dəqiq nə və necə işlədiyinə tamamilə laqeyd yanaşır.
Bu üslub istər-istəməz fəlakətə və ən azı müdirin işdən çıxarılmasına gətirib çıxaracaq.
Beləliklə, əgər liberal üslubun əsasını insanın müstəqilliyinə və məsuliyyətinə inam təşkil edirsə, liberal-icazə verən üslubun əsasını isə insana və onun işinin nəticələrinə biganəlik təşkil edir.
Liberal liderlik tərzi
Bu üslubun əsas fərqləri həmişə tabeliyində olanlara düzgün münasibət, onların fikirlərini dinləmək bacarığı və istəyidir.
Eyni zamanda, belə bir fikir lider üçün həmişə vacibdir. Onu dinləməyə və onunla razılaşmağa hazırdır.
Bu zaman rəis hər şeydə onunla razılaşmasa belə, tabeçiliyində olanın fikrinə uyğun hərəkət edəcək.
Bu üslub problemlərin birgə müzakirəsi və qərarların qəbulu ilə xarakterizə olunur.
Liberal idarəetmə tərzi
Liberal idarəetmə üslubu həm də tabeçiliyində olanlara yumşaq münasibət ilə xarakterizə olunur.
Liberal üslublu lider komandaya hər kəsin tapşırıqlarını səsləndirir, lakin onların icrasına faktiki nəzarət etmir.
Hər kəs öz vicdanı və vəzifə hissi əsasında işləyir. Bu idarəetmə tərzi yalnız müəyyən çərçivələr olduqda təsirli ola bilər.
Əgər belə məhdudiyyətlər yoxdursa, onda liberal idarəetmə tərzi yalnız həm bütövlükdə təşkilatın maraqlarına, həm də xüsusilə menecerin maraqlarına zərər verəcəkdir.
Liberal valideynlik tərzi
Uşaqları, o cümlədən ailədə tərbiyə etməyin liberal üslubu, ilk növbədə, uşağa hörmətdir, bu, onda kiçik də olsa, bir insanın baxışıdır.
Uşağa öz vaxtını planlaşdırmaq və prioritetlərini müəyyən etmək imkanı verilir. Amma heç kim onu məsuliyyətdən azad etmir.
Belə bir azadlığı əldə edərək, uşaq özü üçün qərar verir, məsələn, tapşırığı tam olaraq nə vaxt yerinə yetirməyə başlamalıdır: indi və ya bir az sonra.
Belə olan halda cəzalandırma ehtimalını dilə gətirməyə belə ehtiyac yoxdur. Uşaq artıq bunu başa düşdüyü başa düşülür.
Hər şey qaydasındadırsa, tapşırıq yerinə yetirilirsə, uşaq həvəslənir və vaxtını planlaşdırmağı öyrənir, həmçinin qərarları üçün məsuliyyətə alışır.
Əks halda, valideyn cəza tətbiq edir və oxşar taktikalara davam edir. Nəticədə uşaqda nizam-intizam inkişaf edir, təfəkkür inkişaf edir, məsuliyyət hissi formalaşır.
Pedaqoji ünsiyyətin liberal üslubu
Müəllimin liberal üslubu uşağın liberal tərbiyəsi ilə bir çox oxşarlıqlara malikdir, çünki hər iki halda məqsəd eynidir - müəyyən əlamətlərin inkişafı.
Bu üslub tanışlığı nəzərdə tutmur, məsafə qorunmalıdır, bu məcburi qaydadır. Ancaq müəllimin liberal üslubu tələbəyə hörməti, laqeydliyin və nifrətin olmamasını nəzərdə tutur.
Liberal pedaqoji fəaliyyət üslubunun nəticəsi şagirddə özünə və nəticədə başqalarına hörmətin formalaşması, habelə öz məsuliyyətini və qəbul edilən qərarların əhəmiyyətini dərk edir.
Liberal ünsiyyət tərzinin üstünlükləri hər zaman insana hörmət və bərabərhüquqlu kimi baxılması, onun potensialını görmək və müstəqil düşünmək və qərar qəbul etmək bacarığıdır.
Bu ifadə liderlik, tədris, uşaq tərbiyəsi və hər hansı şəxsiyyətlərarası münasibətlərlə bağlı doğrudur.
İşçilərlə necə ünsiyyət qurursunuz? Siz hər bir addımı güclü şəkildə idarə edirsinizmi, hər şey öz axarı ilə getsin, fərdi yanaşma tətbiq edin? Bəs necə işləyir? Bu gün biz liderlik üslubları haqqında danışacağıq.Özünüzü rahatlaşdırın, başlayaq!
Və ya bəlkə liderlik tərzi haqqında heç düşünməmisiniz? Biznes yaxşı gedir, onlayn mağaza inkişaf edir, niyə işləri çətinləşdirir? Gəlin Əsas idarəetmə üslublarına, eləcə də hər birinin müsbət və mənfi cəhətlərinə baxaq. Bu, rəhbərliyinizin güclü və zəif tərəflərini başa düşməyə və gələcəkdə hansı üsluba riayət edəcəyinizi müəyyən etməyə kömək edəcək.
Avtoritar üslub və ya “Dediyim kimi, elə də olacaq”
Gennadi Pavloviç P. uzun illərdir komandaya rəhbərlik edir. Necə ki, hələ sovet vaxtı idarəçi olub, indi də idarə edir. Aydındır ki, bu qədər illər ərzində onun üslubu artıq formalaşıb və dəyişdirilə bilməz. Amma belə olmalıdır: Gennadi Pavloviç zarafatdakı göstərişlərə möhkəm inanan müdirlərdən biridir: “1-ci bənd. Rəis həmişə haqlıdır. 2-ci bənd. Rəis səhv edirsə, 1-ci bəndə baxın.” Bəli, bəli, hələ də belə şeylər var. Təəccüblü deyil ki onun komandasında dövriyyə var: yeni cəmiyyətdə yetişmiş, ideyalarını irəli sürməkdən çəkinməyən və müdirinin prinsipləri ilə rastlaşanda çox təəccüblənən gənclər gəlir. Onlar təəccüblənirlər və ayrılırlar - daha sadiq liderlərə. Komandada yalnız əsas nüvə qalır - onilliklər ərzində işləyən və Gennadi Pavloviçin qəribəliklərinə çoxdan öyrəşmiş insanlar. Və hər şey yaxşı olardı, yalnız bu onurğa demək olar ki, tamamilə pensiyaçılardır. onlar yaddırlar - şirkətdə inkişaf yoxdur, hər şey köhnə üsulla gedir. Şirkət yaxşı işləmir.
Belə Gennadiev Pavloviçləri tanıyırsınız? Onlara gənc sahibkarlar nəsli arasında da rast gəlinir. Bir qayda olaraq, çox avtoritar, sərt mühakimə, yalnız öz fikrini tanıyır. Təlimatlardan, əsasnamələrdən, nizamnamələrdən və şirkətin müəyyən edilmiş qaydasından zərrə qədər kənara çıxmağa imkan vermirlər. Onlar tabeçiliyə diqqətlə riayət edirlər - adi insanlarla azadlıq qəbul etmirlər, bu, ağalıq məsələsi deyil. Paradoks budur: onlar öz işçilərinə etibar etmirlər, eyni zamanda iş tapşırıqlarının qüsursuz yerinə yetirilməsini istəyirlər.
Avtoritar üslubun mənfi cəhətləri
- Körpəni hamam suyu ilə çölə ata bilərsiniz: fikirlərə qulaq asmamağa vərdiş edənlər şirkətə qazanc gətirəcək dəyərli fikirləri eşitməmək riski daşıyırlar. Tabeliyində olanlarla qeyri-rəsmi münasibətlərə icazə verməyən hər kəs, həyatının sevgisini və ya onun ən yaxşı dostu ola biləcək birini görməyə bilər. İnsan münasibətləri bəzən əmr zəncirindən kənara çıxır.
- İnadkarlıq hələ inadkarlıq deyil. Təlimatlara fanatik riayət etmək sola bir addım - sağa bir addım icraya bərabərdir - şirkət üçün fəlakətli mövqe. Böyük sahibkarların tərcümeyi-hallarını oxuyun: hamısı etiraf edir ki, qaydalardan kənara çıxmaq, daha geniş düşünmək və yaradıcılığa imkan vermək lazımdır.
- Hər kəs diktatorla işləməyə razı deyil- avtoritar idarəetmə tərzinin hökm sürdüyü şirkətlərdə ixtisarların faizi daha yüksəkdir. Və bir qayda olaraq, ən istedadlılar ayrılır. Belə bir komandada sağ qalanlar fürsətçi və ya mühafizəkardır və heç bir vecinə deyil.
- Belə şirkətlərdə çalışanlar inkişaf etmir, ideya təklif etmir və yeni şeylər öyrənmirlər. Bəlkə də xoşbəxt olardılar - amma niyə, çünki yenə də yerli tanrının əmr etdiyi kimi olacaq. Təşəbbüs cəzalandırıla bildiyinə görə, ümumiyyətlə bunu niyə göstərməyə dəyər?
Avtoritar üslubun üstünlükləri
- Dəmir nizam-intizam. Diktatoru əyləndirmək olmaz: ya onun bütün tələblərini yerinə yetirirsən, ya da küçənin qapısı açıqdır. Bir qayda olaraq, belə bir komandada ən kiçik pozuntuya görə cərimələr tam çiçəklənmədə çiçək açır. Tam təqdimat işçiləri rəhbərliyin istənilən tələbinə itaətkar və razı salır.
- Bütün biznes proseslərinin aydınlığı və şəffaflığı. Diktator boss hər mərhələdə şirkətdə necə və nə baş verdiyini, hansı vəzifələrin həll edildiyini və onları kimin yerinə yetirdiyini dəqiq bilir.
- İşçilər çaşqın olmayacaq, lakin onlar rəislərinin əmrlərini ciddi şəkildə yerinə yetirəcəklər - onlar buna yad deyillər. Demokratik və ya liberal rəhbərlik üslubu ilə buna nail olmaq daha çətindir: fors-major hallar zamanı həm rəhbərlik, həm də işçilər pis havada gəmi kimi fırtınalı ola bilərlər. Və bu, tələsik və səhv qərarlarla doludur.
Demokratik üslub və ya “Gəlin birlikdə düşünək”
Gənc menecer Aleksey K. Gennadi Pavloviçin şirkətini tərk edərək öz biznesini qurdu. O, başqalarının səhvlərindən dərs almağa qərar verdi və başa düşdü ki, əvvəlki iş yerində hökm sürən belə bir diktaturaya yol verməyəcək. Aleksey tabeliyində olanlardan daha çox həmfikir olan gənc işçiləri işə götürdü. İlk günlərdən o, demokratik liderlik tərzinə riayət etməyə başladı: o, işçilərlə şirkətin inkişaf strategiyasını müzakirə etdi, onların fikir və mülahizələrini dinlədi, layihələr üzərində müstəqil işləmək üçün onlara etibar etdi. İşçilər üçün o, sərt rəis deyil, dostu Lexa idi. Bir gün bu, demək olar ki, şirkəti məhv etdi: işçilər rahatlaşdılar və Alekseyi ciddi qəbul etməyi dayandırdılar. Bəziləri gecikməyə başladı, tapşırıqları yerinə yetirmək üçün son tarixləri qaçırdı, və müdirin çaşqınlığına dedi: "Nə olursa olsun, bunu edəcəm, narahat olma!" Qazanclı müştərilərlə sövdələşmələr pozulmağa başlayanda və şirkət qazancını itirəndə gənc iş adamı nəyisə dəyişməyin vaxtı olduğunu başa düşdü.
Demokratik idarəetmə tərzi aldadıcı bir şeydir. Gənc və müasir üçün yeganə məqbul kimi görünür və zamanın ruhuna uyğundur (yaxşı, köhnə üsulla işləməyin!), ancaq cilovu bir az boşalsanız, nəticə çıxar. yuxarıdakı nümunədəki kimi. Demokratiyanın anarxiyaya və yolverilməzliyə çevrilməsinin qarşısını almaq üçün liderin idarəetmə təcrübəsi olmalıdır.
Ümumiyyətlə, demokratik üslub gənc müasir şirkətlərdə həqiqətən prioritetdir. Menecer təkbaşına qərar qəbul etmir - o, komanda ilə məsləhətləşir, beyin fırtınası təşkil edir və hər bir işçinin öz potensialını ortaya qoymasına çalışır. O, özü bərabər işləyir və ya özünə məsləhətçi və ya mentor rolunu təyin edir. Demokratik müdir səhvə yol verirsə, hər şeydə heyəti günahlandırmır, nəticə çıxarır. Eyni zamanda, o, lider olaraq qalır - özünü əsas roldan ayırmır, "burda hamımız bərabərik, uşaqlar" deyə vurğulamır. Yəni komanda komandadır, lakin iyerarxiya aydın şəkildə qurulmalıdır.
Demokratik üslubun mənfi cəhətləri
- Anarxiya ehtimalı, liderin rolunun aşağı salınması və komandada müxalifətin yaranması. Ümumiyyətlə, Aleksey K-nin nümunəsindən istifadə edərək təsvir olunan hər şey.
- Qərarların qəbulu uzun müddət ala bilər. Müzakirədə nə qədər çox insan iştirak etsə, proses bir o qədər uzana bilər. Tapşırıqların təyin edilməsi üçün dəqiq son tarixlər də günü xilas edəcək. Məsələn, təkmilləşdirmə təkliflərinin müzakirəsi və tətbiqi üçün 3 gün verilir - bir saniyədən çox deyil. Bu, işçiləri intizamlandırır və biznes proseslərini sürətləndirir.
Demokratik üslubun üstünlükləri
Səhvlərdən qaçınsanız, demokratik üslub yaratmaq üçün əsas ola bilər.
- Komanda ruhunu gücləndirir işçiləri bir məqsədlə birləşdirən həqiqi həmfikir insanlar edir. Şirkət öz missiyasını və dəyərlərini, gələcək illər üçün əsas vəzifələri və ümumi Böyük İdeyasını işləyib hazırlasa yaxşıdır.
- İşdə səhvlərin sayını azaldır. Problemin həllində nə qədər çox insan iştirak etsə, optimal variantın tapılma şansı bir o qədər çox olar. Sadəcə unutmayın ki, müzakirələr uzanmamalıdır.
- Minimum kadr dövriyyəsi.Əgər siz onun dəyərlərini və məqsədlərini bölüşürsünüzsə və bir ümumi məqsədə qoşulduğunuzu hiss edirsinizsə, niyə komandadan ayrılırsınız? Düzdü, ehtiyac yoxdur. İşçilər demokratik idarəetmə tərzinə malik şirkətləri nadir hallarda tərk edirlər (əlbəttə ki, onlar komandaya qoşulub ümumi dəyərləri bölüşürlərsə).
Şəxsiyyət yönümlü üslub və ya "Qorxma, mən səninləyəm"
Olqa B. həm Gennadi Pavloviç, həm də Aleksey ilə işləyirdi. Qadın həm avtoritar, həm də demokratik üslubun müsbət və mənfi tərəflərinin olduğunu başa düşdü və fərqli davranmağa qərar verdi. Əslində, o, yeni bir şey ortaya qoymadı - tamamilə fərdi yanaşmadan istifadə etdi. Olqa bunu başa düşdü Hər bir işçi ilə özünəməxsus şəkildə işləmək lazımdır, biri üçün uyğun olan isə digəri üçün qəti şəkildə qəbuledilməzdir. Məsələn, sakit bir insan ümumi planlaşdırma görüşlərində və beyin fırtınası sessiyalarında utancaq ola bilər, lakin şəxsi söhbət zamanı o, yaradıcı fikirlərlə partlamağa başlayacaq. Bayquş adamı üçün səhər saat 9-da ofisə gəlmək çətindir - başı aydın deyil, işlər getmir, amma axşam ən məhsuldar vaxt gəlir. Olqa bir neçə yoldaşı üçün sərbəst cədvəl təşkil etdi və introvertlərə planlaşdırma iclasında hamının gözü qarşısında danışmamağa icazə verdi. İşçilər yaxşı münasibəti yüksək qiymətləndirdilər və müdiri “anamız” adlandırmağa başladılar. Ancaq məlhəmdə milçək olmayan heç bir yer yoxdur: yaxşı münasibəti zəiflik hesab edən və işə açıq şəkildə laqeyd yanaşmağa başlayan bir qrup insan tez ortaya çıxdı. Olqa narahat idi, canını qurtaran söhbətlər etdi və yalnız komanda günahkarların işdən çıxarılması üçün kollektiv ərizə təqdim etdikdə cəsarətli addım atmağa qərar verdi.
Fərdi yanaşma tətbiq etmək düzgün addımdır. Tipik olaraq, bu tip müdirlər (adətən qadınlar) işçilərini daha yaxından tanımaq üçün psixoloji testlər keçirməyi, korporativ partiyalar və görüşlər təşkil etməyi xoşlayırlar. Bununla belə, işçilərini həddən artıq qorumamalısınız: siz ana toyuq deyilsiniz, onlar da köməksiz toyuqlar deyil. İnanın, amma yoxlayın, ana yox, patron olun - bu nağılın əxlaqıdır.
Şəxsiyyət mərkəzli yanaşmanın çatışmazlıqları
- Bir qayda olaraq, bu tip patronlar yumşaq, həssas insanlardır. Onlar üçün yaxşı münasibətlər şirkətin mənfəətindən və inkişafından daha vacibdir. Buna görə də, nə qədər kədərli olsa da, yumşaq bir patron tez "yeyə bilər" onun daha bacarıqlı həmkarları və ya tabeliyində olanlar arasından kimsə.
- Yoxluq. Bu cür menecerlər aydın göstərişlər vermək və tapşırıqların yerinə yetirilməsi prosesini izləmək əvəzinə ya hər şeyi özləri edir, ya da sonsuz gecikmələri bağışlayırlar. Oyanın uşaqlar, bu biznesdir! Burada sərt qərarlar qəbul etməli və böyük risklər götürməlisən, əks halda iflasa uğramaq riski daşıyırsan.
Fərdi yanaşmanın üstünlükləri
- Komandada yaxşı münasibətlər.İnsan münasibətləri işçilərin yarısı üçün bəlkə də ən vacib şeydir. Anlayışlı bir patron tapmaq şansınız varsa, maaşın aşağı olmasına və kiçik karyera perspektivlərinə baxmayaraq, bir çoxları bu vəzifəni əlləri və dişləri ilə saxlayacaqlar.
- Böhran vəziyyətində işçilər müdirin arxasında dayanacaq və şirkətin dağılmasına imkan verməyəcəklər. “Birimiz hamımız üçün, hamımız birimiz üçün” - bu şüar hələ də işləyir.
Bəs bunu necə etmək lazımdır?
Üç üslubun hər birində öz qüsurlarımızı tapdıq. Beləliklə, hansı idarəetmə tərzini seçməlisiniz və tabeliyində olanlarla necə davranmalısınız? Təbii ki, çox şey şəxsiyyətinizdən və xarakter tipinizdən asılıdır. Təbiətcə diktator heç vaxt “sümük salmaz” və hər bir işçinin şəxsiyyətinə əhəmiyyət verməz. Amma sakit, ağıllı qadın, sadəcə olaraq, yumruğunu masaya çırpmaq və tabeliyində olanları işə məcbur etmək iqtidarında deyil.
Nə etməli? Vəziyyətdən asılı olaraq idarəetmə üslublarını birləşdirin. Buna situasiya idarəetməsi deyilir. Məsələn, fors-major vəziyyət yaranarsa, diktator rejimini işə salmalı və vəziyyəti xilas edə biləcək aydın göstərişlər verməlisiniz. İşçinin işinin öhdəsindən gəlmədiyini görsəniz, fərdi yanaşmadan istifadə edin, şəxslə şəxsən ünsiyyət qurun, onu nəyin narahat etdiyini öyrənin. Əgər yeni problemi həll etmək lazımdırsa, demokratik üsluba riayət edin, bütün işçilərin fikirlərini öyrənin və problemi birlikdə həll edin. Üstəlik, eyni şəxslə qarşılıqlı əlaqədə belə, müxtəlif idarəetmə üslublarından istifadə etmək mümkündür - yenidən vəziyyətdən asılı olaraq. Haradasa sərt lider olmaq, haradasa müdrik bir mentor olmaq, bəzən lazımi ata dəstəyi vermək. Çoxsaylı idarəetmə üslubları arasında məharətlə keçməyə kömək edəcək qrafik.
Təbii ki, bunun üçün təcrübəli rəhbər və kifayət qədər çevik insan olmaq lazımdır. Bütün bunlar zamanla gəlir. Uğurlar sənə, hər şey yoluna düşsün!
Liberal (qarışdırmayan) liderlik üslubu, tabeliyində olanların öz qərarlarını vermək azadlığına malik olması ilə xarakterizə olunur. Məqsədlərini müəyyənləşdirmək və işlərinə nəzarət etmək üçün onlara demək olar ki, tam sərbəstlik verilir.
Liberal üslub menecerin idarəetmədə minimal iştirakı, onun fəaliyyətində əhatə dairəsinin olmaması, təşəbbüsün olmaması və daim yuxarıdan göstəriş gözləməsi, problemlərin həlli və onların əlverişsiz olduqda nəticələri üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəməməsi ilə xarakterizə olunur.
Liberal menecer tabeçiliyində olan işçilərin işinə az qarışır və ümumiyyətlə, digər şöbələrlə münasibətlərdə vasitəçi kimi çıxış edir; Hərəkətlərində qeyri-sabitdir, başqalarının təsirinə asanlıqla düşür, şəraitə təslim olur və özünü onlara təslim edir, əvvəllər qəbul edilmiş qərarı heç bir səbəb olmadan ləğv edə bilir. Bir qayda olaraq, o, çox ehtiyatlı davranır, görünür, öz səriştəsinə və buna görə də xidmət iyerarxiyasında tutduğu mövqeyə əmin deyil.
O, tabeliyində olan işçilərlə münasibətlərində son dərəcə nəzakətli və mehribandır, onlara hörmətlə yanaşır, problemlərinin həllinə kömək etməyə çalışır. Tənqidləri və mülahizələri dinləməyə hazıram. Ancaq əksər hallarda təklif olunan fikirləri həyata keçirmək və ifadə olunan istəkləri (istəkləri) təmin etmək qeyri-mümkün olur.
O, tabeliyində olanlardan kifayət qədər tələbkar deyil, onlarla münasibətləri korlamaq istəmir, çox vaxt kəskin tədbirlərdən qaçır, elə olur ki, onları bu və ya digər işə sövq edir. Əgər tabeliyində olan şəxs öz göstərişlərini yerinə yetirmək istəyini nümayiş etdirmirsə, o, intizamsız tabeliyində olanı məcbur etməkdənsə, tələb olunan işi özü görməyə üstünlük verir.
Liberal lider “yox” demək hüququndan nadir hallarda istifadə edir və asanlıqla mümkün olmayan vədlər verir. O, öz prinsiplərinə sadiqlik onun rəhbərlərinin və tabeliyində olanların gözündə populyarlığına təhlükə törədirsə, onlara etinasız yanaşmağa qadirdir.
Rəhbərləri ondan mövcud qaydalara və ya davranış qaydalarına uyğun olmayan bir iş görməyi tələb etdikdə, onun belə bir tələbi təmin etməkdən imtina etmək hüququna malik olması ağlına belə gəlmir.
Liberal üslubun lideri heç bir açıq şəkildə təşkilatçılıq qabiliyyətini göstərmir, tabeçiliyində olanların hərəkətlərini nizamsız və zəif şəkildə idarə edir və tənzimləyir və nəticədə idarəetmə problemlərinin həlli kifayət qədər effektiv deyil.
Çətin, hətta daha da ekstremal situasiyalarda: yuxarıdan gözlənilməz xahiş, iclasda qəfil məsələnin qaldırılması və sair hallarda öz mövqeyini müdafiə edə bilmir. O, tez-tez hüquqlarının məhdudlaşdırılmasına istinad edir və buna görə də bu və ya digər qərar qəbul etməyə imkanı yoxdur. Mövcud qaydalara və vəzifə təlimatlarına qeyd-şərtsiz riayət edilməsini vurğulayır.
Belə bir lider, hər şey rəflərə qoyulduqda və nisbətən nadir hallarda orijinal qərarlar qəbul etməyə və tabeliyində olanların işlərinə qarışmağa ehtiyac olduqda belə bir fəaliyyət təşkilinə üstünlük verir.
Böyük fəaliyyət azadlığına malik olan tabeçiliyində olanlar bundan öz mülahizələri ilə istifadə edirlər. Problemləri özləri qoyurlar və onların həlli yollarını seçirlər. Nəticə etibarilə, fərdi işlərin yerinə yetirilməsi perspektivləri işçilərin özlərinin əhval-ruhiyyəsindən və maraqlarından asılıdır.
Liberal liderin meydana çıxması bir çox səbəblərlə izah oluna bilər. Əksər hallarda belə liderlər təbiətcə qətiyyətsiz və xoş xasiyyətli insanlardır, od kimi çəkişmələrdən və münaqişələrdən qorxurlar.
Digər səbəb komandanın imkanlarının əhəmiyyətini və onun qarşısındakı borcunu lazımınca qiymətləndirməməkdir. Nəhayət, o, maraqlarının müəyyən bir sahəsi tərəfindən tamamilə ələ keçirilən, lakin təşkilatçılıq istedadından məhrum olan yüksək yaradıcı bir insana çevrilə bilər, nəticədə liderin vəzifələri onun gücündən kənara çıxır.
Bəzən belə bir lider karyera üçün qətiyyən can atmır və yanlış yerdə olduğunu anlayaraq bunu daha hazırlıqlı birinə verməyə hazırdır.
Liberal idarəetmə üslubu, ilk növbədə, təşkilatın işçilərinə müstəqil məqsədlər qoymaq, onlara nail olmaq və görülən işin nəticələrini qiymətləndirmək üçün tam hüquqlu olması ilə xarakterizə olunur. Menecer praktiki olaraq prosesə müdaxilə etmədən yalnız nəticə istəyəcək.
Liberal idarəetmə üslubunun xüsusiyyətləri
Belə bir qərəz var ki, liberal üslub tabeçiliyində olanları heç nə ilə məhdudlaşdırmamağa çalışan liberal liderin fəaliyyətinə əsaslanır, bunu onlara tam etibar etməsi, aktiv olmaması və məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəməməsi ilə şərtlənir. hər hansı ciddi problemi həll edən təşkilat, yüksək rəhbərliyin göstərişlərinə əməl etməyə üstünlük verir.
Bununla belə, hər bir liberal lider təşkilatın əlində təşəbbüsü olmayan “piyada” deyil. Çox vaxt menecerlər bir sıra səbəblərə görə sözügedən idarəetmə tərzini şüurlu şəkildə seçirlər.
Məsələn, liberal idarəetmə üslubundan istifadə bütün növ elmi-texniki inkişaflarda iştirak edən təşkilatlarla bağlıdır. Məsələ burasındadır ki, bu təşkilatların işçiləri yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir, öz işinin ustalarıdır, onlar üçün yaradıcılıq hər şeydən əvvəl gəlir və onlara hədsiz nəzarət və rəhbərliyin hədsiz təzyiqi, məlum olduğu kimi, belə hallarda yaxşı heç nəyə gətirib çıxara bilməz. .
Fəaliyyəti etimad və əməkdaşlığa əsaslanan şirkətlərdə də liberal idarəetmə tərzi özünü doğruldur. Bu cür təşkilatların işçiləri gördükləri işdə həqiqətən maraqlı olurlar və ümumi məqsədlərə çatmaq üçün birləşirlər. Belə şirkətlərdə ciddi nəzarətin olması onların fəaliyyətinə dağıdıcı təsir göstərə, işçilərin təşəbbüskarlığını və müəssisənin xeyrinə işləmək istəyini boğa bilər.
Liberal idarəetmə tərzinin çatışmazlıqları
Liberal idarəetmə tərzinin əhəmiyyətli çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, menecer tərəfindən bəzi səhvlərə yol verilərsə, bu idarəetmə tərzi təşkilatın fəaliyyətini pozaraq və sistemində nifaq yaradaraq asanlıqla icazə verən bir üsluba çevrilə bilər.
Liberal menecer özünü və işçilərini diqqətlə izləməli, menecerlə tabeliyində olanlar arasında məsafənin o qədər böyük olduğu bir vəziyyətdən qaçmalıdır ki, işçilər onun mövcudluğuna heç bir əhəmiyyət verməzlər.
Hal-hazırda təşkilatlarda rəhbər vəzifələr çox vaxt bu işdə heç bir bacarığı olmayan insanlar tərəfindən tutulur. Bu cür menecerlər, bir qayda olaraq, təşkilatın işində iştirak etmək istəməməsi, məsuliyyəti öz çiyinlərindən başqalarının üzərinə atması, hərəkətlərində uyğunsuzluq, şirkətdə baş verən hər şeyə laqeydlik və laqeydlik ilə xarakterizə olunur.
Liberal lider, idarəetmə keyfiyyətləri olmadığı halda, tabeliyində olanlardan və yuxarılardan imtina edə bilməməsi ilə xarakterizə olunur, o, asanlıqla vədlər verir, lakin onları demək olar ki, yerinə yetirmir;
Bir qayda olaraq, belə bir insan öz güclü tərəflərindən və öz səriştəsindən əmin deyil, çox ehtiyatlıdır. Rəsmi iyerarxiyada öz yerini tutmayan liberal menecer liderlik mövqeyində özünü narahat hiss edir, şüuraltı səviyyədə özünü sıravi işçilərlə eyniləşdirməyə çalışır. Belə bir lider öz rəsmi mövqeyinə diqqət çəkmədən tabeliyində olanlarla bərabər əsasda ünsiyyət qurmağa üstünlük verir.
Beləliklə, təşkilatda razılığa iki əsas səbəb kömək edir: menecerin şirkət işləri ilə məşğul olmaq istəməməsi, həmçinin menecerin idarəetmə keyfiyyətlərinin olmaması.