ملامح تطوير استراتيجية الشركة. استراتيجية الشركة، تطوير استراتيجية الشركة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة OJSC Gazprom

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر وعناصر ومراحل تكوين الثقافة المؤسسية. الخصائص العامة لنظام إدارة شركة Plyos LLC، وتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية والثقافة المؤسسية للمنظمة. وضع خطة العمل والتوصيات لتحسينها.

أطروحة، أضيفت في 27/07/2010


مفاهيم ومبادئ بناء نظام الإدارة وطرق تقييم فعاليته. وصف موجز للصناعة والمؤسسات وتحليل SWOT لشركة Quinta LLC. تقييم فعالية نظام الإدارة الحالي، وتطوير أساليب تحسينه.

أطروحة، أضيفت في 06/04/2011


الخصائص العامة للمؤسسة التعليمية محل الدراسة وهيكلها التنظيمي وتحليل نظام إدارتها. تصنيف المشاكل الرئيسية في المؤسسة التعليمية وأساليب تطوير طرق حلها وتقييم الآفاق.

تمت إضافة أعمال الدورة في 26/03/2019


دراسة سلوك المنشأة في الظروف التنافسية. مراجعة نظام الإدارة الإستراتيجية لوكالة السفر LABYRINTH Company LLC. تحليل البيئة الخارجية والداخلية والفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف في المؤسسة. تطوير استراتيجية التنويع.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 13/02/2013


السمات التنظيمية والقانونية لعمل المؤسسة. تحليل بيئتها الخارجية والداخلية وهيكلها وثقافة إدارتها. الدعم القانوني لنظام الإدارة وتقييم قدرته التنافسية. تطوير استراتيجية تطوير الشركة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/05/2015


المهمة وخصائص الخدمة ومكانتها في السوق والمزايا التنافسية وربحية الشركة وربحيتها. تحليل البيئة الخارجية في تشكيل الإستراتيجية وعوامل النجاح الرئيسية والفرص والتهديدات. تطوير نموذج الخريطة الإستراتيجية.

تمت إضافة أعمال الدورة في 27/03/2016


ميزات التقييم وإصدار الشهادات لموظفي الإدارة. الخصائص العامة للمؤسسة التعليمية الخاصة "مدرسة البكالوريوس" وتحليل نظام إدارة شؤون الموظفين تكاليف تدريب الأخصائي الذي اجتاز إجراء "مركز التقييم".

أطروحة، أضيفت في 24/10/2012

التحليل السابق يمهد الطريق لتطوير خطوات استراتيجية لتحسين أداء شركة متنوعة. يعتمد الاستنتاج الرئيسي حول ما يجب القيام به على الاستنتاجات المتعلقة بمجموعة الأنشطة الكاملة في محفظة الأعمال، والتي يمكن التوصل إليها من خلال الإجابة على العديد من الأسئلة الرئيسية.

هل تحتوي محفظة الأعمال على وحدات أعمال كافية تعمل في صناعات جذابة للغاية؟

هل تحتوي محفظة الأعمال على عدد كبير جدًا من الوحدات المنتهية أو الشركات التي تحمل علامة استفهام؟

هل هناك تفاوت بين عدد وحدات الأعمال في مرحلتي النضج والانحدار، وهل هو كبير لدرجة أنه قد يؤدي إلى تباطؤ نمو الشركات؟

هل تمتلك الشركة ما يكفي من الأبقار النقدية لتمويل النجوم والفائزين الناشئين؟

هل يمكن الاعتماد على الأنشطة الأساسية للشركة لتحقيق أرباح مضمونة و/أو تدفقات نقدية؟

هل محفظة الأعمال عرضة للتقلبات الموسمية أو الأزمات؟

هل تحتوي محفظة الأنشطة التجارية على أنشطة لا تحتاجها الشركة؟

هل الشركة مثقلة بعدد كبير جدًا من وحدات الأعمال في وضع تنافسي متوسط/ضعيف؟

هل سيضع هيكل محفظة الأعمال الشركة في وضع جيد في المستقبل؟

تشير الإجابات على الأسئلة إلى ما إذا كان ينبغي لواضعي استراتيجية الشركات النظر في تصفية أنشطة معينة، أو إجراء عمليات استحواذ جديدة، أو إعادة هيكلة محفظة الأعمال.

معيار النشاط التجاري

المعيار الجيد للجاذبية الاستراتيجية والمالية لمحفظة أعمال الشركة المتنوعة هو القدرة على تحقيق أهداف الشركة من خلال مجموعة الأنشطة الحالية. في هذه الحالة، لا تتطلب استراتيجية الشركة تغييرات كبيرة. ومع ذلك، إذا كان هناك احتمال بعدم تحقيق بعض الأهداف، فيمكن لمطوري إستراتيجية الشركة اتخاذ بعض الإجراءات لإزالة هذا التناقض.

1. تغيير الخطط الإستراتيجية لبعض (أو كل) وحدات الأعمال في محفظة الأعمال. ويتضمن ذلك الجهود المؤسسية المتجددة لتحسين أداء وحدات الأعمال القائمة. يمكن لمديري الشركات الضغط على مديري الأقسام لتحقيق نتائج أداء أفضل. ومع ذلك، فإن السعي لتحقيق أهداف قصيرة المدى لتحسين أداء وحدات الأعمال مع الإفراط في الحماس في حل هذه المشكلة يمكن أن يضر بإمكانية التحسين على المدى الطويل. إن التخلي عن تكاليف الحفاظ على الوضع التنافسي للشركة على المدى الطويل من أجل تحسين النتائج المالية على المدى القصير يعد استراتيجية محفوفة بالمخاطر. وفي كل الأحوال، هناك حد لزيادة إنتاجية وحدات العمل لتحقيق أهدافها.

2. إضافة وحدات عمل جديدة إلى محفظة أنشطة الأعمال. إن النمو في النشاط التجاري من خلال الاستحواذ على شركات جديدة و/أو من خلال إنشاء وحدات أعمال جديدة من قبل الشركة نفسها يؤدي إلى ظهور أسئلة إضافية تتعلق بالاستراتيجية. إن توسيع محفظة الشركة يعني دراسة النقاط التالية بعناية: 1) ما هي أنواع الأنشطة التي يجب الحصول عليها (ذات صلة أو غير ذات صلة)؛ 2) ما ينبغي أن يكون حجم الاستحواذ؛ 3) كيف سيتناسب القسم الجديد مع الهيكل الحالي للشركة؛ 4) ما هي الميزات المحددة التي يجب الانتباه إليها عند الاستحواذ على شركة؛ 5) ما إذا كان من الممكن تمويل وحدات الأعمال المستحوذ عليها دون تخفيض الاستثمارات المطلوبة لتغطية احتياجات وحدات الأعمال القائمة. ومع ذلك، فإن إضافة وحدات أعمال جديدة يعد أحد الخيارات الإستراتيجية الرئيسية التي تستخدمها الشركات المتنوعة غالبًا لتجنب الأداء المالي الضعيف.

3. التخلي عن وحدات الأعمال الضعيفة أو غير المربحة. والمرشحون الأكثر احتمالاً للتخلص منهم هم وحدات الأعمال التي تتمتع بمراكز تنافسية ضعيفة أو تعمل في صناعات غير جذابة نسبياً. وبطبيعة الحال، يمكن استخدام الأموال الناتجة عن تصفية الأقسام الضعيفة أو غير المربحة لتمويل عمليات الاستحواذ الجديدة، أو المبادرات الاستراتيجية في الأقسام المتبقية، أو سداد الديون.

4. تشكيل التحالفات كمحاولة لتغيير الظروف التي تسبب ضعف الأداء. وفي بعض الحالات، يمكن أن تساعد التحالفات مع الشركات المحلية أو الأجنبية، والجمعيات التجارية، والموردين، والعملاء، ومجموعات الاتصال1 على تحسين آفاق التنمية غير المواتية. يمكن أن يصبح إنشاء أو دعم أي مجموعة سياسية أداة ضغط قوية إلى حد ما عند حل مشاكل التصدير وقضايا الضرائب وتنظيم الأنشطة التجارية.

5. إعادة النظر في أهداف الشركة (التركيز على نتائج أداء أكثر تواضعاً). قد تؤدي ظروف السوق غير المواتية أو الانكماش الوشيك في واحدة أو أكثر من وحدات العمل الرئيسية إلى جعل أهداف الشركة بعيدة المنال. الطموح المفرط عند تحديد الأهداف يمكن أن يؤدي أيضًا إلى ذلك. إن تقليص الفجوة بين الأداء المطلوب والأداء الفعلي قد يتطلب مراجعة أهداف الشركة لجعلها تتماشى مع الوضع الراهن.

عادة ما تكون هذه المراجعة للأهداف هي الخيار الأخير الذي يتم اللجوء إليه عندما لا تؤدي جميع الإجراءات الأخرى إلى النتيجة المرجوة.

6. مجموعة الاتصال – أي مجموعة لها مصلحة حقيقية أو محتملة في المنظمة أو تؤثر على قدرتها على تحقيق أهدافها (على سبيل المثال، السلطات المحلية). - ملحوظة. علمي إد.

إيجاد فرص تنويع إضافية

تتبع الشركات التي تتبع استراتيجية التنويع غير الأساسية تلك الأنشطة التي توفر أفضل النتائج المالية، بغض النظر عن الصناعة التي تعمل فيها.

أحد الأسئلة الرئيسية عند تطوير استراتيجية الشركة لشركة متنوعة هو: "ما إذا كان يجب اتباع استراتيجية التنويع في المستقبل، وإذا كان الأمر كذلك، كيفية اختيار الصناعة والأعمال المناسبة." بالنسبة للشركات التي تستخدم استراتيجية التنويع غير الأساسية، فإن مسألة الاتجاه لمزيد من التنويع تظل مفتوحة: البحث عن مرشحين لاستراتيجية التنويع غير الأساسية.

يعتمد الاستحواذ على المعايير المالية أكثر من المعايير الصناعية أو الإستراتيجية.

عند اتخاذ قرار بشأن إدراج الأنشطة غير الأساسية في محفظة الأعمال، يتم أخذ عدة نقاط في الاعتبار، على وجه الخصوص: ما إذا كانت وحدات الأعمال الجديدة (عمليات الاستحواذ الجديدة) حيوية لتحسين أداء الشركة ككل؛ ما إذا كان ينبغي للشركة استغلال فرصة الاستحواذ على شركة واحدة أو أكثر، لأن هذا من شأنه أن يمنع الشركات الأخرى من محاولة شراء تلك الشركات؛ ما إذا كان الوقت قد حان لمثل هذه عمليات الاستحواذ (قد تكون إدارة الشركة غارقة تمامًا في المخاوف بشأن محفظة الأعمال الحالية).

تبحث الشركات التي تتبع استراتيجية التنويع الأساسية عن صناعات جذابة تتمتع بدرجة عالية من الملاءمة الاستراتيجية.

أما بالنسبة لاستراتيجية التنويع الأساسية، فإن الهدف من البحث عن صناعات جديدة هو تحديد الصناعات التي تتوافق سلاسل قيمتها مع سلاسل القيمة لواحدة أو أكثر من وحدات الأعمال المدرجة في محفظة الأنشطة التجارية. الارتباط الداخلي (القرابة)1 قد يتعلق بما يلي: 1) منتج أو عملية البحث والتطوير؛ 2) فرص الإنتاج أو التجميع المشترك؛ 3) الأنشطة التسويقية أو قنوات التوزيع أو مشاركة العلامة التجارية؛ 4) المستهلكين العاديين (أي تقاطع قطاعات السوق)؛ 5) فرص خدمة ما بعد البيع المشتركة؛ 6) المعرفة في مجال الإدارة - وبعبارة أخرى، أي مجال يمكن أن يكون هناك توافق بين السوق والإنتاج والإدارة.

في هذه الحالة، عند الحديث عن الروابط الداخلية بين وحدات الأعمال المختلفة وارتباطها، يعني المؤلف تشابه وظائف أو عمليات معينة يتم تنفيذها. - ملحوظة. علمي إد.

بمجرد تحديد الأنشطة ذات الصلة استراتيجيًا خارج محفظة أعمال الشركة المتنوعة لوحدات الأعمال ذات الصلة، يجب على مطوري إستراتيجية الشركة تحديد وحدات الأعمال ذات الإمكانات الأكبر للميزة التنافسية (من خلال خفض التكاليف، ونقل المهارات، وما إلى ذلك) ووحدات الأعمال ذات الفوائد القليلة من التوافق الاستراتيجي. ويعتمد حجم إمكانية تحقيق الميزة التنافسية على ما إذا كانت فوائد التوافق الاستراتيجي كافية من منظور تنافسي؛ وكم سيتعين عليك إنفاقه للاستفادة من هذه المزايا؛ مدى صعوبة تنسيق أو دمج الاتصالات الداخلية بين وحدات العمل. في كثير من الأحيان، يُظهر التحليل الدقيق أنه على الرغم من أن وحدات الأعمال لديها الكثير من القواسم المشتركة وأن هناك روابط داخلية فعلية ومحتملة بينها، إلا أن جزءًا صغيرًا فقط من هذه الروابط له أهمية استراتيجية لخلق ميزة تنافسية كبيرة.

تخصيص موارد الشركة

لتحقيق أداء أفضل بين وحدات الأعمال التي تشكل محفظة أعمال الشركة المتنوعة، يحتاج مديرو الشركات إلى تخصيص الموارد المتاحة بشكل فعال. ويجب عليهم تحويل الموارد من المناطق ذات الفرص المنخفضة إلى المناطق ذات الفرص العالية. يعد التخلص من الأنشطة الهامشية 1 أحد أفضل الطرق لتحرير الأصول المستخدمة بشكل غير منتج لنقلها إلى أقسام أخرى. كما تعمل الأموال الإضافية من شركات البقر الحلوب وأقسام الحصاد على زيادة ثروة الشركة. توجد الفرص التالية لتخصيص الموارد: 1) تمويل مجالات النشاط الحالية من أجل تعزيزها وتوسيعها؛ 2) الاستحواذ على الشركات للاستيلاء على مناصب في الصناعات الجديدة؛ 3) تمويل الشركات الاستثمارية التي تركز على الأبحاث طويلة المدى؛ 4) سداد الديون طويلة الأجل؛ 5) زيادة الأرباح. 6) إعادة شراء أسهم الشركة. الفرص الثلاث الأولى استراتيجية، والثلاث الأخيرة مالية. ومن الناحية المثالية، يجب أن يكون لدى الشركة أموال كافية لخدمة النوايا الاستراتيجية والمالية. إذا لم يكن الأمر كذلك، فإن النوايا الإستراتيجية تعتبر ذات أولوية، إلا في ظروف خاصة.

تم تطوير استراتيجية الشركة لضمان تحقيق الأهداف العامة (الاستراتيجية) للتطوير المستقبلي للمؤسسة. ويشمل هيكلة الإجراءات الاستراتيجية التي تضمن تحقيق أهداف المؤسسة، وفقا لمستويات الإدارة والمجالات الوظيفية لنشاطها.

تمثل الإستراتيجية مجموعة من القرارات والإجراءات الإدارية لتخصيص موارد المؤسسة وتحقيق مزايا تنافسية طويلة المدى في الأسواق المستهدفة. في عملية وضع الإستراتيجية، يتم توضيح ما يلي: وضع السوق الذي سيضمن تحقيق الأهداف التنموية الشاملة للمؤسسة، والاستراتيجيات اللازمة لتحقيق هذا الوضع والحفاظ عليه، مع مراعاة توفير المزايا التنافسية و الكفاءة المخططة للأنشطة التجارية.

سلسلة الإستراتيجية- التحديد والعرض المنهجي للمشكلات الإستراتيجية الرئيسية لتطوير المؤسسة وبرامج الإجراءات المحددة المقابلة لتحقيق النتيجة المرجوة على المدى الطويل.

وتختلف أهمية مثل هذه المشكلات تبعا للفرص والتهديدات التي توفرها البيئة الخارجية، فضلا عن نقاط القوة والضعف لدى المؤسسة مقارنة بمنافسيها. لذلك، لتحديد الإستراتيجية، من المهم جدًا تحديد المشكلات الحاسمة التي يحدد حلها تحقيق الأهداف التنموية للمؤسسة على المدى القصير والطويل.

يتم تنفيذ عملية تشكيل استراتيجية تطوير المؤسسة على مراحل: تشكيل استراتيجية المؤسسة الأساسية (وتسمى أيضًا العامة)، وتشكيل استراتيجية المنافسة (الاستراتيجيات)، وتشكيل الاستراتيجيات الوظيفية والتشغيلية (الحالية).

يتضمن تشكيل استراتيجية التطوير العامة حل مهمتين رئيسيتين: اختيار البدائل المتعلقة بالتنمية الشاملة للمؤسسة (نمو رأس مالها)، وكذلك اتخاذ قرار بشأن التكامل و (أو) تنويع الأنشطة. عند اتخاذ قرار بشأن التنويع، يتم تحديد وحدات الأعمال الرئيسية (الأقسام الهيكلية) للمؤسسة المسؤولة عن تطوير عمل معين، ويتم اتخاذ القرار بشأن كيفية توزيع الموارد فيما بينها.

يتضمن تشكيل استراتيجية المنافسة تحديد تطور الاتجاهات الرئيسية للنشاط التجاري (أعمال محددة) للمؤسسة. تحدد هذه الاستراتيجيات، التي تسمى استراتيجية الأعمال، إجراءات (استراتيجيات) محددة لاحتلال مكانة معينة للمؤسسة والحفاظ عليها في السوق (الأسواق) المستهدفة من خلال إنشاء وتعزيز ميزاتها التنافسية واستغلال الفرص الجديدة والحماية من التهديدات التي تحددها البيئة الخارجية. . أحد العناصر الأساسية لاستراتيجية العمل هو تطوير نقاط القوة في أنشطة المؤسسة والتعويض (الحد) المحتمل لنقاط ضعفها. تقوم المؤسسة المتنوعة (الشركة) بتطوير استراتيجيات العمل لكل وحدة عمل (قسم).

يتم تطوير الاستراتيجيات الوظيفية لكل مجال وظيفي في المؤسسة. وهي تهدف إلى تطوير وتعزيز نقاط القوة في المؤسسة فيما يتعلق بالمنافسين وتقليل نقاط الضعف فيها. ومن أمثلة هذه الاستراتيجيات: استراتيجية البحث والتطوير، واستراتيجية التسويق، والابتكار، والمالية، والإنتاج، واستراتيجية شؤون الموظفين وغيرها.

يتم تطوير الإستراتيجية بالتسلسل التالي:

تطوير استراتيجية عامة لتطوير المؤسسة (اختيار البديل الأساسي) واتخاذ القرار بشأن تكامل و (أو) تنويع المؤسسة.

اختيار المنطقة الجغرافية المتوقع التنفيذ فيها.

تعريف إحدى استراتيجيات المنافسة الأساسية: قيادة التكلفة أو التمايز أو مكانة السوق فيما يتعلق بنوع معين من المنتج (الخدمة).

تحديد الحصة السوقية (الوضعية السوقية) التي من المتوقع أن يشغلها عمل معين.

تعريف العلاقة بين المنتج والسوق (اختراق السوق، تطوير السوق، تطوير المنتج، أو التنويع) التي يجب أن تكون أساس المفهوم التسويقي.

تحديد المنتج (نطاق المنتجات) وسياسة التسعير والسعر.

اختيار استراتيجية لاحتلال السوق والاحتفاظ به أثناء تطوير المؤسسة: المنافسة أو توسيع السوق.

تحديد المؤهلات والخبرة العملية اللازمة للتغلب على المنافسة.

تحديد الحاجة وإمكانية التعاون لتحقيق مكانة المؤسسة في السوق وتنفيذ الإستراتيجية المختارة.

هل تحتاج الشركة إلى استراتيجية مؤسسية؟ والمسألة أبعد ما تكون عن الخمول، لأن الشركات تستثمر أموالا كبيرة في تطوير الاتجاهات الاستراتيجية للتنمية. في الوقت الحاضر، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للبحث في مشاكل تحسين حوكمة الشركات على أساس نهج استراتيجي.

تحتاج المنظمات إلى استراتيجيات لإيجاد طريقة لتحقيق أهدافها ورسالتها. تتضمن عملية تطوير الإستراتيجية دائمًا الإجابة على سؤال "كيف؟": كيف نحقق الأهداف؟ كيفية القضاء على المنافسين؟ كيفية تحقيق المزايا التنافسية؟ كيفية تعزيز موقف الشركة على المدى الطويل؟ كيفية جعل الرؤية الاستراتيجية للإدارة حقيقة واقعة؟ مطلوب استراتيجية للشركة بأكملها ككل، ولروابط الاتصال الفردية الخاصة بها، مثل البحث والتجارة والمبيعات والتسويق والتمويل والموارد البشرية، وما إلى ذلك. وتعتمد الاستراتيجية العامة للشركة على نموذج سلوك الشركة و أفكار جديدة يقترحها المديرون.

تخضع استراتيجية المنظمة للتطوير المستمر، لأنه ليس من الممكن دائمًا التفكير في كل التفاصيل مسبقًا ثم العمل دون تغييرات لفترة طويلة. أثناء عملية تطوير الإستراتيجية، هناك حاجة مستمرة للاستجابة للتحولات التي تحدث داخل الشركة أو خارجها. إن طبيعة المنافسة الديناميكية والتي لا يمكن التنبؤ بها في كثير من الأحيان، والارتفاع والانخفاض الواعد في الأسعار، والتغيرات بين المنافسين الصناعيين الرئيسيين، واللوائح الجديدة، وخفض أو توسيع الحواجز التجارية، وعدد لا نهاية له من الأحداث الأخرى تؤثر على الاستراتيجية، مما يساهم في تقادمها وفقدان المزيد من الوظائف. .

نظرًا لوجود بعض التغييرات التي يجب الاستجابة لها باستمرار، فإن الشركات لديها الفرصة للعثور على ما يسمى بـ "النوافذ الإستراتيجية" وفتحها. وبالتالي، فإن مهمة تحسين الإستراتيجية تكون دائمًا في ذروة أهميتها. يجب أن تجمع استراتيجية الشركة دائمًا بين السلوك المخطط والمدروس، بالإضافة إلى القدرة على الاستجابة للتغيرات غير المتوقعة.

في الشركات المتنوعة، يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بأساليب الإدارة والاتجاهات الجديدة للتنمية من قبل إدارة الشركات ومديري المؤسسات ورؤساء الأقسام الوظيفية الكبيرة داخل الشركة ككل أو من خلال التخصص الصناعي (الإنتاج والتسويق والمبيعات والتمويل والموارد البشرية، وما إلى ذلك)، ومديري المصانع ومندوبي المبيعات الإقليميين والمديرين المتوسطين.

في شركة متنوعة، يتم تطوير الأنواع الأربعة التالية من الاستراتيجية التنظيمية.

• 1. استراتيجية الشركة - استراتيجية الشركة ومجالات نشاطها ككل.
• 2. استراتيجية العمل - استراتيجية لكل مجال على حدة من أنشطة الشركة.
• 3. الإستراتيجية الوظيفية - إستراتيجية لكل جزء وظيفي أو مجال نشاط.
• 4. الإستراتيجية التشغيلية - إستراتيجية الوحدات الهيكلية الرئيسية (المصانع ومندوبي المبيعات الإقليميين والأقسام ضمن مجالات النشاط الوظيفية).

تهدف استراتيجية الشركة إلى إيجاد طرق وأساليب لشركة متنوعة لتأسيس مبادئ أعمالها في مختلف الصناعات، بالإضافة إلى الإجراءات والأساليب التي تساهم في تحسين أداء مجموعات الشركات التي تنوعت فيها الشركة. تهدف استراتيجية العمل إلى التفكير من خلال الإجراءات والأساليب المرتبطة بالإدارة الفعالة في مجال عمل معين. تهدف استراتيجية العمل إلى إيجاد آليات لتحقيق مراكز تنافسية قوية على المدى الطويل.

تم تطوير استراتيجية وظيفية لإدارة الأنشطة المستمرة لقسم معين (البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والتوزيع والتمويل والموارد البشرية وما إلى ذلك) أو لمجال وظيفي رئيسي ضمن مجال معين من النشاط.

تهدف الاستراتيجيات التشغيلية إلى تحديد طرق إدارة الوحدات التنظيمية الرئيسية (المصانع، أقسام المبيعات، المستودعات)، وكذلك ضمان تنفيذ المهام التشغيلية ذات الأهمية الاستراتيجية (شراء المواد، إدارة المخزون، إصلاح المعدات، النقل، الحملات الإعلانية).

يتم تطوير استراتيجية تنويع الشركات في المقام الأول استجابة لحالة أو تغيرات المنتج والسوق والصناعة والوضع التنافسي والتكنولوجيا. يعتمد بدء عملية التنويع أم لا جزئيًا على فرص نمو الشركة في صناعتها الحالية وموقعها التنافسي.

إن تطوير استراتيجيات التنمية من خلال التنويع له ما يبرره إذا:

• - النوع الحالي لنشاط الشركة لا يوفر سوى فرصة ضئيلة للنمو أو الربحية؛
• - أن تكون مراكز المنافسين قوية جدًا أو أن السوق الأساسي في تراجع؛
• - يمكن للأعمال الجديدة تحقيق تأثير تآزري؛
• - تمتلك الشركة الموارد المالية الكافية للاستثمار في مجالات الأعمال المختلفة.

أولا، يجب على الشركة تقييم قدرة قرار التنويع على تعزيز عوائد الأسهم بناء على المعايير التالية.

• 1. معيار الجاذبيةيجب أن تكون الصناعة المختارة للتنويع جذابة بما فيه الكفاية من وجهة نظر الحصول على عائد جيد على الاستثمار. يتم تحديد الجاذبية الحقيقية من خلال وجود الظروف المواتية لتحقيق المستوى الأمثل من المنافسة وتطوير بيئة السوق التي من شأنها أن تساهم في ضمان الربحية على المدى الطويل.
• 2. معيار تكلفة الدخوللا ينبغي أن تكون تكاليف الدخول إلى صناعة جديدة مرتفعة للغاية حتى لا تضعف فرص الربح. كلما كانت الصناعة أكثر جاذبية، كلما زادت تكلفة الدخول إليها. إن حواجز الدخول أمام الشركات الجديدة تكون مرتفعة دائماً، وإلا فإن تدفق "الوافدين الجدد" من شأنه أن يقلل من احتمالات ربح الشركات الأخرى إلى "الصفر". وبالتالي، فإن شراء شركة تعمل بالفعل في هذا المجال يعد عملية مكلفة للغاية. رسوم الدخول الكبيرة إلى صناعة جديدة تقلل من احتمالية زيادة عوائد الأسهم.
• 3. معيار الفوائد الإضافية.يجب على الشركة التي تقوم بالتنويع أن تبذل بعض الجهد لخلق ميزة تنافسية في الأعمال الجديدة، أو يجب أن توفر الأعمال الجديدة بعض الإمكانات للحفاظ على ميزة تنافسية في العمليات الحالية للشركة. إن خلق ميزة تنافسية لم تكن موجودة من قبل يؤدي إلى إمكانية تحقيق أرباح إضافية وزيادة عوائد الأسهم.

إذا كانت أنشطة التنويع التي تقوم بها الشركة تفي بالمعايير الثلاثة المذكورة أعلاه، فإن لديها قدرة أكبر على توليد عوائد إضافية على الأسهم. إذا تم استيفاء معيار واحد أو اثنين فقط، فإن التنويع يثير مخاوف كبيرة. هناك ثلاثة أنواع رئيسية من استراتيجيات التنويع.

استراتيجية التنويع المركزةيعتمد على البحث عن فرص إضافية واستخدامها لإنتاج منتجات جديدة تتوافق مع القدرات الحالية للشركة، حتى لو كانت تستهدف مجموعات المستهلكين الأخرى. في هذه الحالة، يظل الإنتاج الحالي هو النشاط الرئيسي للشركة، وينشأ إنتاج جديد على أساس قدراتها الإضافية (التكنولوجية والتسويقية وما إلى ذلك). الهدف في هذه الحالة هو تحقيق التآزر وتوسيع السوق المحتملة للشركة.

استراتيجية التنويع الأفقييهدف إلى إيجاد آفاق للنمو في السوق الحالي من خلال إطلاق منتجات جديدة مخصصة لعملاء الشركة، حتى لو لم تكن هذه المنتجات مرتبطة من الناحية التكنولوجية بمرافق الإنتاج المتاحة للشركة. عند تنفيذ هذه الإستراتيجية، يجب على الشركة التركيز على إنتاج المنتجات التي لا علاقة لها من الناحية التكنولوجية بإنتاجها الرئيسي، والتي من شأنها استخدام القدرات الحالية للشركة، على سبيل المثال، في مجال ترويج البضائع في السوق. أحد الشروط المهمة لتنفيذ هذه الإستراتيجية هو تقييم الشركة لكفاءتها في إنتاج منتج جديد.

استراتيجية تنويع التكتلاتيهدف إلى تطوير الأنشطة التي لا تتعلق بالملف التقليدي للشركة، سواء من الناحية التكنولوجية أو التجارية. تعد هذه واحدة من أصعب الاستراتيجيات في التنفيذ، حيث أن الشركة بمساعدتها تحصل على فرصة لدخول مجالات جديدة من النشاط. عند تنفيذ استراتيجية تنويع التكتل، فإن هدف الشركة هو تجديد أعمالها.

يتضمن تطوير استراتيجية الشركة لشركة متنوعة أربعة أنواع من الإجراءات.

• 1. إجراءات لتحقيق التنويع.المشكلة الرئيسية للتنويع هي مشكلة تحديد نطاق النشاط، على وجه الخصوص - في أي الصناعات ستعمل الشركة وكيف: من خلال فتح شركة جديدة أو الاستحواذ على شركة حالية (قائد مستقر، شركة مشكلة حديثًا، شركة إشكالية) شركة، ولكن مع فرص محتملة جيدة). وهذا أمر ضروري لفهم ما إذا كان التنويع سيقتصر على عدد قليل من الصناعات أم سينتشر إلى العديد من الصناعات.
• 2. إجراءات لتحسين الأداء العام في الصناعات التي تعمل فيها الشركة بالفعل.ومع ترسيخ الشركة لمكانتها في صناعات مختارة، تركز استراتيجية الشركة على طرق تحسين الأداء في جميع مجالات أنشطة الشركة. ويجب اتخاذ القرارات المتعلقة بتعزيز الوضع التنافسي على المدى الطويل وربحية المؤسسات التي تستثمر الأموال فيها. ويمكن للشركات الأم أن تساعد الشركات التابعة على تحقيق المزيد من النجاح من خلال تمويل تحسينات إضافية في القدرات والكفاءة، أو توفير تكنولوجيا الإدارة والدراية الفنية المفقودة، أو الاستحواذ على شركة أخرى في نفس الصناعة أو تتمتع بمكانة قوية في السوق، أو دمج اتجاهين في اتجاه أكثر فعالية.
• 3. إيجاد طرق للحصول على تأثير تآزري بين وحدات الأعمال المترابطة وتحويله إلى ميزة تنافسية.من خلال التوسع في الأعمال التجارية ذات التقنيات المماثلة، والعمليات وقنوات التوزيع المماثلة، ونفس العملاء، أو ظروف أخرى مماثلة، تكتسب الشركة ميزة على شركة تنتقل إلى أعمال جديدة تمامًا في صناعات غير ذات صلة. ومع التنويع ذي الصلة، تتمتع الشركة بفرصة نقل المهارات والخبرات في العمل مع الأسهم، وبالتالي تقليل التكاليف الإجمالية، وزيادة القدرة التنافسية لبعض منتجات الشركة، وتحسين قدرات بعض الأقسام التي يمكن أن توفر ميزة تنافسية. كلما كان الارتباط وثيقا بين مختلف مجالات أنشطة الشركة، كلما زادت احتمالات الجهود المشتركة وتحقيق الميزة التنافسية. وبطبيعة الحال، ما يجعل التنويع ذو الصلة جذابا هو الجهد المشترك الذي يمكن أن يحقق نتائج الأداء (التوافق الاستراتيجي التآزري بين وحدات الأعمال ذات الصلة) التي لن يمكن تحقيقها إذا عملت كل وحدة بشكل مستقل.
• 4. تحديد أولويات الاستثمار ونقل موارد المؤسسة إلى المجالات الواعدة.تختلف مجالات النشاط المختلفة لشركة متنوعة عن بعضها البعض من حيث استثمار أموال إضافية. يحتاج رئيس الشركة إلى تصنيف مدى جاذبية الاستثمار في مختلف مجالات النشاط من أجل تخصيص الأموال للمجالات الواعدة.

قد تأخذ استراتيجية الشركة في الاعتبار تنوع وحدات الأعمال، مثل تلك التي تحقق أرباحًا منخفضة باستمرار أو التي تعمل في صناعات غير جذابة بشكل خطير. إن تقييد حرية الاستثمار في الإنتاج غير المنتج يسمح بإعادة توزيع الأموال على وحدات الأعمال الواعدة أو إنفاقها على تمويل الاستحواذ على شركات جديدة جذابة من جميع وجهات النظر. يتم تطوير استراتيجية الشركة من قبل كبار المديرين، الذين يتحملون المسؤولية الرئيسية عن تحليل الرسائل والتوصيات الواردة من المديرين ذوي المستوى الأدنى. يمكن أيضًا أن يشارك كبار مديري الإنتاجات الرئيسية في تطوير استراتيجية الشركة، خاصة إذا كان الأمر يتعلق بالإنتاج الذي يرأسونه. تتم مراجعة القرارات الإستراتيجية الرئيسية واتخاذها من قبل مجلس إدارة الشركة.

مقدمة

1 طبيعة ودور استراتيجية الشركة

1.1 جوهر استراتيجية الشركة

1.2 دور استراتيجية الشركة

2 مبادئ تطوير وتنفيذ استراتيجية الشركة

2.1 مستويات الإدارة الإستراتيجية

2.2 إدارة الإستراتيجية

خاتمة

مقدمة

في الوقت الحالي، يتم تشكيل الشروط والمتطلبات الأساسية للاستخدام الواسع النطاق لأساليب ووسائل تطوير الإدارة الإستراتيجية للمؤسسات الكبيرة وحتى الشركات الصغيرة في روسيا. وفي هذا الصدد، تقوم العديد من المؤسسات بتطوير استراتيجيات تهدف إلى تحقيق أقصى قدر من الأداء في جميع مجالات عملها. يجب على كل مدير تقريبًا أن يساهم في إنشاء نقطة انطلاق للنمو الجذري للمؤسسة.

موضوع مشروع الدورة هو "استراتيجية الشركة".

الهدف هو تحديد جوهر ودراسة ميزات استراتيجية الشركة لأي مؤسسة.

تكمن أهمية الموضوع المختار في أن الاستراتيجيات التي تم تطويرها وتحليلها بكفاءة هي أداة لفهم مكانة الشركة في السوق والتأثير عليها.

الهدف هو تعريف جوهر ودراسة الاستراتيجية، والموضوع هو استراتيجية الشركة.

تم خلال مشروع الدورة استخدام الأساليب التالية: نموذج مستويات الإدارة الإستراتيجية، الهرم الاستراتيجي ونموذج تطوير الإستراتيجية بناء على قدرات المنظمة.

أهداف مشروع الدورة هي كما يلي:

1. تحديد جوهر ودور استراتيجية الشركة.

2. دراسة وتحليل مستويات الإدارة الإستراتيجية.

3. دراسة نماذج تطوير الإستراتيجية.

1. جوهر ودور استراتيجية الشركة

1.1 مع قوة استراتيجية الشركة

في عالم المنافسة الكاملة، تكون جميع المنتجات متجانسة. هناك عدد لا يحصى من المشترين والبائعين الذين لديهم إمكانية الوصول إلى المعلومات الكاملة ولكن ليس لديهم أي تأثير على سعر البضائع التي يشترونها. في مثل هذا العالم، ليست هناك حاجة إلى استراتيجية، ولا توجد أي فائدة من وجود واحدة منها.

ومع ذلك، فإن معظم الأسواق ليست قادرة على المنافسة بشكل كامل؛ فهي نادرة وغير متكافئة. فإما أن يكون عدد المشترين والبائعين محدودا، أو تكون المنتجات غير متجانسة، أو أن تدفقات المعلومات مشوهة، أو أن بعض الشركات تتمتع بميزة، حيث تتمتع بشروط أولية فريدة لا يمكن للآخرين إعادة إنتاجها، أو أن الإمدادات محدودة. تساعد الإستراتيجية المطورة بعناية الشركة على الاستفادة من أوجه القصور في السوق الموجودة بسبب الظروف التنافسية غير الكاملة، وبالتالي يمكن أن تلعب دورًا مهمًا في تعظيم الأرباح. في مثل هذه الحالة، اتباع الاستراتيجية له غرضين حيويين.

يتعلق أحدهما بالوضع الخارجي للشركة بالنسبة لمنافسيها في الصناعة. باستخدام نقاط القوة والضعف في الشركة بشكل صحيح، والاستجابة بشكل مناسب لتهديدات وفرص السوق، يمكن للاستراتيجية الفعالة أن تخلق ميزة تنافسية تجعل أرباح الشركة أعلى من متوسط ​​الصناعة. ولذلك، فإن فهم البيئة التي تتنافس فيها الشركة أمر مهم للغاية عند صياغة أي استراتيجية.

الهدف الثاني للاستراتيجية هو التنسيق الداخلي لجميع أنشطة الشركة واستثماراتها. تتضمن الإستراتيجية اختيار موضع في سوق المنتجات دون مراعاة الكفاءة التي تم بها هذا الاختيار. بمجرد تحديد موقع الشركة في السوق، يجب أن تكون جميع أنشطتها (بدءًا من أبحاث المنتجات وتطويرها وحتى تسويق المنتجات) متسقة مع هذا الوضع ومع بعضها البعض. ويجب أن تتم الاستثمارات بنفس الطريقة: يجب أن يعزز كل منها الآخر، وأن يؤدي تراكمها بمرور الوقت إلى ظهور مزايا تنافسية جديدة وأكثر أهمية.

بشكل عام، الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات والإجراءات التي تهدف إلى خلق ميزة تنافسية مستدامة، بالإضافة إلى مجموعة من الأدوات التحليلية لفهم مكانة الشركة في السوق وتأثيرها.

هناك العديد من التعريفات لاستراتيجية الشركة. تم استخدام المصطلح في الأصل لوصف مجموعة من القرارات التي تحدد أهداف الشركة، وتطوير السياسات الأساسية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف، وإنشاء قائمة من الشركات التي يجب على الشركة أن تسعى جاهدة لامتلاكها.

إذا أخذنا هذا المصطلح حرفيًا، فهذا يعني أن استراتيجية الشركة يجب أن تعالج أي مشكلة استراتيجية قد تواجهها الشركة.

في الوقت الحاضر، تعد استراتيجية الشركة هي الطريقة التي تخلق بها الشركة القيمة من خلال تشكيل وتنسيق أعمالها في الأسواق المختلفة.

هذا التعريف له ثلاثة جوانب مهمة.

أولاً، هناك تركيز على خلق القيمة باعتباره الهدف النهائي لاستراتيجية الشركة. ما إذا كان يتم توزيع هذه القيمة بين المساهمين أو ما إذا كانت الأطراف المعنية الأخرى تشارك في التقسيم هو قرار يتخذه أولئك الذين يديرون الشركة.

أما المحور الثاني فيركز على قدرات الشركة في أسواق متعددة (التكوين)، بما في ذلك منتجاتها وأقسامها الجغرافية والرأسية.

ويركز الثالث على كيفية إدارة الشركة لأنشطتها وأعمالها التي تقع ضمن التسلسل الهرمي للشركة (التنسيق). إنه يدرك أهمية تنفيذ وصياغة استراتيجية الشركة.

وبشكل عام، تساهم استراتيجية الشركة في فهم استراتيجية العمل، تمامًا كما تقوم الأخيرة بدورها بإبلاغ التحليل. وهو يركز على العلاقة بين الشركة ككل وأجزائها، في المقام الأول على ما إذا كان أداء وحدات الأعمال يتحسن أو يسوء بسبب حقيقة أنها جزء من الشركة.

1.2 دور استراتيجية الشركة

الشركات الناجحة هي الشركات التي تركز جهودها على المجالات الاستراتيجية. لتلبية احتياجات العملاء، يجب على المؤسسة اتباع استراتيجية تنظيمية شاملة. تساعدك الإستراتيجية الجيدة على الحفاظ على مكانتك في السوق المستهدفة وتعزيزها لفترة طويلة، مما يؤدي باستمرار إلى تلبية احتياجات المستهلك بشكل أفضل من المنافسين.

استراتيجية الشركة هي وسيلة للتنقل في قطاع السوق، بما في ذلك مقارنة بالمنافسين. هذه هي خطة التدابير التي وضعتها المنظمة للحصول على التفوق المستدام على منافسيها.

تجيب الإستراتيجية على الأسئلة التالية:

ما هي مصادر القدرة التنافسية المستدامة للشركة؟

كيف تضع الشركة نفسها بالنسبة للمنافسين لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة؟

ما هي الأولويات الاستراتيجية الرئيسية للشركة؟

لذلك، بشكل عام، فإن دور استراتيجية الشركة هو أنها دليل للإجراءات المتضافرة التي تقود المؤسسة إلى النجاح في السوق من خلال التفوق على منافسيها في تلبية احتياجات العملاء. صياغة الإستراتيجية هي المهمة الرئيسية للمالك والرئيس التنفيذي للشركة؛ وتقع ترجمة هذه الاستراتيجية إلى نتائج ملموسة على عاتق مديري المستوى المتوسط ​​ومديري المشاريع.

2 مبادئ تطوير وتنفيذ استراتيجية الشركة

2.1 مستويات الإدارة الإستراتيجية

لذا فإن الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات والإجراءات التي تهدف إلى خلق ميزة تنافسية مستدامة. لكي تتمكن الشركة من تعظيم قيمتها الاقتصادية، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هناك ثلاثة مستويات من الاستراتيجيات مرتبطة بشكل لا ينفصم، ويعد تحليلها ضروريًا لتحقيق الأهداف المحددة. دعونا نفكر في ثلاثة مستويات - مستوى الشركة، أو مستوى المؤسسة، أو استراتيجية العمل والوظيفة.

يتم عرض المستويات الهرمية الثلاثة لاستراتيجية الشركة في الشكل 1.

الشكل 1 - نموذج مستويات الإدارة الإستراتيجية

استراتيجية الشركة - المستوى الأول. فهو يحدد المنظمة ككل، وسلوك أقسامها أو وحدات أعمالها، وخطوط الإنتاج، التي يتيح لنا الجمع بينها رؤية الشركة ككيان، ويجيب على السؤال: ما العمل الذي تعمل فيه الشركة؟ وتشمل الأنشطة الاستراتيجية على مستوى الشركات، على سبيل المثال، الاستحواذ على شركات جديدة، وتوسيع أو تقليص الشركات القائمة، وإنشاء مشاريع مشتركة.

يتم تمثيل مستوى الإدارة المؤسسية من قبل الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي، رئيس الشركة، وما إلى ذلك)، ومجلس الإدارة، وغيرهم من كبار الموظفين الذين يتخذون القرارات الإستراتيجية للمؤسسة بأكملها. عادةً ما تشمل مسؤوليات هؤلاء المديرين التنفيذيين ما يلي: تحديد غرض المنظمة ورسالتها وأهدافها، وتحديد مجالات النشاط الرئيسية، وتخصيص الموارد لكل نشاط، وصياغة الاستراتيجيات التي تغطي أنشطة الشركة.

تتضمن استراتيجية الشركة أيضًا قضايا الهيكل المالي والتنظيمي للمؤسسة ككل. يمكن أن تكون الأهداف الإستراتيجية على مستوى الشركات، على سبيل المثال، ما يلي: فتح مشروع جديد في الخارج أو إنشاء إنتاج خارجي في بلد يتمتع بعمالة رخيصة.

بشكل عام، تحدد استراتيجية الشركة نوع العمل الذي يجب أن تعمل فيه شركتك وتأخذ في الاعتبار مجموعة واسعة من الفرص التجارية.

استراتيجية العمل هي المستوى الثاني، وغالباً ما توصف بأنها استراتيجية تنافسية أو تجارية. والسؤال الأساسي هنا هو: كيف ومع من نتنافس في سوق معينة؟ في الشركة، يتكون مستوى المؤسسة من رؤساء وحدات الأعمال الفردية المدرجة في المنظمة، بالإضافة إلى الموظفين الذين يدعمونهم. يتمثل الدور الرئيسي لهؤلاء المديرين في معالجة المعلومات العامة حول الاتجاه والنوايا القادمة من مستوى الشركة إلى استراتيجيات محددة للأنشطة الجماعية والفردية.